ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES
Mg. Victor Romero
Escalante

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALE

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN

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PROCESOS
SESIN 02

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REFLEXIN

Si no puedes describir lo
que estas haciendo como
un proceso, no sabes lo
que estas haciendo.
W. Edwards Deming (1900-1993)

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ETIMOLOGA

LATIN
PROCESSUS

PROCESO

AVANCE
MARCHA
DESARROLLO

cin de avanzar o ir para adelant

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PROCESO

Es un conjunto de actividades
que aaden valor al producto
o servicio y que, en cada
etapa,
comienzan
siendo
entradas (inputs) y, tras una
transformacin, se convierten
en
salidas
(outputs)
que
deben
satisfacer
los
requerimientos o necesidades
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del cliente o usuario, ya
sea

PROCESO
Resultado de la implementacin
de una tecnologa: forma
concreta de hacer trabajar en
equipo a unos inputs
combinados en una proporcin
dada
Influencia en :
Costos
Calidad del producto
Tiempos de entrega

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PROCEDIMIENTO
EFICIENCIA
Forma especificada de llevar adelante
Una actividad o un proceso Resultados
Alcanzados
Vs Recursos
Utilizados
ENTRADAS
CONJUNTO DE
SALIDAS
ACTIVIDADES
Incluye
MUTUAMENTE
PRODUCTO
RELACIONADAS
recursos
EFICACIA

PROCESO

O QUE INTERACTUAN

Capacida
d
OPORTUNIDADES DE SEGUIMIENTO para
Y CONTROL
alcanzar
ANTES, DURANTE Y DESPUES resultado
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PROCESOS

Son las vas a travs de las cuales

la empresa encauza y utiliza
aptitudes de su personal y los
recursos disponibles, con objeto de
producir resultados
Es la forma natural de la
ISO 9000
organizacin del trabajo
EFQM: European fundation for

quality managment

Proceso
> Qu hacemos
Procedimiento > Cmo lo
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hacemos

TIPOS DE PROCESOS
1.PROCESOS PARA LA GESTIN DE
LA EMPRESA
2.PROCESOS PARA LA GESTIN DE
RECURSOS
3.PROCESOS DE REALIZACIN
4.PROCESOS DE MEDICIN,
ANLISIS Y MEJORA

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TIPOS DE PROCESOS
Procesos estratgicos Establecen y fijan objetivos,
polticas y directrices generales de corto, mediano y
largo plazo
Procesos operativos Generan los productos y/o
servicios y le dan valor a la cadena productiva
Procesos de soporte: Los que sin ser esenciales
para la produccin de bienes, si son fundamentales
para sostener el resto de los procesos trabajando sin
contratiempos

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POS DE PROCESOS PRODUCTIVOS

EN MANUFACTURA

EN
SERVICIOS

Procesos por
proyecto
Procesos por
tareas
Procesos por lote
Procesos en
masa
Servicios
Proceso
profesionales
continuos
Talleres de
servicios
Servicios
masivos
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NFOQUE BASADO EN PROCESOS

El enfoque basado en procesos
es una metodologa de gestin
horizontal,
en
que
la
preocupacin
es
lograr
resultados
eficaces
y
eficientes como meta principal
de la organizacin en lugar de
limitar su actuacin a la
cadena
de
mando
y
las

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ENFOQUE TRADICIONAL

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ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

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ETIVO DEL ENFOQUE BASADO EN PROCES

El trabajo coordinado entre los

distintos departamentos que
colaboran para lograr que un
proceso funcione eficazmente
es el objetivo del enfoque en
procesos y funciona como un
sistema de gestin dinmico en
el
que
se
comparte
la
responsabilidad
entre

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EFICIOS DEL ENFOQUE BASADO EN PROC

Integra y alinea los procesos

para permitir el logro de los
resultados deseados
Capacidad
para
centrar
los
esfuerzos
en
la
eficacia
y
eficiencia de los procesos
Proporciona
confianza
a
los
clientes
y
otras
partes
interesadas,
respecto
al
desempeo coherente lbravo_r@yahoo.e
de la

EFICIOS DEL ENFOQUE BASADO EN PROC

Menores costos y creacin de

tiempos de ciclo mas cortos, a
travs del uso eficaz de los
recursos.
Mejores resultados, coherentes y
predecibles.
Proporciona oportunidades para
enfocar y priorizar las iniciativas
de mejora
Estimula la participacin
del
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SECUENCIA DE UN PROCESO GENRICO

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EL CICLO PHVA
El ciclo PHVA, conocido tambin
como el ciclo de DEMING es una
estrategia de mejora continua de la
calidad
Tambin se denomina espiral de
mejora continua.
Es muy utilizado por los Sistemas
de Gestin de Calidad (SGC).

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EL CICLO PHVA

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MAPEO DEL PROCESO

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MAPEO DEL PROCESO

Es una representacin grfica
de los pasos, eventos,
operaciones y relaciones de los
recursos contenidos en un
proceso.

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ELEMENTOS DE UN PROCESO

Control. El material o los datos que se

utilizan para decirle a un proceso qu
puede o debe hacer a continuacin.
Mecanismo. Los recursos (gente,
mquinas, etc.) que estn relacionados
con un proceso para cambiar el input
en un output.
Lmites del Proceso. Los lmites del
proceso, normalmente identificados
por los inputs, outputs y controles
externos que separan de su medio
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PARA ELABORAR UN MAPA DE

PROCESO:
Establecer los lmites del
proceso
Observar el proceso en
operacin
Enumerar los outputs, clientes
y sus requerimientos clave

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BENEFICIOS DE LOS MAPAS DE

PROCESO
Pueden revelar los pasos
innecesarios, complejos y
redundantes de un proceso. Esto
hace posible simplificar y detectar y
corregir problemas.
Pueden comparar los procesos
reales contra el proceso ideal. Se
puede ver lo que estuvo mal y
dnde.

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MAPAS DE PROCESO

Qu apariencia pensamos
que tiene:
Qu apariencia tiene
realmente:

Qu apariencia desearamos
que tuviera
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ONSTRUCCIN DE UN PROCESO
1.- Determinar el alcance.
2.- Determinar los pasos en el
proceso.
3.- Arreglar los pasos en orden
correlativo.
4.- Asignar un smbolo
5.- Revisar los smbolos del mapa
del proceso
6.- Validar el Mapa de Proceso
7.- Establecer criterios de medicin

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CADENA DE
VALOR

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Valor agregado

Valor:

Los clientes compran

productos y servicios
para que les resuelvan
tareas funcionales y/o
emocionales

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CONCEPTO DE VALOR

Magnitud que crece conforme

aumenta la satisfaccin de las
necesidades del cliente o usuario
del servicio
Mide la relacin:
Satisfaccin de la necesidad
vs. Costo
Un producto/servicio tiene mas
valor que uno competitivo,
cuando el cliente o usuario
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CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Michael Porter naci en 1947

Es un acadmico
estadounidense
que se centra en temas de
economa y administracin
de empresas.
Introdujo el concepto del
anlisis de la Cadena de
valor para crear y
sostener la ventaja
competitiva de una
empresa.

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CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Segn Porter, el negocio de
una empresa es aquel que
resulta de su cadena de
valor.
Las cadenas del valor son
muy diferentes entre
empresas del mismo sector;
las diferencias entre las
cadenas del valor de los
competidores son una fuente
clave de la ventaja
competitiva.

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CADENA DEL VALOR

Porter, M.E., Competitive
Advantage

La obtencin de una ventaja competitiva no se

puede entender si no se mira la Empresa como
un todo. Dicha ventaja parte de las actividades
que realiza la misma diseando, produciendo,
comercializando, entregando y apoyando el
Producto. Cada una de estas actividades
contribuye a generar un costo y crea una base
para la diferenciacin del Producto.

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CADENA DEL VALOR

Porter, M.E., Competitive
La Cadena del Valor desagrega una
Advantage

empresa en cada una de sus actividades

estratgicamente relevantes, para
entender el comportamiento de los costos
y la fuentes actuales y potenciales de
diferenciacin. Una empresa obtiene
ventaja competitiva haciendo sus
actividades estratgicamente importantes
mejor que sus competidores y/o a un costo
menor que ellos

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CADENA DE VALOR DE MICHAEL

PORTER
Es una herramienta para
analizar todas las
actividades de una
empresa.

Es un modelo que
clasifica y organiza los
procesos de una empresa
con el propsito de
enfocar los programas de
mejoramiento.
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CADENA DE VALOR DE MICHAEL

PORTER

Permite identificar y analizar

actividades estratgicamente
relevantes para obtener
alguna ventaja competitiva

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CADENA DE VALOR

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Cadena de Valor

Adquisiciones

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Cadena de Valor
Actividades de Valor: son las distintas
actividades fsicas y tecnolgicas que
desempea una empresa.
Primarias son las implicadas en la
creacin fsica del producto y su venta y
transferencia al comprador, as como
asistencia posterior a la venta.
Apoyo sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre s. La
infraestructura apoya a la cadena entera.

Margen: es la diferencia entre el 42valor

total
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Subdivisin de la cadena de valor

Infraestructura de la Empresa

Logstica
de
Entrada

Operaciones

Adm. de
Mercadeo

Logstica
de
Salida

Publicida
d

Adm.
Fuerza de
Ventas

Mercadeo
y
Ventas

Operacin
Fuerza de
Ventas

M
a
rg
en

Desarrollo Tecnolgico
Adquisiciones

en
rg
Ma

Administracin de los recursos humanos

Servicio

Boletines
Tcnicos

Promocin

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ACTIVIDADES PRIMARIAS

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Logstica de entrada
Recepcin, almacenamiento y distribucin de
insumos

Recepcin y manejo de
materiales
Almacenamiento
Control de Inventarios
Devoluciones

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Operaciones
Transformacin de materia prima e insumos en el
producto final

Maquinado
Ensamble
Empaquetado
Mantenimiento de equipo
Realizacin de pruebas

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Logstica de salida
Obtencin, almacn y distribucin del
producto en los clientes

Almacenamiento de productos
Procesamiento de pedidos
Distribucin de productos
Operaciones de transporte
Entrega al cliente final

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Mercadeo y Ventas
Medios que permiten al cliente comprar el producto y la
empresa inducirlo a ello

Publicidad
Promocin
Fuerza de ventas
Cotizaciones
Seleccin de canales
Fijacin de precios

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Servicio post - venta

Servicio que mejora o conserva el
valor del producto
Instalacin
Reparacin
Capacitacin
Suministros
Atenc. reclamos

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ACTIVIDADES DE APOYO

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Desarrollo Tecnolgico
Tecnologa integrada a procesos

Diseo de componentes
Pruebas de campo
Telecomunicaciones
Investigacin y diseo
Tecnologas informticas

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Adquisiciones

Comprar los insumos que se emplearn

en la cadena de valor

Materias primas
Suministros
Consumibles

Maquinaria y Equipos

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Gestin Humana

Desarrollo de habilidades, motivacin,

contratacin
y entrenamiento
Seleccin

Contratacin
Evaluacin
Capacitacin/ Desarrollo
Compensacin

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Infraestructura
organizacional

Gestin de la empresa

Administracin General
Finanzas
Contabilidad y Costeo
Aspectos Legales
Administracin de la calidad

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Tipo de cadena de valor

Cadena de valor dentro de
la empresa
Cadena de valor afuera de
la empresa

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Cadena de valor dentro de la

empresa
Cuello de botella

Es el recurso con menor

capacidad en el proceso
En ese momento es la
restriccin que determina
la capacidad de toda la
planta
Tiene altos inventarios por
procesar
Las etapas posteriores dellbravo_r@yahoo.e

Cuello de botella

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El cuello de botella
Optimiza el cuello de botella (la
restriccin)
Conoce y elimina fluctuaciones que
pueden afectar su desempeo:
Ausentismo, faltante o mala calidad de
la materia prima, descomposturas, etc.

Aprovecha el recurso al mximo

Que solo ese equipo trabaje horas

extra
Capacita ms personal en esa funcin
Dale mantenimiento preventivo
Pon una reserva de insumos para que
no pare el equipo
Subcontrata parte de ese proceso
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60

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La cadena de valor dentro de

la empresa
Cualquier rea de la empresa
nos puede impedir
Ofrecer un costo menor
Ofrecer el mejor producto
Ofrecer algo especial para
cierto tipo de clientes
61

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Qu determina la fuerza
de una cadena?

...El eslabn
mas dbil

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Sistema de Valor
Caden
a de
valor
de los
provee
dores

Caden
a de
valor
de la
Empre
sa

Caden
a de
valor
de los
canale
s

Caden
a de
valor
de los
cliente
s

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