Taller:

Anlisis Estratgico

Contenido

Que es estrategia?

Historia.
Pensadores
Como

Estratgicos contemporneos.

pensar estratgicamente.

Visin.
Misin.
Valores

organizacionales.

Objetivos

Estratgicos.

Contenido

Anlisis FODA.

Matriz FODA.

Anlisis Interno.

Anlisis Externo.

Estrategias Genricas.

Ventaja Diferencial, Competitiva, Comparativa.

 Que es la estrategia ?

 Todos los competidores que persisten en el

tiempo tienen que mantener, por
diferenciacin, una ventaja singular sobre
todos los dems. La esencia de la estrategia
empresarial a largo plazo es el manejo de
dicha diferenciacin.

BCG

Las 5 P`s de la Estrategia

Posicin

Plan

Pauta de
Accin

Estrategia

Patrn

Perspectiva

Historia

 Paso

de ser una estrategia militar para

utilizarse para todo.

La

primera gran civilizacin utilizaba la

estrategia de cooperacin.

El

termino estrategia aparece en Grecia (S.V

a.c) luego en el siglo XVIII los jesuitas
recopilan un libro en latn de Suntzu y su
Arte de la Guerra.

 El arte de la Guerra
Toda

Guerra esta basada en el engao.

El arte supremo de la guerra es someter el
enemigo sin combate.
Tomarlo todo intacto, lo mas intacto posible,e s
el verdadero objetivo de la estrategia.
Si tus fuerzas con 10 veces superiores a las
del adversario rodealo; si son 5 veces
superiores, atacalo; si son 2 veces superiores
dividelo
Si los emisarios del enemigo llegan muy
sumisos preparaos para la guerra.

El concepto militar de la
Estrategia

La estrategia implica la intervencin de la fuerza para la

resolucin de un concepto.

Napoleon Bonaparte ( 1769

1811)

La Victoria pertenece al ms perseverante.

En

la guerra como en el amor, para acabar

es necesario verse de cerca.

1era Revolucion Industrial

(S.XVIII)
James

Watt.- Maquina a vapor.

sector agricola.

Fortalecimiento del

El

vapor cede el paso al petroleo y la gasolina.

.- Centrales Hidroelectricas

Edison

( 1882)

2da Revolucion Industrial (S.XIX)

2da Revolucion Industrial (S.XIX)

Aparece

el Taylorismo: Teoria de la
Racionalizacion del trabajo
- Crecimiento Empresarial conlleva a
la produccion en masa.
- A cada obrero hay que asignarle
siempre la misma funcin provocando
as una efectividad mayor en el trabajo.
- Resumir la forma de trabajo y hacerlo
en el menor tiempo posible.

Nacimiento de las primera

estrategias contemporaneas
La

produccion masiva trae como

consecuencia:
- Que se produzca mas por lo tanto
se vende mas y barato.
- Para vender mas barato se
necesita invertir en maquinarias.
- Por lo tanto las industrias que no
crezcan o innoven desapareceran.

Nacimiento de las primeras

estrategias contemporaneas
Evitar competencias.
Estrategia Horizontal

Repartirse el mercado.

Estrategia Vertical

Evitar el ingreso de
nuevos competidores.
Asegurar cadena de
valor.

Se reducen los riesgos

de superproduccion.

Pensadores Contemporaneos

Henri Fayol ( 1841 1925)

14

principios de la Administracion:

Division del trabajo.

- Centralizacion.
Autoridad.
- Remuneracion.
Disciplina.
- Jerarquia
Unidad de Mando.
- Orden.
Unidad de Direccion.
- Equidad
Subordinacion del interes
- Estabilidad
Individual al bien comun.
del personal
- Espritu de grupo.
- Iniciativa

Polticas
la calidad
total:1993)
Edwardpara
Demming
( 1900
1.- Ser constante en el propsito de mejorar los productos
y los servicios
2.- Adoptar la nueva filosofa
3.- No depender ms de la inspeccin masiva
4.- Acabar con la practica de adjudicar contratos de
compras basndose nicamente en el
precio
5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de
produccin
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo
7.- Instituir el liderazgo

8.- Desterrar el temor

9.- Derribar las barreras que hay entre las reas de la
organizacin
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
produccin para la fuerza laboral
11.- Eliminar las cuotas numricas
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de
orgullo que produce un trabajo bien
hecho
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y
entrenamiento
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

7 enfermedades mortales.

7 pecados del servicio.

Definir los obstaculos de una buena administracin.

Henry Ford (1863 1947)

El

modelo T es el auto de todos los

hombres de Amrica".

"Yo construir

un auto para la gran

multitud...tan barato que ningn
hombre sea incapaz de tenerlo".

En

1920 un Ford modelo T sala

cada 10 segundos de la lnea de
montaje.

Peter Drucker ( 1909 .......)

The practice of Management:

- Disminuir la brecha entre lo que puede y lo
que debe hacerse, entre los lderes de la
gestin y el trmino medio".
- Un buen gerente tiene que tener la
capacidad de atraer y de retener a los mejores
trabajadores del conocimiento.
- Adecuada toma de decisiones estratgicas.

Henry Mintzberg
La

estructura organizacional antes que la estrategia.

Las

La

7 Ss

tercera Ola

Tom Peters
Alvin Toffler

Michael Porter
5

fuerzas competitivas de la industria.

Cadena de Valor.
Anlisis de Competitividad.
Estrategias genricas.

La

reingeniera

Michael Hammer & James Champy

Gary Hamel & Prahalad

La

ventaja distintiva.

Abraham Maslow
La pirmide de las necesidades.

Robert Kaplan
Cuadro de Mando Integral.

Empresarios Estrategas
Alfred
Lee

Sloan.- General Motors.

Iacocca.- Chrysler.

Jack

Welch.- General Electric.

Michael
Bill

Dell.- Dell Computers.

Gates.- Microsoft.

Como pensar estratgicamente

 El mtodo del estratega es simplemente

cuestionar los supuestos existentes con una
sola pregunta: Por que? Y hacerles esta
pregunta sin descanso a los que tienen la
responsabilidad por la manera actual de
hacer las cosas hasta que se aburran

Kenichi Ohmae

Etapas del Pensamiento Estratgico No

Adecuado
Fenmenos

Proyecto del plan de

accin

Implantacin de la
estrategia

Etapas del Pensamiento Estratgico

Fenmenos

Validacion o rechazo de
las soluciones hipotticas
por medio de un anlisis
profundo

Agrupacin

Surgimiento de la
conclusin

Abstraccin

Concrecin de la forma
de las conclusiones

Determinacion del
enfoque

Proyecto del plan de

accin

Formulacion provisional
de las soluciones
hipoteticas

Implantacin de la
estrategia

Kenichi
Ohmae

 Incremento de numero de gerentes.

Fenmenos
concretos

Decaimiento del estado de animo entre los

empleados mas jvenes.
Incremento del costo de personal.
Retrasos en el desarrollo de nuevos productos

Agrupacin

Abstraccin

Determinacin
del enfoque

Problemas de los costos

Costos altos en comparacin a la competencia

Plan para mejorar la rentabilidad

Formulacin
provisional de
las hiptesis

Validacin o rechazo
de las hiptesis

Puede reducirse el costo del producto ?

Puede aumentarse el nivel de
produccin ?

Si o No ( anlisis cuantitativo)

Hay demasiado tiempo muerto.

Surgimiento de las
Conclusiones

Concrecin de las
Conclusiones

Es demasiado lento el ritmo de trabajo.

Mucha merma en la produccin

Llevarlas a la practica y comunicarlas a

nivel organizacional.

Proyecto de plan
de accin

Mejorar el entrenamiento y capacitacin de los

empleados.
Mejorar el mantenimiento de equipos o adquirir
nueva tecnologa.
Implementar TQM

Implantacin por los

gerentes de lnea

Comunicacin asertiva en toda la organizacin de la

solucin encontrada y los pasos a seguir
Formar grupo de implantacin estratgica.

Agrupacin de Conceptos
Estratgicos
Visin
Objetivos
Estrategias

Tcticas
Mercado
Misin

Cadena de Valor

5 fuerzas competitivas

QU ES LA PLANIFICACIN?
Planificar no es adivinar el futuro, sino ms bien, es tomar un conjunto
de
decisiones que llevadas a la prctica a travs de la accin, nos permitan
acercarnos a un determinado estado futuro deseable. En otras palabras,
planificar es determinar con alguna probabilidad dnde vamos a estar en
el
futuro, en funcin de las decisiones que tomemos hoy.
Planificar, en consecuencia, consiste en:
decidir el futuro que se quiere alcanzar
decidir las acciones y el camino que recorreremos para llegar a este
futuro
Desde otro punto de vista, la planificacin es fundamentalmente
prediccin,
para disminuir el riesgo y la incertidumbre del futuro. Se predicen

Visin

Qu queremos ser?

Hacia donde vamos ?

Visin de IBM
Se rige en 4 puntos:

- Mantener la empresa unida.

Cambiar
el
modelo
econmico de la empresa.

Cambiar la forma en que

hace sus negocios.

Vender los
esenciales.

activos

no

Visin de Alicorp

"Ser una empresa de Clase

Internacional, con productos y
servicios
de
alto
valor
agregado, que satisfacen las
necesidades y expectativas de
nuestros clientes en cualquier
mercado"

Misin

Debe contestar :
- Cul es nuestro negocio?

Sobre la base de estas 3 sub-preguntas:

- A quin?
- Qu?
- Cmo?

Es una declaracion de la razon de ser.

LA MISIN
Esta declaracin es fundamental puesto que describe el propsito actual
y
futuro de la organizacin o empresa en relacin a sus productos,
mercados y
cobertura. En otras palabras, la misin debe entregar el marco de
referencia en
el cual se desenvuelve la firma u organizacin. Es en este momento
cuando se
debe efectuar una definicin de los objetivos generales de desempeo
que se
espera de la firma, y que normalmente se expresan en trminos de
crecimiento y
rentabilidad.

Misin de Alicorp
"Somos

una empresa dedicada a la

produccin
y
comercializacin
de
alimentos y derivados, integrada por
personas con espritu de empresa,
comprometidas
en
fijar
nuevos
estndares
de
excelencia
en
la
satisfaccin de Ios clientes. Queremos
lograr
nuevos
niveles
de
xito
competitivo en cada categora de
negocios en los que competimos para
beneficio de nuestros accionistas, de
nuestros clientes y consumidores, de
nuestros
trabajadores
y
de
las

Objetivos del Negocio

Claros y precisos.

Realistas.

Limitados en el tiempo.

Deben ser constantemente revisado.

bjetivos del Negocio

Deben

estar relacionados con:

Ocupar una posicin deseada

en el mercado.
Las ventas.

Ofrecer otras variedades de

producto.

Mejorar calidad del producto

o servicio.

Incrementar las utilidades.

Valores

Conjunto de principios y normas que forman

parte de la cultura organizacional de la empresa
(tica, compromiso, calidad,etc.)

QU ES LA ESTRATEGIA?
El concepto de estrategia proviene del griego strategos y significa
ganar la
guerra, es decir, est asociado al logro en sus inicios de objetivos
militares. En el
contexto de la planificacin tradicional, la estrategia se entiende como
el arte
de lograr los objetivos trazados.
La estrategia comprende el propsito general de una organizacin, en
trminos
de objetivos de largo plazo, programas de accin y prioridades en la
asignacin
de recursos (personas, dineros esfuerzos, etc.). En este sentido, se
convierte en un
marco conceptual fundamental que le permite a una institucin
permanecer en

VENTAJA COMPETITIVA

Lder en costo
Se

refiere a la capacidad de una

empresa de
reducir los costos
asociados a un producto. La
empresa debera procurar la baja de
costos productivos. El logro de una
ventaja competitiva a travs de los
costos, implica que la cadena
productiva acumulada resulte menor
(en costos), a la de la competencia.

Estrategia de diferenciacin

Estudiar y comprender dichas

necesidades, conocer lo que los
compradores
consideran
valioso,
deber
establecer
atributos a su oferta de manera
diferenciadora.
Ej: E. Wong, Ebel.

Estrategia enfocada en diferenciacin

Consiste

en la identificacin de un nicho de
compradores en el mercado, con necesidades y
requerimientos especficos, se ofrecen los
productos a un segmento de compradores cuya
exigencia se basa en atributos especficos .
Ej. Montesur, Neoplasticas, Tommy Hilfiger,
BMW.

Estratgia enfocada en
costos

Algunos autores lo llaman

el infierno competitivo, son
empresas
que
se
encuentran sin estrategias.
Ejemplo:cualquier pequea
bodega o grifo.

PORQU HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIN

ESTRATGICA?
Nos referimos a planificacin estratgica aludiendo a un proceso que
apunta a
la definicin de la estrategia de una organizacin, junto con la definicin
de
responsabilidades para la implementacin de la misma.
La planificacin estratgica precisa de una reflexin profunda entre los
miembros de una organizacin, que busca identificar lo que la
organizacin
actualmente es, con sus fortalezas y deficiencias, y lo que quiere ser en
el futuro,
definiendo para ello un conjunto de objetivos y metas, y sus estrategias
correspondientes, en el marco de un medio externo altamente cambiante
en el
cual se generan oportunidades y amenazas.

Fases de la Planificacin Estratgica

En todo proceso de planificacin estratgica es posible
identificar tres grandes
fases o etapas, las que estn permanentemente
retroalimentndose. Estas son:
1. Formulacin del plan estratgico
2. Implementacin de los planes o programas de accin
3. Evaluacin y seguimiento

Metodologa de Anlisis FODA

1. EL LISTADO F,O,D,A

2. LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos

permite

determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades,

amenazas y

debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor

concentracin en

dnde se determine, teniendo como referencias a la MISIN y la

VISIN, cmo

afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una

relacin lo

ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada

uno de los

FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia

para la

institucin.

EL METODO DE ANALISIS SITUACIONAL

FODA
HERRAMIENTAS

DE ANALISIS:

EN EL AMBITO INTERNO:

Fortalezas

Debilidades

EN EL AMBITO EXTERNO:

Oportunidades

Amenazas

EL METODO DE ANALISIS SITUACIONAL

FODA
HERRAMIENTAS

DE ANALISIS:

Debilidades:
Identifica y define los errores, experiencias fallidas,
carencias materiales de todo orden, as como los lmites y obstculos internos
para la accin; destaca los aspectos negativos con la finalidad de plantear
maneras de solventarlos, superarlos o neutralizarlos.

EL METODO DE ANALISIS SITUACIONAL

FODA

HERRAMIENTAS DE ANALISIS:
Fortalezas:
Constituye los logros, experiencias y aciertos relevantes,
as

como

los

tecnolgicos
positivos

de

recursos

humanos,

materiales y

que se dispone; destaca los aspectos

con la finalidad de planear maneras de

preservarlos, si es posible.

EL METODO DE ANALISIS SITUACIONAL

FODA

HERRAMIENTAS DE ANALISIS:
Oportunidades:
Analiza las posibilidades provenientes del medio externo al sector u
organizacin, aprovechables para mantener, reforzar y desarrollar sus
fortalezas, o para neutralizar o superar sus debilidades. A veces, un problema
enfrentado adecuadamente, puede ser convertido en una oportunidad, para
desarrollar la iniciativa y creatividad del grupo o institucin, as como su
capacidad de respuesta a un medio cambiante y dinmico (en el idioma chino,
por ejemplo, el mismo vocablo se aplica a los conceptos crisis y
oportunidades

EL METODO DE ANALISIS SITUACIONAL

FODA

HERRAMIENTAS DE ANALISIS:
Amenazas:

Identifica y revela variables o situaciones que puedan

constituir amenazas, provenientes del medio externo al
sector u organizacin, en el sentido de oponerse a sus
fortalezas, estimular o hacer patentes sus debilidades y
llegar a comprometer su propia existencia o
sustentabilidad en el futuro inmediato o mediato.
Las amenazas conjuntas, tambin pueden devenir
oportunidades para desarrollar. Por ejemplo, si la
poblacin fuera una amenaza para establecer una tarifa
y logramos persuadirla a favor, esto mejorar
seguramente la relacin global municipio-comunidad.

LA MATRIZ FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un

primer plano, nos permite determinar los principales

elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio
de mayor concentracin en dnde se determine,
teniendo como referencias a la Misin y la Visin,
cmo afecta cada uno de los elementos de FODA.
Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva
posible, se ponderan y ordenan por importancia cada
uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que
revisten mayor importancia.

LA MATRIZ FODA

Pasos.
1. Elaborar el diagnstico, enlistando las F, D, O y
A
que influyen sobre la organizacin.
Fortalezas.
F1
F2

Fn

Debilidades.
D1
D2

Dn

Oportunidades.
O1
O2

On

Amenazas.
A1
A2

An

Pasos.
2. Formar la matriz FODA indicando las 4
estrategias
alternativas conceptualmente distintas.

La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades

como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con
amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en
una situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que
luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen
otras alternativas.
Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones buscando
ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores,
cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas
esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia
seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.

La Estrategia DO (Mini-Maxi)
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta

minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una

institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente
externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV se le
podra presentar la oportunidad de una gran demanda por sus
egresados, pero su capacidad instalada podra ser insuficiente. Una
estrategia posible sera adquirir esa capacidad con instalaciones
gubernamentales. Una tctica alternativa podra ser obtener mayor
presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que
otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la
oportunidad y que la aproveche la competencia.

La Estrategia FA (Maxi-Mini)
Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se

basa en las fortalezas de la empresa u

organizacin que pueden copar con las amenazas
del medio ambiente externo. Su objetivo es
maximizar las primeras mientras se minimizan las
segundas. Esto, sin embargo, no significa
necesariamente que una empresa fuerte tenga que
dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente
externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las
fortalezas de una empresa deben ser usadas con
mucho cuidado y discrecin.

La Estrategia FO (Maxi-Maxi)
A cualquier empresa le agradara estar siempre en la

situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas

como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la
estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades) Tales empresas podran echar mano de sus
fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la
oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
Por ejemplo, la UNFV con su prestigio ampliamente
reconocido como una de sus grandes fortalezas, podra
aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por
profesionales altamente capacitados.

Ejemplo
UNIVERSIDAD ABC.
Fortalezas:
Excelente imagen.
100% de los docentes cuentan como mnimo con licenciatura.
Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor
atencin a alumnos.
Convenios Internacionales.
Debilidades:
La desercin en el nivel superior representa problemas.
Contrato de personal docente si el perfil idneo para impartir
programas de alta calidad.
Sistemas educativos virtuales no son todava una alternativa
real a la educacin tradicional.

Ejemplo
UNIVERSIDAD ABC.
Oportunidades:
Cambio del perfil demogrfico.
Aumento de la demanda de universidades calificadas.
Actualmente la educacin superior es considerada como un
factor determinante.
Amenazas:
Incursin de Universidades extranjeras en el mercado nacional.
Migracin rpida del modelo de educacin presencial al virtual.
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que
provoca temprana desercin.

Factores
Internos

Factores
Externos
Oportunidades
O1 Perfil demogrfico.

O2 Demanda de buenas
universidades
O3 Universidad factor
determinante.

Amenazas
A1 Jvenes sin tendencia
vocacional
A2 Desempleo.

A3 Sit. Eco. del

estudiante.

Fortalezas
F1 Excelente imagen.

F2 100% de docentes
con licenciatura.
F3 Optimizacin de
instalaciones.
F4 Convenios Intls.

Debilidades
D1 Desercin en nivel
superior.
D2 Contrato docente
sin nivel idneo.
D3 Educacin Virtual
ineficiente.

Consolidar oferta
educativa.
Integrar nuevos modelos
educativos.
Fomento intercambios.

Disear medidas de
retencin de alumnos.
Impulsar el estudio
postgrado a docentes.
Congruencia entre
planes de estudio y
demandas del pas.

Optimizar instalaciones
eliminando obstculos a
innovaciones
tecnolgicas.
Fomentar el trabajo antes
de concluir estudios.

Promocin de un
programa de orientacin
vocacional y de apoyo
econmico.
Revisin del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas

Procedimiento del
anlisis FODA
1.

Conformar el equipo directivo estratgico

2.

Priorizar fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas (perfil de anlisis interno y externo)

3.

Traslado de listados a filas y columnas de la matriz

FODA

4.

Ponderar grado de impacto de cada variable de las

filas (FD) sobre cada una de las variables de la
columna(OA) para el xito institucional.

5.

Ponderacin: Alto=3; Medio=2; Bajo=1; nulo=0

1.

Utilizar en cada columna las tres cuartas partes de la

suma total de items que haya en la columna

2.

Para la ponderacin hacer las siguientes preguntas:

Cuadrante FO. En que medida esta fortaleza nos
permite sacar ventaja de esta oportunidad?
Cuadrante DO. Hasta que punto esta debilidad nos
impide aprovechar la oportunidad?
Cuadrante FA. En que medida esta fortaleza me permite
contrarrestar una amenaza?
Cuadrante DA. En que medida esta debilidad me impide
contrarrestar esta amenaza?

1.

Completada la matriz se suman las celdas con valor cero,

las con contenido, y totales de las filas

2.

Se procede a dividir la suma de los contenidos de las

celdas con valor entre el nmero de celdas con valor en
cada uno de los cuadrantes

3.

Se divide el valor obtenido en la ultima columna entre la

cantidad de celdas ocupadas obtenindose el valor
promedio de las celdas de la matriz y se resalta todas
aquellas celdas con un valor mayor que el promedio para
los cuadrantes y para el promedio de la matriz

4.

Las celdas resaltadas brindan una visin de los puntos

clave para el diseo de las estrategias

EL METODO DE ANALISIS SITUACIONAL

FODA

EL METODO DE ANALISIS SITUACIONAL

FODA
Se inicia el anlisis interno por el
cuadrante superior izquierdo de la
matriz, correspondiente a fortalezas,
concluyndose
al
anotarse
las
debilidades en el cuadrante inferior
izquierdo; se continua con el anlisis
externo de las oportunidades en el
cuadrante superior derecho y se concluye
con el de las amenazas en el cuadrante
inferior derecho. Debe conservarse este
orden y si en los pasos 1 y 2 se asocian
ideas para los pasos 3 4, stas se anotan
y registran para debatirlas en su
momento.

VER LA MATRZ COMPLETA

1.

Se analiza tambin la sumatoria de cada cuadrante. De

ellos se deduce la capacidad de xito o fracaso del CE
Si cuadrante DA tiene total mas alto, el CE esta dbil y
amenazada
Si cuadrante FO tiene total mas alto, el CE esta fuerte y
con oportunidades de desarrollo
Si cuadrante FA tiene total ms alto es vulnerable (fuerte
pero amenazado)
Si cuadrante DO tiene total ms alto, la organizacin esta
en peligro.
Partiendo de anlisis se desarrollaran estrategias FO, FA,
DO y DA

Matriz FODA

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la

estrategia DA
(Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades
como las
amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas
externas y
con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente
precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su
supervivencia o llegar
hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa
institucin
podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus
debilidades o
para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a
menudo

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO

(Debilidades vsOportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades.
Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente
externo
pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las
ventajas del
mercado.Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente
nada y
dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vsAmenazas), se basa

en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del
medio
ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se
minimizan las
segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una
institucin
fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente
externo
para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben
ser
usadas con mucho cuidado y discrecin.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin le agradara estar

siempre en
la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades,
es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs- portunidades)
Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos
para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las
instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal
alguna
de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por llegar a
la
situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para
sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las
coparn
para poder enfocarse en las oportunidades.