1 Fundamentos de La Administracion

FUNDAMENTOS DE
LA ADMINISTRACIN
Y TEORA DE
SISTEMAS
Generalidades
Etimolgicamente
administrar quiere decir

servir, por lo cual puede interpretarse como la
accin de cuidar los bienes de otro.
La administracin estudia las organizaciones
para
comprender
su
naturaleza,
funcionamiento,
evolucin,
crecimiento,
conducta, a fin de lograr una conduccin
eficiente (hacer correctamente las cosas) y
eficaz (lograr objetivos) de la misma.
Generalidades
Que es una organizacin?
Son sistemas sociales compuestos por

individuos, que utilizando recursos,
desarrollan un sistema de actividades
interrelacionadas y coordinadas para el
logro
de
un
objetivo
comn,
estableciendo influencias reciprocas;
que pueden ser econmicas (empresas),
culturales, polticas, sociales, religiosas,
etc
Generalidades
Todas
las
organizaciones
tiene
caractersticas comunes a pesar de su
diversidad y diferenciacin, cada una
tiene sus objetivos propios, actividad,
directivos, personal, problemas internos,
mercados, situcin financiera, etc.
Generalidades
Que es la Administracin?
Es una disciplina cientfica por que

tiene por finalidad la explicacin del
comportamiento de las organizaciones y
una tecnologa por que abarca un
conjunto de tcnicas aplicables a la
conduccin de las organizaciones de
manera eficiente.
Generalidades
La administracin
Ciencia
Tcnica
Teoras Administrativas
Las
teoras administrativas como

conjunto de postulados, principios,
tcnicas y teoras, se inicia formalmente
a fines del siglo XIX con, el crecimiento
de las organizaciones modernas, las
grandes corporaciones privadas y del
Estado, a partir de las observaciones y
modelos propuestos por Taylor y Fayol
como consecuencia de la revolucin
industrial
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1900)
El
fenmeno administrativo se toma

como objeto de estudio cientfico,
sometiendo a anlisis metdico los
procesos laborales y las organizacin de
las
empresas,
para
arribar
a
conclusiones pautas y proposiciones,
las que constituyen el fundamento de la
teora administrativa.
Surge
como una respuesta a las

necesidades de racionalizacin y
eficiencia fabril, que las organizaciones
de esa poca requieren
Sostiene
que a travs de la
organizacin racional del trabajo de
operario se logra aumentar la
eficiencia de la industria (fabrica)
Organizacin
racional del trabajo a

travs de los siguientes aspectos:
Anlisis del trabajo y estudio de los

tiempos y movimientos, para lograr la
estandarizacin del mtodo de trabajo
(dividir y subdividir los movimientos
necesarios
para
la
ejecucin
de
operaciones de una tarea mejora el
trabajo).
Estudio de la fatiga humana, para

eliminar movimientos no relacionados
directamente con la tarea
Divisin del trabajo y especializacin
del obrero, para lograr la especializacin
(mayor especializacin mas eficiencia hacer correctamente las cosas -)
Diseo de cargos y tareas, para permitir

controlar y comparar resultados con
estndares de produccin y lograr la
especializacin del trabajador.
Seleccin
cientfica para asignar a los

trabajadores de acuerdo a las tareas que le
sern asignadas.
Entrenamientos de los trabajadores, para
desempear eficientemente las actividades
rutinarias del cargo.
Incentivos salariales y premios de

produccin, sustituye el concepto de
remuneracin basada en el tiempo, por la
basada en la produccin (motivacin
mediante incentivos al salario).
Concepto de homo econmicus, hombre
motivado a trabajar por miedo al hambre y
necesidad de dinero para vivir).
Condiciones de trabajo, contribuyen al

incrementos de la eficiencia que esta
relacionada
con
condiciones
que
garanticen el bienestar fsico del trabajador
y disminuya la fatiga) .
Estandarizacin,
conduce
a
la
simplificacin (aplicacin de patrones para
obtener uniformidad y reducir costos)
Supervisin funcional, estableciendo
supervisores especializados en cada

rea (especializacin del supervisor y no
centralizacin de la autoridad)
Se rige por los siguientes principios:
Planeacin (sustituir la improvisacin)

Preparacin (seleccionar cientficamente
por aptitudes y prepararlos y entrenarlos)
Control (verificacin de ejecucin en
concordancia con las normas establecidas
en el plan previsto)
Ejecucin (distribuir diferencialmente las
atribuciones y responsabilidades, para un
trabajo disciplinado)
La administracin cientfica establece
una reparticin de responsabilidades:
Gerencia (planeamiento)
Supervisin
(asistencia
continua
trabajador durante la produccin)
Trabajador (ejecucin del trabajo)
Representantes:
al
Taylor, Henry Gantt,

Frank Gilberth y Harrington Emerson.
Administracin Clsica
Henry Fayol (1900 1925)
Sostiene
que a travs de la
racionalizacin de la estructura de la
organizacin se logra aumentar la
eficiencia de la misma.
Concibe a la organizacin como una
disposicin de los rganos (partes) que
la constituyen, solo se circunscribe a la
organizacin formal, se ocupa de la
forma e interrelacin de los mismos.
Parte de la concepcin que toda

empresa cumple seis funciones
bsicas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Tcnicas
Comerciales
Financieras
De seguridad
Contables
Administrativas.
Estableci las funciones administrativas en:
Planear (visualizar el futuro y trazar el programa de
accin.
Organizar (construir la estructura material y social
de la empresa)
Dirigir (guiar y orientar al personal)
Coordinar (armonizar los esfuerzos colectivos)
Controlar (verificar el cumplimiento de las reglas y
ordenes establecidas)
Son estas las funciones del administrador.
Constituyen el proceso administrativo
Funciones
Administrativas
Plan
Org
Dir.
Coor
Contr.
Fun.
De
Seguridad
Func.
Tec.
Fun.
Comer
Func.
Finan
Func.
Conta
Plantea
que el desarrollo de las

funciones administrativas se rijan por los
siguientes principios:
Divisin del trabajo (especializacin)

utilizacin eficiente de las personas.
Autoridad y responsabilidad (derecho a
dar ordenes y poder de esperar
obediencia) combinada con inteligencia,
experiencia y valor moral.
Unidad de Direccin (un jefe y un plan

para cada grupo de actividades)
Centralizacin
(concentracin
de
autoridad en la cima de la jerarqua)
Unidad de Mando (ordenes de un solo
superior- autoridad nica)
Jerarqua (una lnea de autoridad en todo
nivel)
Establece reglas
administracin:
guas
del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin
del inters
general
Remuneracin
Centralizacin
para
la
Divisin
particular
al
Jerarqua
Orden
Equidad
Estabilidad
personal
Iniciativa
Espritu
de cuerpo
Principales exponentes: Fayol, James
Mooney, Lyndall Urwick y Luther Gulick.
Administracin Humanstica
Elton Mayo(1925 1940)
Se basa en le tesis de que el estudio de
la administracin se debe basar en las

relaciones interpersonales en la medida
que la administracin implica que se
realicen cosas por la accin de las
personas.
Nace de la necesidad de corregir la
deshumanizacin del trabajo.
Sostiene que a travs de una adecuada
satisfaccin
de
las
necesidades
psicolgicas y sociales del trabajador y
de condiciones favorables se logra
aumentar la eficiencia de la empresa u
organizacin.
Plantea que la eficiencia industrial no es
nicamente materia de organizacin y

racionalizacin, sino un problema de
motivacin y satisfaccin de las
necesidades del trabajador.
Ve a la psicologa como instrumento
para comprender y obtener lo mejor de
las personas
Elton Mayo (1925 -1940)
Hace nfasis en los individuos y su
grupo social.
De los aspectos tcnicos y formales
(organizacin formal) se pasa a los
aspectos psicolgicos y sociolgicos
(organizacin informal)
Elton Mayo (1925 1940)
Que es la Organizacin Informal?
Organizacin Informal, es la que emerge

espontnea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal, a partir de las
relaciones que establecen entre si como
ocupantes de cargos. Se forma a partir
de
relaciones
de
amistad
o
antagonismo.
Este tipo de administracin se rige por
los siguientes principios:
El nivel de produccin es resultante de la

integracin social.
El comportamiento social del trabajador
esta influenciado por las normas y valores
desarrollados por los grupos sociales en
que participan.
Las recompensas y sanciones sociales (no

econmicas)
influyen
en
el
comportamiento del trabajador.
La empresa es una organizacin social
compuesta por grupos sociales informales
cuya estructura no siempre coincide con la
organizacin formal.
Las relaciones humanas son las acciones
y actitudes resultantes de los contactos
entre las personas y grupos.
El contenido y la naturaleza del trabajo tiene

influencia sobre la moral del trabajador
nfasis en los aspectos emocionales.
Tambin se le conoce como la teora de las
relaciones
humanas
o
escuela
del
comportamiento.
Principales exponentes: Mayo, Kurt Lewin, Fritz
Roethlisberger; George Homan.
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Es la reivindicacin de la administracin
clsica actualizada y redimensionada

para un nuevo modelo de empresa.
Construye una teora alrededor del
proceso de administrar, para lo cual
elabora una estructura conceptual y los
principio que las sustentan efectuando
un anlisis de ste proceso, sobre la
base de las funciones del administrador
(1925 1945)
Sostiene que a travs del desarrollo
eficiente de las funciones administrativas

se logra aumentar la eficiencia
(capacidad para hacer correctamente las
cosas) y la eficacia (capacidad para
lograr los objetivos) de la organizacin.
(1925 1945)
Hace
nfasis en la practica de la
administracin sea en el desarrollo de
las
funciones
administrativas
(planeacin, organizacin, direccin y
control) a cargo de administrador.
(1925 1945)
Precisa
los siguientes aspectos del

proceso administrativo:
La Planeacin es la primera funcin

administrativa, base de las dems
funciones; define a donde se pretende
llegar, que debe hacerse, cuando, como y
en que momento.
(1925 1945)
Establece tres niveles de planeacin:
Planeacin
Estratgica:
Proyectada a largo plazo

Abarca todos los recursos y reas de la
organizacin.
Definida por la cima de la organizacin,
Establece el plan mayor al cual estn
subordinados todos los dems.
(1925 1945)
Planeacin
Efectuada a nivel de departamento o rea

Proyectada a mediano plazo
Abarca los recursos de cada departamento
Planeacin
Tctica:
Operacional:
Efectuada para cada tarea o actividad

Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
Se preocupa por alcanzar metas especificas.
(1925 1945)
La Organizacin, es la segunda funcin

administrativa, consiste en agrupar las
actividades necesarias para realizar lo que
se plane.
Puede darse en tres niveles:
Nivel
Global:
Denominada diseo organizacional

Abarca la empresa en su totalidad.
(1925 1945)
Nivel
Denominada diseo por departamentos o

departamentalizacin.
Abarca cada departamento de la empresa.
Se efecta por proceso, funciones, productos
o servicios, localizacin geogrfica, clientes,
proyectos, tiempo, etc
Nivel
de Departamentos:
de Tareas y Operaciones:
Denominada diseo de cargos y tareas

Enfoca cada tarea, actividad u operacin de
manera especifica.
(1925 1945)
La Direccin, es la tercera funcin

administrativa, propicia la realizacin de
acciones dirigidas al logro de los objetivos
de la organizacin, a travs del ejercicio
del mando, el liderazgo, de la motivacin y
la comunicacin adecuadas.
Puede darse en tres niveles:
Nivel
Global:
Abarca la totalidad de la empresa.
(1925 1945)
Concierne al presidente de la empresa.

Concierne a cada Director en su respectiva
rea.
Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
Nivel de Departamento:
Abarca cada departamento o unidad de la

empresa.
Es la llamada gerencia.
Cobija al persona del medio campo (plano
intermedio)
Corresponde al nivel tctico de la empresa.
(1925 1945)
Nivel
Operacional:
Orientada a cada grupo de personas o tareas

Es la llamada supervisin.
Cobija al personal del medio campo (plano
intermedio)
Corresponde al nivel tctico.
(1925 1945)
El Control, es la cuarta funcin

administrativa, busca asegurar si lo que se
planeo, organiz y dirigi, cumpli los
objetivos previstos.
Tiene cuatro fases:
Establecimiento
de estndares expresados
en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas,
costos o por medio de ndices.
(1925 1945)
Observacin
del desempeo, para obtener

informacin sobre lo que se esta controlando.
Comparacin del desempeo con el estndar
establecido, para verificar desviaciones o
variaciones.
Accin correctiva para lograr que lo que se
realice se haga conforme a lo pretendido.
(1925 1945)
El Control puede darse en tres niveles:
Nivel
Abarca la totalidad de la empresa
Nivel
de Departamento:
Abarca cada unidad de la empresa.

Corresponde al nivel tctico de la empresa.
Nivel
Global:
Operacional:
Es el control especifico.
Corresponde al nivel operacional de la
empresa.
Planeacin
Direccin
Control
Planeacin
Diseo
Estratgica Organizacional
Direccin
Control
Estratgico
Diseo
Planeacin
Nivel
por
Tctica
Departamental
Departamentos
Gerencia
Control
Tctico
Supervisin
Control
Operacional
Nivel
Global
Nivel
Operacional
Planeacin
Operacional
Organizacin
Diseo
De
Cargos
(1925 1945)
Sus principales caractersticas son:
Define la administracin como una tcnica

social bsica y centra sus investigaciones
en la eficiencia e importancia de la
descentralizacin
Analiza el proceso administrativo desde la
ptica del administrador
Enfoca la organizacin en lo formal e
informal
(1925 1945)
Concepta la organizacin como sistema

social con objetivos por alcanzar
racionalmente
Es una tcnica social bsica.
Concibe al hombre como organizacional y
administrativo.
El comportamiento organizacional implica
ser racional y social, orientado a objetivos
individuales y organizacionales
(1925 1945)
Es eclctica ( ingeniera y
social)
Reconoce la necesidad de
mixtos.
Propugna la integracin por
organizacionales e individuales.
El resultado deseado es la
optima.
psicologa
incentivos
objetivos
eficiencia
(1925 1945)
Tiene dos grandes ramas:
Neoclsica de la administracin industrial

(seguidores de Taylor)
Neoclsica de Direccin y Administracin
General (seguidores de Fayol)
Principales
representantes:
Harold
Koontz, Cyrill O Donnell, Ernest Dale,
William Newman, George Terry, Peter
Drucker, etc
(1925 1945)
Elaboraron un modelo de estructura
denominado ACME (Asociacin of

Consulting Management of Engineers)
para tener un modelo matriz, con 7
funciones:
Produccin
Comercializacin
Finanzas y Control
Investigacin y desarrollo.
(1925 1945)
Administracin de personal.
Relaciones externas.
Secretarias y Legales.
(1925 1945)
Evoluciona
desde
el
proceso
de
administracin hacia la administracin por
objetivos (APO), convirtiendo el resultado
en el producto que une los objetivos de
distinto nivel, escalonados de acuerdo a la
importancia, pertinencia y prioridad
Establece como funciones fundamentales
de administrar:
Planeacin
(1925 1945)
Organizacin
Activacin
Seleccin de personal
Mandar
Control
Innovar
Representacin
Coordinacin
Administracin por Objetivos

(1945 -1960)
Sostiene que a travs del nfasis en los
objetivos de la organizacin y en los resultados

a ser alcanzados se logra aumentar la eficacia
de la misma.
Destaca que toda organizacin existe, no para
si misma, sino para alcanzar objetivos y
producir resultados.
La
organizacin debe estar enfocada,
estructurada y orientada en funcin a sus
objetivos.

(1945 -1960)
Define
a lo objetivos como valores

visualizados o resultados deseados.
En este tipos de administracin (APO)
todos los gerentes establecen metas
para sus administraciones, al inicio de
cada periodo o ejercicio fiscal, en
concordancia con las metas generales
de la organizacin.

(1945 -1960)
Primero
se establecen los objetivos

anuales de la empresa, sobre la base de
objetivos a largo plazo (quinquenales o
decenales); luego se establecen los
objetivos de cada departamento sobre la
base de los objetivos anuales.
El ciclo tpico de la APO tiene las
siguientes etapas:

(1945 -1960)
A partir de los objetivos globales y de la

planeacin estratgica se establecen los
objetivos por departamento par el primer
ao, en una reunin entre el ejecutivo y su
superior.
El ejecutivo en otra reunin con su
superior elabora su plan tctico que le
permita alcanzar los objetivos por
departamento.

(1945 -1960)
El ejecutivo con sus subordinados elabora

los planes operacionales, para la
implementacin del plan tctico del
departamento.
Los resultados de los planes se evalan y
comparan con los objetivos.
En funcin a los resultados se revisan y
reajustan los planes o modifican los
objetivos establecidos.
Planeacin Estratgica
de la
Empresa
Plan
Tctico
Dto. A
Plan
Operac.
A1
Plan
Operac.
A2
Plan
Tctico
Dto. B
Plan
Operac.
B1
Plan
Tctico
Dto. C
Plan
Operac.
B2
Plan
Operac.
C1
Plan
Operac.
C2

(1945 -1960)
La Planeacin Estratgica, se refiere

a la manera como una organizacin
intenta aplicar una determinada
estratgica para alcanzar los objetivos
propuestos.
Tiene cuatro fases definidas:
1.
Formulacin
de
los
objetivos
organizacionales
en
orden
de
importancia y prioridad.

(1945 -1960)
2.
3.
4.
Anlisis externo de la organizacin

(condiciones externas que rodean e
imponen desafos y oportunidades:
mercado,
competencia,
coyuntura
econmica)
Anlisis interno de la organizacin (para
determinar las fortalezas y debilidades,
implica: anlisis de los recursos, de la
estructura y del desempeo).
Formulacin de alternativas estratgicas

(1945 -1960)
La Planeacin Tctica, es la planeacin
estratgica desglosada en planes con

cuatro reas de accin:
De la estructura de la organizacin.
Del desarrollo del producto mercado.
Del desarrollo de recursos (fsicos y
materiales,
tecnolgicos,
financieros,
humanos, etc).
De las operaciones de la organizacin
(produccin y comercializacin).

(1945 -1960)
La Planeacin Operacional, son los
planes tcticos descompuestos en

planes operacionales ms especficos.
Principales
representantes:
Peter
Drucker, George Odiorne, John Humble,
etc
Administracin de la Burocracia
Max Weber (1945 1950)
Sostiene
que esta forma de

organizacin es eficiente por excelencia,
pues de basa en la racionalidad y para
lograr esta eficiencia se debe describir
de manera antelada y al ms mnimo
detalle la manera como debe realizarse
cada proceso.
Max Weber (1945 1950)
Caractersticas:
Carcter legal de las normas y

reglamentos (confieren a las autoridades
un poder de coaccin sobre los
subordinados y dan medios coercitivos).
Carcter formal de las comunicaciones
(escritas).
Carcter racional de la divisin del trabajo
(adecuada a los objetivos por alcanzar)
Max Weber (1945 1950)
Impersonalidad de las relaciones (no

considera a las personas como tales, se
consideran los cargos y funciones)
Jerarqua de autoridad (establece los
cargos segn el principio de jerarqua,
ningn cargo queda sin control y
supervisin)
Rutinas y procedimientos estandarizados
(fija reglas y formas tcnicas para el
desempeo de cada cargo)
Max Weber (1945 1950)
Competencia tcnica y meritocracia

(escoge a las personas en razn al mrito
y las competencias tcnicas).
Especializacin de la administracin (los
administradores deben estar separados de
la propiedad de los medios de produccin,
no son los dueos).
Profesionalizacin de los participantes
(cada funcionario es un profesional).
Max Weber (1945 1950)
Completa previsin del funcionamiento

(todo comportamiento es previsible).
Principales
representantes:
Weber,
Robert Mertn, Philip Selznick, Alvin
Gouldner, etc
Administracin Estructuralista
(1945 1950)
Pretende ser una sntesis de la clsica,
de la humanista y de la burocrtica.
Sostiene que el estudio de las
organizaciones se realiza a travs de un
anlisis organizacional a partir de un
enfoque mltiple que toma en cuenta las
teoras antes sealadas.
(1945 1950)
Este enfoque mltiple abarca:
La organizacin formal e informal la formal

debe estudiarse teniendo en cuanta la
informal y viceversa).
Las recompensas salariales y materiales
as como las sociales y simblicas (ambas
tienen un gran significado as como todo
aquello que se incluye en los smbolos de
la posicin).
(1945 1950)
Los diferentes enfoques de la organizacin

(pueden estudiarse desde la concepcin del
modelo racional concibe a la organizacin
como un medio deliberado y racional de alcanzar
metas conocidas, lo objetivos son explcitos - y
la del modelo natural concibe a la organizacin
como un conjunto de partes interdependientes
que constituyen juntas un todo en cual esta en
una relacin de interdependencia con un
ambiente ms amplio, el objetivo bsico es la
supervivencia del sistema).
(1945 1950)
Los diferentes niveles de la organizacin

(nivel institucional o estratgico, gerencial
o intermedio, tcnico u operacional).
Los diferentes tipos de organizacin.
El anlisis intraorganizacional orientado
hacia los fenmenos internos - como nter
organizacional orientado hacia las
relaciones
externas
entre
las
organizaciones existentes-.
Nivel
Estratgico
Nivel
Gerencia
Nivel
Operacional
(1945 1950)
Principales exponentes: Arnitai Etzioni,
James Thompson, Victor Thompson,

Peter Blau,etc
Administracin Behaviorista
(1950 1960)
Representa la aplicacin de la psicologa
organizacional.
Sostiene
que el comportamiento
organizacional se fundamenta en el
comportamiento humano, el cual se
debe explicar sobre la base de la
motivacin, los estilos de administracin
y el proceso de decisin.
(1950 1960)
La motivacin del comportamiento humano se
sustenta en las teoras de la motivacin de

Abraham Maslow y Fredderick Herzberg.
Maslow presenta la teora de la jerarqua de las
necesidades y sostiene que la necesidades
humanas (primarias: fisiolgicas y de
seguridad) y secundarias: Sociales, de estima
y de autorrealizacin) dominan la direccin del
comportamiento humano.
(1950 1960)
Herzberg
sostiene que existen dos

factores que orientan el comportamiento
de las personas, los factores higinicos
o factores extrnsecos y los factores
motivacionales o factores intrnsecos.
(1950 1960)
Esta
administracin busca demostrar la

variedad de estilos de administracin que estn
a disposicin del administrador y que los estilos
de
administracin
dependen
de
las
convicciones que los administradores tienen
con respecto al comportamiento humano dentro
de la organizacin, las que moldean la manera
de conducir a las personas, as como la forma
de divisin del trabajo, su planeacin y
organizacin.
(1950 1960)
Douglas Mac Gregor seal que hay dos
tipos antagnicos de administrar:
Basado en la teora tradicional, mecanicista y

pragmtico (fundamentado en una serie de
supocisiones errneas como las personas
son
perezosas
e
indolentes,
etc)
administracin rgida, dura y autocrtica.
Basado en las concepciones modernas frente
al comportamiento humano, administracin
dinmica abierta y democrtica.
(1950 1960)
El Proceso de Decisin tiene su origen en la
teora de las decisiones de Herbert Simon

Esta administracin concibe a la organizacin
como un sistema de decisiones en el cual cada
persona participa de manera racional y
conciente tomando decisiones individuales
relacionadas con formas racionales de
comportamiento, por lo cual involucra
decisiones y acciones.
(1950 1960)
Las decisiones no solo las toma el
administrador sino todo aquellos que se

encuentran dentro de la organizacin en
su respectiva rea y nivel.
La toma de decisiones se toma en siete
etapas:
Percepcin de la situacin que rodea

algn problema.
Anlisis y definicin del problema.
(1950 1960)
Anlisis y definicin del problema.

Definicin de los objetivos
Busqueda de alternativas de solucin.
Evaluacin y comparacin de las
alternativas.
Escogencia o seleccin de la alternativa
ms adecuada.
Implementacin de la alternativa.
Motivacin
Humana
Teora Teora
de
de
Maslow Herzberg
Estilo
de
Administracin
Proceso
De
Decisin
Teora
Teora
De
De Likert
Mac Gregor
Teora
De
Simon
Comportamiento
Humano
Comportamiento
Organizacional
(1950 1960)
Principales
representantes:
Herbert
Simon, Chester Narnard, Douglas Mac
Gregor, Rensis Lirkert, Chris Argyris,
James March, tec
Administracin del Cambio

Organizacional
(1960 1970)
Sostiene que a travs del cambio planeado de
la organizacin se logra aumentar su eficiencia

(capacidad para hacer correctamente las
cosas) y eficacia (capacidad para lograr los
objetivos)
Busca cambiar las actitudes, los valores, los
comportamientos y la estructura de la
organizacin de manera que esta pueda
adaptarse mejor a los desafos que surgen en
el ambiente dinmico en que se desarrolla.

Organizacional
(1960 1970)
Busca
que la organizacin sea

adaptable al cambio, conciliando las
necesidades humanas fundamentales
con los objetivos y metas de la
organizacin.
Todos los elementos del proceso de
cambio deben actuar de manera activa y
abierta, con respeto para la persona
humana.

Organizacional
(1960 1970)
Etapas del proceso de cambio:
Recoleccin
de
datos:
abarca
la
determinacin de la naturaleza y la
disponibilidad de datos necesarios, as como
los mtodos utilizables en la recopilacin y el
anlisis de los mismos, lo cual involucra
tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus
elementos y subsistemas, al igual que la
identificacin de los problemas.

Organizacional
(1960 1970)
Diagnostico organizacional: relacionado

con el anlisis de problemas que abarca
las
tcnicas
de
identificacin
de
preocupaciones
y
consecuencias,
establecer prioridades y transacciones con
los propsitos y objetivos; as como la
creacin de estrategias alternativas.
Importa igualmente preparar el sistema
para el cambio.

Organizacional
(1960 1970)
Intervencin: Es la accin planeada que

debe ejecutarse luego de la etapa de
diagnostico, puede realizarse a travs del
entrenamiento de la sensibilidad o de
mtodos de laboratorio, as como la
formacin de grupos o intergrupos.
No es la fase final sino una etapa
orientada a facilitar el proceso de cambio
el cual debe ser continuo.

Organizacional
(1960 1970)
Este tipo de organizacin exige cambios
en la organizacin formal (organigrama,

mtodos y procesos, rutinas) y en el
comportamiento
(relaciones
interpersonales e intergrupales).
Administracin
del
Cambio Organizacional
Se analiza lo que ocurre en los

ambientes: interno y externo
Se decide que debe cambiarse

cambios estructurales y de comportamiento
Se procede a la accin de implementacin
Administracin Cuantitativa
(1960 1970)
Se trata de un enfoque matemtico del
problema de la administracin
Sostiene que a travs de la aplicacin
de tcnicas matemticas en la toma de
decisiones administrativas se logra la
eficiencia
(capacidad
para
hacer
correctamente las cosas) de las mismas.
(1960 1970)
Se preocupa
por construir modelos

matemticos capaces de proporcionar
solucin a los problemas empresariales
en sus distintas reas (recursos
humanos, produccin, comercializacin,
finanzas)
incluso
en
la
propia
administracin general.
(1960 1970)
Los modelos sirven para representar
simplificaciones de la realidad y
constituyen un elemento de trabajo muy
valioso para resolver los problemas
estructurados (aquel que puede ser
perfectamente
definido
pues
sus
variables
son
conocidas)
o
no
estructurados (no pueden ser definidos,
sus variables se desconocen o no
pueden determinarse con confianza)
(1960 1970)
Los problemas estructurados tiene tres
niveles:
Decisiones bajo certeza (variables

conocidas, relacin entre accin y las
consecuencias es determinable)
Decisiones bajo riesgo (variables
conocidas, relacin entra accin y
consecuencias se conoce en trminos de
probabilidad)
(1960 1970)
Decisiones bajo incertidumbre (variables

se desconocen, las probabilidades para
determinar las consecuencias de una
accin se desconocen y no pueden
determinarse con un grado de certeza.
Administracin
Cuantitativa
Aplicacin de modelos cuantitativos

en las decisiones administrativas
rea de Administracin General
rea
de
Finanzas
rea
de
Produccin
rea
De
Comercializacin
rea
de
Recursos Humanos
(1960 1970)
MODELOS CUANTITATIVOS.
La Investigacin de Operaciones (IO) es uno

de las alternativas en los mtodos
cuantitativos
de
aplicacin
en
la
administracin, bajo las siguientes tcnicas:
Programacin Lineal, su finalidad es minimizar

los costos y maximizar los beneficios, supone
escoger entre varias alternativas o combinarlas.
(1960 1970)
Teora
de Juegos, se aplica a los casos que

implican disputa de intereses entre dos o
ms participantes, que en determinado
momento pueden tener diversidad de
acciones posibles, delimitas por las reglas de
juego.
Teora de Colas, esta referida a como
optimizar una distribucin en condiciones de
aglomeracin y espera, cuida de las demoras
en algn punto del servicio, es aplicable al
anlisis del trafico.
(1960 1970)
Teora
de los Grafos, las redes o diagramas

de flechas son aplicables en proyectos que
abarcan diversas operaciones o etapas,
distintos recursos y hay varios rganos
involucrados, plazo y costos mnimos;
elementos que deben articularse, coordinarse
y sincronizarse.
Probabilidad y Anlisis Estadstico, es el
mtodo mediante el cual se obtiene la misma
informacin con una menor cantidad de
datos.
(1960 1970)
Programacin
Dinmica, se aplica en los

casos
que
existen
varias
fases
interrelacionadas y se debe adoptar una
decisin adecuada a cada una sin perder de
vista el objetivo final.
Los representantes de esta teora son:
Russell Ackoff, Leonard Annoff, Robert

Schlaifer, Johann Von Neumann, West
Churchman.
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Sostiene que el enfoque sistmico es el
que mejor permite un anlisis profundo y

amplio de las organizaciones.
Se rige por los principios de:
Expansionismo (todo fenmeno es parte

de uno mayor.
Pensamiento sinttico (el fenmeno es
explicado de la perspectiva del rol que
desempea en el sistema mayor.
Teleologa (la causa es una condicin

necesaria, ms no siempre suficiente, para
que surja el efecto, el comportamiento se
explica por aquello que produce o que es
su propsito u objetivo producir).
Que es un Sistema:
Es un conjunto organizado de cosas o

partes
interactuantes
e
interdependientes, que se relacionan
formando un todo unitario y complejo,
que a su vez ser parte integrante de un
suprasistema.
Caractersticas de los Sistemas:
Estn conformados por dos elementos crticos:
Las unidades
La relacin entre las unidades
Segn sus similitudes y disimilitudes, los sistemas pueden
ser:
Concretos : pueden ser descriptos en trminos cuantitativos.
Abstractos: cuando estn compuestos de conceptos, ideas,
etc.
Segn su origen pueden ser:
Naturales: surgen de procesos naturales como el clima, el
suelo, etc.
Hechos por el hombre: el hombre contribuye a su
construccin
Caractersticas Bsicas de un Sistema:
Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o
algunos propsitos.
Globalismo o totalidad: Cualquier estimulacin en
cualquier unidad del sistema afectar a todas las
dems unidades, debido a la relacin que existe
entre ellas (relacin causa - efecto).
Entropa: Es la tendencia al desgaste.
Homeostasia: Es el equilibrio dinmico entre las
partes del sistema.
El sistema abierto: Tienen constante interaccin
dual con el ambiente (ida y vuelta)
Sostiene que las organizaciones poseen
todas las caractersticas de los sistemas

abiertos (conjunto de partes en
constante interaccin que constituyen un
todo sinrgico, orientado a determinados
propsitos y en permanente relacin de
interdependencia con el ambiente
extremo)
No existen sistemas totalmente abiertos o
cerrados, lo que existe es diferencia en el

grado de recepcin de influencias.
Un sistema siempre estar relacionado con el
contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de
objetos exteriores al sistema, pero que influyen
decididamente a ste, y a su vez el sistema
influye, aunque en una menor proporcin,
influye sobre el contexto; se trata de una
relacin mutua de contexto-sistema.
Las cosas o partes que componen al
sistema, no se refieren al campo fsico

(objetos), sino mas bien al funcional. De
este modo las cosas o partes pasan a
ser funciones bsicas realizadas por el
sistema.
Estas partes o elementos podemos enumerarlas en:
Entradas (input): lo que se recibe,

Procesos (throughput): la transformacin, y
Salidas (output): los resultados
Retroalimentacin (feeback), compra la salida con
un estndar.
Ambiente, entorno (environment) medio que rodea
al sistema
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser
recursos materiales, recursos humanos o informacin.

Las entradas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
en serie: es el resultado o la salida de un sistema

anterior con el cual el sistema en estudio est
relacionado en forma directa.
aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se
utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias
representan entradas potenciales para un sistema.
retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las
salidas del sistema en s mismo.
Procesos: Es lo que transforma una entrada en salida,
como tal puede ser una mquina, un individuo, una

computadora, un producto qumico, una tarea realizada
por un miembro de la organizacin, etc.
En la transformacin de entradas en salidas debemos
saber siempre como se efecta esa transformacin.
Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el
administrador. En tal caso, este proceso se denomina
"caja blanca".
En la mayor parte de las situaciones no se conoce en
sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se
transforman en salidas, porque esta transformacin es
demasiado compleja. Diferentes combinaciones de
entradas o su combinacin en diferentes rdenes de
secuencia pueden originar diferentes situaciones de
salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina
una "caja negra".
Las salidas de los sistemas son los resultados
que se obtienen de procesar las entradas.

Al igual que las entradas estas pueden adoptar
la forma de productos, servicios e informacin.
Las
mismas
son
el
resultado
del
funcionamiento del sistema o, alternativamente,
el propsito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en
entrada de otro, que la procesar para
convertirla en otra salida, repitindose este
ciclo indefinidamente.
Retroalimentacin o (FEEDBACK) es un Sistema de
Comunicacin que produce una accin en respuesta a

una entrada de informacin.
Ambiente, entorno o contexto (ENVIRONMENT) es el
medio que rodea externamente al sistema, existe una
constante interaccin entre sistema y ambiente y mutua
influencia, haciendo el sistema viable, por lo tanto su
supervivencia depende de su capacidad para adaptarse,
cambiar y responder a las exigencias del ambiente
externo.
Sistemas importantes de la Administracin:
Sistemas Estructurales: toda organizacin es una

estructura.
Sistemas Tcnicos: aplicables a la produccin.
Sistemas psico-sociales: aplicable a las relaciones
humanas y sociolgicas que se dan entre los
miembros de la organizacin.
Sistema de valores y fines: condicionan la
estructura.
Administracin Contingencial
(1960 1970)
Naci a partir de una serie de investigaciones
hechas para verificar cules son los modelos

de estructuras organizacionales ms eficaces
en determinados tipos de industrias.
Sostiene que no existe un mtodo o tcnica
valido, optimo, ni ideal para todas las
situaciones, lo que existe es una variedad de
alternativas proporcionadas por las diversas
teoras administrativas.
(1960 1970)
Sostiene que la estructura de una organizacin
y su funcionamiento son dependientes de la

interface con el ambiente externo. En otros
trminos, no hay una nica y mejor forma de
organizar.
El enfoque contingente explica que existe una
relacin funcional entre las condiciones del
ambiente y las tcnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los
objetivos de la organizacin.
(1960 1970)
La ms notable contribucin de los
autores del enfoque de la Contingencia,

est en la identificacin de las variables
que producen mayor impacto sobre la
organizacin, como el ambiente y la
tecnologa, para predecir las diferencias
en la estructura y el funcionamiento de
las organizaciones debidas a las
diferencias en estas variables.
(1960 1970)
Diferentes
ambientes requieren diferentes

relaciones organizacionales para una eficacia
ptima. Se hace necesario un modelo
apropiado para cada situacin dada.
Por otro lado, diferentes tecnologas conducen
a diferentes diseos organizacionales.
Variaciones en el ambiente o en la tecnologa
conducen a variaciones en la estructura
organizacional
(1960 1970)
Ambiente
Es
todo
aquello
que
envuelve
externamente una organizacion.
EXTERNAMENTE
INTERNAMENTE
INFLUYE
(1960 1970)
Clasificacion del ambiente:
Ambiente general o macro ambiente, esta

constituido por un conjunto de condiciones
semejantes para todas las organizaciones.
Ambiente tarea, es el ambiente especifico
de cada empresa y corresponde al
segundo del ambiente general mas proximo
e inmediato.
-Depende
de la respuesta a la pregunta
-Consta de cuatro sectores principales
Ambiente General
AMBIENTE GENERAL
CONDIDIONES
TECNOLOGICAS
CONDICIONES
LEGALES
CONDICIONES
POLITICAS
CONDICIONE
S
ECONOMICAS
CONDICIONES
NATURALES
ORGANIZACION
CONDICIONES
ECOLOGICAS
CONDICIONES
DEMOGRAFICAS
Ambiente Tarea
COMPETIDORES
PROVEEDORES
ORGANIZACION
ENTIDADES REGULADORAS
CLIENTES
(1960 1970)
Tecnologa
Junto con el ambiente la tecnologa es la

otra variable independiente que influye
poderosamente sobre las caractersticas
organizacionales.
(1960 1970)
El ambiente impone desafos externos a la
organizacin, mientras la tecnologa
impone desafos internos.
Para enfrentarse con estos desafos, las
organizaciones se diferencian en tres
niveles:
Institucional o estratgico.
Intermedio.
Operacional.
(1960 1970)
Institucional o estratgico
Corresponde al nivel ms elevado.

Consiste de directores, propietarios o
accionistas y altos ejecutivos.
Se toman decisiones y definen objetivos y
estrategias para alcanzarlos.
Es extrovertido, pues mantiene la interfaz
con el ambiente, se enfrenta con la
incertidumbre.
(1960 1970)
Intermedio
Tambin llamado mediador o gerencial.

Se encuentra colocado entre los niveles institucional y
operacional.
Cuida la articulacin entre ambos niveles.
Acta en la eleccin y captacin de los recursos
necesarios, as como la distribucin y colocacin de lo que
se produjo por la empresa.
Se enfrenta con los problemas de adecuacin de las
decisiones tomadas en el nivel Institucional con las
operaciones realizadas en el nivel Operacional.
Se compone de las personas u rganos que transforman
las estrategias formuladas para alcanzar los objetivos
empresariales en programas de accin.
(1960 1970)
Operacional
Tcnico o ncleo tcnico.
Ubicado en las reas inferiores de la organizacin.
Las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan.
Se encuentran las instalaciones fsicas, mquinas y
equipos, lneas de montaje, oficinas y barras de
atencin.
Su funcionamiento debe atender a rutinas y
procedimientos programados de forma regular y
contina que aseguren la utilizacin plena de los
recursos disponibles y la mxima eficiencia de las
operaciones.
LA
ADMINISTRACIN
CONTEMPORANEA
Las Organizaciones
LA GERENCIA
Es un cargo que ocupa el director de

una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a travs del proceso
de planeamiento, organizacin, direccin
y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Las Organizaciones
La gerencia cumple diversas funciones,
la medida que tiene quien desempea

este
rol
se
desenvuelve
como
administrador, supervisor, delegador, etc.
Perfil del Gerente (Giordano)
Poseer
conocimientos
y
madurez
acadmica, para cumplir los objetivos.
Tener habilidades en la conduccin del
equipo ejecutivo y convertir en lder.
Las Organizaciones
Ser positivo y tener carcter y autoridad

con su equipo.
Maximizar los valores ticos y morales.
La gerencia es responsable del xito o
fracaso de un negocio.
Siempre que unos individuos conformen
un grupo con objetivos, se hace
necesario que trabaje unidos para lograr
el objetivo.
Las Organizaciones
Funciones de la Gerencia:
Para entender cuales son es necesario ver a la

gerencia como un proceso y como tal el
gerente realiza las funciones de planeamiento,
organizacin, direccin y control.
Planemiento, importa que una vez determinados

los objetivos se establecen planes (medios
necesarios para lograr los objetivos) que
determinan el curso de la organizacin, los cuales
se preparan para actividades que requieren poco
tiempo.
Las Organizaciones
Organizacin, para llevar a la practica y

ejecutar los planes; la clase de
organizacin determina que los planes
sean apropiados, y a su vez los planes
influencian sobre las caractersticas y
estructura de la organizacin.
Direccin,
envuelve
conceptos
de
motivacin, liderazgo, gua, estimulo y
actuacin; tiene que ver con los actores
humanos de una organizacin.
Las Organizaciones
Control, su propsito inmediato es medir

cuantitativa y cualitativamente la ejecucin
en relacin con los patrones de actuacin,
para determinar si es necesario acciones
correctivas para encausar la ejecucin a
las lneas establecidas.
Las Organizaciones
Los
Administradores, convierten un
conjunto
de
recursos
(humanos,
materiales, tcnicos, monetarios, de
tiempo y espacio) en una empresa til y
efectiva.
Habilidades Administrativas:
Tcnica, es el conocimiento y la pericia

para realizar actividades que incluyen
mtodos, proceso y procedimientos.
Las Organizaciones
Humana, es la capacidad para trabajar con

personas (esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo
Conceptual, es la capacidad de reconocer
los elementos importantes de una
situacin y comprender sus relaciones.
De diseo, es la capacidad para solucionar
los problemas de forma tal que la empresa
se beneficie.
Las Organizaciones
Roles administrativos, son categoras
especificas
de
administrativo.
comportamiento
Roles interpersonales:
Rol
de representacin y figura decorativa

(funciones de naturaleza ceremonial y
simblica)
Rol
de
lder
(incluye
contratacin,
capacitacin, motivacin y disciplina)
Rol de enlace (agrupamiento interpersonal)
Las Organizaciones
Roles de Informacin:
Rol
de seguimiento o vigilancia (reciben

informacin externa para conocer los
cambios o planes de los competidores)
Rol diseminador (trasmite informacin a los
integrantes de la organizacin)
Rol
de voceros (representan a la
organizacin frente a terceros)
Las Organizaciones
Roles Decisionales:
Como
emprendedores (inician y supervisan

nuevos proyectos)
Como manejadores de disturbios
Como asignadores de recursos
Como negociadores
Empresa
Que es una empresa?
Es una entidad econmica de carcter

publica o privada, integrada por recursos
humanos,
financieros,
materiales
y
tcnico-administrativos, dedicada a la
produccin de bienes y/o servicios para
satisfaccin de necesidades humana y
puede buscar o no lucro.
Empresa
Finalidad de una empresa:
Satisfacer a los clientes.

Obtener la mxima rentabilidad.
Obtener resultados a corto plazo.
Beneficiar a la comunidad.
Dar servicio a los clientes
Beneficiar a los empleados
Dar imagen personal.
Empresa
La principal finalidad es la generacin de
excedentes que posibiliten su reproduccin
en el largo plazo.
Cuales son los recursos de una empresa?
Materiales (bienes tangibles)

Financieros (monetario)
Humanos (personal)
Tcnico-administrativos (procedimientos y
sistemas)
Empresa
Cuales son las funciones bsicas?
Recursos Humanos (seleccin y contratacin)

Produccin (transformacin de insumos)
Mercadotecnia (promocin y venta)
Finanzas (obtencin y administracin de
recursos)
Administracin (funciones de previsin,
planificacin,
organizacin,
integracin,
direccin y control)
Empresa
Clasificacin de las Empresas:
Por su tamao:
Pequeas
y mediana (PYMES)
Pequeas
1 a 50 empleados
Niveles de venta anuales de 51 a 850 UIT
Autoempleo
Microempresas de 1 10 empleados
Medianas
50 a 250 empleados
Grandes
250 a 375 empleados
Empresa
Muy
grandes:
Mas de 500 empleados
Por su actividad econmica:

Extractivas
(proporcionan materia prima)

Industriales o fabriles (transforman materia
prima)
Comerciales (compra venta de productos)
Financieras (efectan prestamos)
De servicios (prestacin de servicios)
Empresa
Por su constitucin patrimonial:
Publicas (capital del Estado)

Privadas
(capital
aporte
de
personas
particulares, buscan el lucro)
Mixtas (propiedad parte pblica y parte privada)
Sociales (capital n manos de los trabajadores
en su mayor parte)
Por el mbito territorial de su actividad:
Locales
Regionales
Empresa
Nacionales
Globales
Por su orientacin hacia el lucro:

Con
Sin
animo de lucro
Los propietarios esperan compensacin por

su capital
animo de lucro
Persiguen beneficios
No distribuyen beneficios
Se financian con aportaciones de sus socios
Empresa
Por su forma jurdica:

Individuales
Pertenecen a una sola persona

Tiene responsabilidad ilimitada
Responde con sus bienes
Suelen ser pequeas de carcter familiar
Societarias
Pertenecen a varias personas

Sociedad Annima, Colectiva, Comanditaria,
de responsabilidad limitada, de economa
social (cooperativas)
Toma de Decisiones
La administracin es el ejercicio y arte de
tomar decisiones (acto ms importante de la

practica gerencial).
Las decisiones son el fundamento de la
planificacin y de ms fases del proceso
administrativo.
Clases de Decisiones:
Estructuradas, se toman de acuerdo a las polticas,

procedimientos
o
reglas
en
situaciones
recurrentes-
Toma de Decisiones
No estructuradas, abordan problemas poco

frecuentes o excepcionales, corresponde a los
niveles ms altos de la empresa
Planificacin
Es el proceso en el cual se obtiene una
visin del futuro, donde es posible

determinar y lograr objetivos, mediante
la eleccin de un curso de accin.
Importancia:
Propicia el desarrollo de la empresa

Reduce al mximo los riesgos
Maximiza el aprovechamiento de recursos
y tiempo.
Planificacin
Tipos de Planes:
Misin (razn de ser de la empresa)

Visin (capacidad administrativa de ubicar
la empresa en el futuro debe ser)
Objetivos (resultado que se espera
obtener a corto, mediano y largo plazo)
Metas (diferentes propsitos que se deben
cumplir para lograr el objetivo, fines
especficos que integran el objetivo)
Planificacin
Polticas (guas o lineamientos de

carcter general)
Reglas (normas precisas que regulan una
situacin particular)
Estrategias (la accin de proyectar a un
futuro esperado y los mecanismos para
conseguirlo y hacer que el futuro se
comporte como se determino)
Planificacin
Programas
(planes
que
comprenden
objetivos,
polticas,
estrategias,
procedimientos,
reglas,
asignacin
de
funciones y recursos necesarios para
alcanzar los objetivos estableciendo el tiempo
necesario para cada etapa de la operacin)
Presupuestos (plan que representa las
expectativas para un periodo futuro
expresado cuantitativamente: dinero, horas
trabajadas, unidades producidas)
Planificacin
Procedimientos (planes que sealan

labores concatenadas a realizarse de
acuerdo a una secuencia cronolgica, para
alcanzar objetivos preestablecidos)
Pasos en la planificacin:
Deteccin de una oportunidad

Establecimiento de objetivos
Consideracin de las premisas
planificacin
de
Planificacin
Identificacin de alternativas
Comparacin de alternativas
Eleccin de una alternativa
Elaboracin de planes de apoyo
Elaboracin de presupuesto
Planificacin
Que es planeamiento estratgico?
El planeamiento estratgico es un punto de

equilibrio entre los procesos analtico (en base a
razonamiento) e intuitivo (en base
a
experiencia)
El PE brinda la perspectiva de largo plazo para
la gestin de los negocios (donde queremos
estar en el futuro) incluye determinar las
misiones globales, identificar los resultados
claves y fijar objetivos especficos desarrollando
estrategias y procedimientos para aplicarlas.
Planificacin
El Planeamiento Tctico da lugar al
rendimiento, a la medida cuantificable

del xito alcanzado.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
VISION
MISIN
RESULTADOS ANTERIORES
ANALISIS SITUACIONAL
FODA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE ACCIN
PRESUPUESTO
PAUTAS
PRONOSTICOS
PREMISAS
ORGANIZACIN
Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Que es estructura organizacional?
Conjunto de funciones y relaciones que

determinan formalmente las funciones que
cada unidad debe cumplir y el modo de
comunicacin
entre
cada
unidad
(Strategor).
Conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas y la
posterior coordinacin de las mismas.
(Mintzberg).
ORGANIZACIN Y
La
finalidad
de
una
estructura
organizacional es establecer un sistema
de papeles que han de desarrollar los
miembros de una entidad para trabajar
de manera conjunta de forma optima
para alcanzar las metas fijadas en la
planificacin.
ORGANIZACIN Y
Elementos de la organizacin:
Objetivos verificables (cualitativos), precisos

(cuantitativos) y realizables.
Clara definicin de deberes, derechos y
actividades de cada persona.
Fijar el rea de autoridad de cada persona.
Saber como y donde obtener la
informacin necesaria para cada actividad.
ORGANIZACIN Y
Que es organizar?
Identificar y clasificar actividades a realizar

en la empresa.
Agrupar las actividades.
Asignar una director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones
Coordinar vertical y horizontalmente la
estructura resultante
ORGANIZACIN Y
Principios de una organizacin:
Eficacia: logro de los objetivos

Eficiencia: obtencin de los objetivos con
el mnimo costo posible.
Tipos de Organizacin:
Formal (agrupamiento social que se

establece de forma elaborada, se
caracteriza por reglas, procedimiento y
estructura
jerrquica
que
ordenan
relaciones entre sus miembros)
ORGANIZACIN Y
Informal (relaciones sociales que surgen

en forma espontnea entre personal de la
empresa)
Caractersticas
de
Organizativa Formal:
la
estructura
Especializacin (se crean unidades en

funcin a la divisin de tareas)
Coordinacin y reas de mando
ORGANIZACIN Y
Formalizacin (existencia de normas,

procedimientos escritos y burocratizacin)
Factores que determinan como es una
estructura organizativa formal:
Tamao
Tecnologa
Entorno sectorial y social
ORGANIZACIN Y
Actividades para crear una organizacin:
Integrar objetivos y planes

Definir autoridad y establecer jerarqua
Establecer las premisas de la jerarqua
Definir necesidades de informacin y de
flujo
Personal de acuerdo a los objetivos a
cumplir
ORGANIZACIN Y
Organizacin
Funcional, rene en un
departamento a todos los que se dedican a una
actividad o varias relacionadas, que se llaman
funciones.
Organizacin por Producto, organizacin por
divisin rene en una unidad de trabajo a todos
los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto, a todos los
que estn en cierta rea geogrfica o tratan a
cierto tipo de cliente.
ORGANIZACIN Y
Organizacin Matricial, sistema de mando
mltiple combina los beneficios de los dos

tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende
evitar sus inconvenientes; cuenta con dos tipos
de estructura al mismo tiempo
ORGANIZACIN Y
Que es reingeniera?
Es el diseo de un proceso en un negocio

o un cambio drstico de un proceso, es un
comenzar de cero, un cambio de todo o
nada, el negocio debe ser observado
desde una perspectiva transfuncional y
base a la satisfaccin del cliente, significa
el abandono de los viejos procedimientos y
crear nuevos que agreguen mayor valor a
la empresa.
ORGANIZACIN Y
Que es empowerment?
Quiere decir potenciacin o empoderamiento,

involucra capacitar para delegar poder y
autoridad a los subordinados; es un proceso
mediante el cual se maximiza la utilizacin de
las capacidades de los recursos humanos, se
trabaja con grupos que comparten liderazgo.
Elementos para aplicar el empowerment
Acondicionamiento de los puestos de trabajo.
ORGANIZACIN Y
Equipos de trabajo
Entrenamiento
Planes de carrera y desarrollo.
Recursos Humanos
Son
el elemento fundamental en
cualquier organizacin, tiene como
objetivo las personas y sus relaciones,
su manejo adecuado permite mantener
la organizacin en una actividad
productiva eficaz y eficiente.
Recursos Humanos
Funciones:
Proveer el recurso (reclutamiento y seleccin)

Incorporarlo (ubicacin y socializacin)
Procurar su permanencia (condiciones de
trabajo)
Buscar su desarrollo (entrenamiento, avance
tcnico e institucional)
Evaluar su desempeo (del recurso, de la
organizacin).
Recursos Humanos como sistema
Sub sistema
Planeamiento
Sub sistema
Provisin
Sub sistema
Control
Sub sistema
Mantenimiento
Sub sistema
Desarrollo
MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS

Motivacin es lo que hace que un
individuo acte y se comporte de una

determinada manera.
Es
la combinacin de procesos
intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos
que decide en que direccin se encauza
la energa.
Engloba
impulsos
concientes
e
inconscientes.

No se puede simplificar la motivacin a
un solo aspecto.
Categoras de la motivacin:
Teora de las Necesidades, se concentra

en lo que requieren las personas para
llevar sus vidas gratificantes
Jerarqua
de las necesidades (Maslow), las

personas estn motivadas para satisfacer
distintos tipos de necesidades clasificadas en
cierto orden jerrquico
Necesidades Fisiolgicas (esenciales, elementales

relacionadas con la sobrevivencia)
Necesidades de seguridad (deseo de estabilidad
laboral, seguro mdico, etc)
Necesidades sociales (se refiere al aspecto afectivo,
deseo de pertenencia y participacin social)
Necesidades de ego (referidas al sentirse apreciado)
Necesidades de autorrealizacin (se satisface
mediante oportunidades de desarrollo del talento al
mximo)
Teora de los dos factores (Herzberg), tanto la

satisfaccin como la insatisfaccin laboral se deriva
de factores higinicos o de insatisfaccin o factores
motivantes o satisfactores

Teora
ERG (Alderfer), concuerda con

Maslow en la jerarquizacin de las
necesidades pero seala que las
necesidades tiene tres categoras:
Existenciales
De relacin (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)
Seala que cuando las necesidades

superiores se ven frustradas, las inferiores
vuelven a pesar de haber sido satisfechas.

Teora
de las tres necesidades (Atkinson) las

personas son motivadas por tres impulsos:
Necesidad del logro (motivacin para ejecutar

sus tareas laborales)
Necesidad del poder (referido al grado de
control que la persona quiere tener sobre su
situacin)
Necesidad de Afiliacin (estrecha asociacin
con los dems)
Los impulsos varan de una persona a otra.

Jerarqua de necesidades
Para acceder a un
determinado nivel
es necesario tener
satisfecho los
inferiores
Factores motivadores
Auto superacin
Reconocimiento
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Factores higinicos
Teora de la Equidad, las personas son

motivadas
cuando
experimentan
satisfaccin con lo que reciben de acuerdo
con
el
esfuerzo
realizado,
las
recompensas se comparan.
Teora de la expectativa, (Nadler y
Lawler), tiene tres componentes:
Expectativas
del desempeo resultado, las

personas esperan consecuencias a sus
conductas.

Valencia, el resultado de la conducta tiene un
poder para motivar, que varia de una persona
a otra.
Expectativa del esfuerzo desempeo, el
grado de dificultad que entraa el buen
desempeo afecta la decisin sobre la
conducta.
Teora del reforzamiento (Skinner), los

actos pasados de un individuo producen
variaciones en los actos futuros, las
conductas positivas se repiten.
Teora de las metas (locke) las personas se

imponen metas con el fin de lograrlas y la
motivacin esta en funcin de las habilidades.
La motivacin tiene distintas etapas:
Homeostasis (estadio de equilibrio)

Estimulo (genera necesidad)
Necesidad (provoca estado de tensin)
Estado de tensin (produce impulso)
Comportamiento (se dirige a satisfacer la
necesidad)
Satisfaccin Propicia el retorno al equilibrio)

Motivacin por el Gerente:
Hacer interesante el trabajo

Relacionar las recompensas con el
rendimiento
Proporcionar recompensas que sean
valoradas
Tratar a los empleados como personas
Alentar la participacin y la colaboracin
Ofrecer retroalimentacin

La
motivacin permite alcanzar el

esfuerzo, la energa y la conducta del
trabajador hacia el logro de objetivos
que interesan a las organizaciones y a la
misma persona.
Liderazgo
Cualquier proyecto que integre personas
en busca de un fin compartido requiere

reparto de funciones y roles y una
cabeza ejecutiva, lo que demanda la
necesidad de contar con lideres.
El lder tiene misin y visin, asume,
proyecta, explica y comparte, tiene un
ego poderoso que arrastra a los dems,
es optimista y lo contagia.
Liderazgo
Los grupos se forman entorno a los
lideres.
Liderazgo gerencial importa el proceso de
dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas.
Tipos de liderazgo segn Weber:
Carismtico
Tradicional
Legal
Liderazgo
Caractersticas del lder:
Carcter de miembro
Conocimiento y habilidad
Preocupado
Visin y objetivos
Abierto al cambio
Proactivo
Liderazgo
Cada grupo elabora su prototipo ideal

Debe tener carisma (organizar, vigilar,
dirigir o motivar)
Debe tener la oportunidad de ocupar ese
rol.
Que es lo que in lder debe tener?
Integridad personal (debe ser creble)

Visin (capaz de pensar a futuro)
Trabajar en equipo (implica al equipo)
Liderazgo
Trabajar en equipo (implica al equipo)

Gestor
Habilidades sociales
Capacidad de aprendizaje
Sentido del humor
Capacidad de reconocer y valorar
Creatividad, apertura, fexibilidad y abierto
al cambio.
Liderazgo
Tipos de liderazgo:
Autcrata
Participativo o democrtico
Liberal
Gerenciar una organizacin es
necesario, liderarla es esencial.
Comunicacin y Negociacin
La comunicacin es la transferencia de
informacin y entendimiento entre

personas por medio de smbolos con
significados.
La comunicacin a nivel empresarial
ayuda a:
Establecer y difundir propsitos

Desarrollar planes
Organizar los recursos humanos
Seleccionar, desarrollar
miembros de la empresa.
Origina participacin
Controlar el desempeo
Influir en la motivacin
evaluar
los
Elementos del proceso de comunicacin:
Emisor (codificador)
Receptor (decodificador)
Mensaje (informacin codificada)
Canales (medios e comunicacin)

Retroalimentacin (respuesta del receptor)
Percepcin (significado atribuido al
mensaje)
Barreras de Comunicacin
De comprensin
Emisor
Receptor
Retroalimentacin
En la fuente
Falta
de claridad
Multiplicidad de fuentes
Mensajes no deseados
En la transmisin
Mala
eleccin del canal
En el receptor
Desatencin
Evaluacin
prematura
Respuesta
a factores insignificantes
Preparacin de la propia respuesta en vez de
escuchar
Interpretacin errnea
En la retroalimentacin, la comunicacin
debe ser en dos sentidos
Interpersonales
Interpretacin
que realiza el receptor del
mensaje
Defectos fisiolgicos del emisor y receptor
Sentimientos
y emociones del emisor o
receptor
Condiciones medio ambientales en que se da
el mensaje
Informacin insuficiente
Organizacionales, la amplitud de la
estructura
orgnica,
la
autoridad
administrativa y la especializacin.
El sistema de comunicacin suministra
informacin a todas las unidades.
Las relaciones con individuos que tiene
responsabilidades, suponen diferentes

necesidades de comunicacin, hacia
arriba, hacia abajo, lateral y diagonal.
Clases de comunicacin:
Eficaz (el emisor logra del receptor los

resultados deseados)
Buena La comprensin del receptor
coincide con el significado que el emisor
desea trasmitirle)
Conflicto
Es inherente a la vida empresarial y al
uso del poder.

La administracin debe controlarlo y
dirigirlo hacia fines tiles y productivos.
Sus fuerzas constructivas conducen a la
innovacin y al cambio y las destructivas
al desgaste y la negociacin.
Se da cuando una parte siente que la
otra trata de frustrar sus intereses.
Conflicto
Condiciones que predisponen al conflicto:
Diferenciacin de actividades
Recursos compartidos
Actividades interdependientes
Condiciones que desencadenan el conflicto:
Percepcin de incompatibilidad de objetivos

Percepcin de la oportunidad de interferencia.
Conflicto
Resultados del conflicto:
Constructivos:
Origina
curiosidad
Fortalece sentimientos de identidad
Despierta atencin hacia el problema
Pone a prueba la balanza del poder
Destructivos:
Desencadena
sentimientos de frustracin,
hostilidad y ansiedad.
Aumenta la cohesin grupal
Conflicto
Desva
energas hacia si mismo

Lleva a una parte a bloquear la actividad de
otra
Auto limita y perjudica las relaciones entre las
partes.
Administracin del conflicto:
Suavizacin
Dominio
Compromiso
Conflicto
Mecanismos alternativos de resolucin
de conflictos:
Negociacin (dos o ms partes

intercambian bienes o servicios)
Mediacin (Consenso entre las partes y un
tercero)
Conciliacin (intervencin de tercero que
propone alternativa)
Arbitraje (Un tercero decide la controversia
por acuerdo entre las partes)
Sistemas y Procesos de
Control
Es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades

proyectadas (Stoner)
Garantiza que conducta y desempeo cumplan
con las reglas y procedimientos de la empresa
por diversos mecanismos.
Es funcin de todos los administradores y se
ejercita sobre las ACR (reas claves de
resultados. Produccin, finanzas, mercadeo,
recursos humanos y contabilidad)
Control
Pasos en el proceso de control
Establecer normas y mtodos para medir

el rendimiento (metas y objetivos definidos
en trminos claros y mensurables)
Medir los resultados
Tomar medidas correctivas (involucra
cambios en una o varias actividades)
Retroalimentacin la informacin obtenida
se ajusta al sistema administrativo)
Control
Tipos de Control:
Preventivo
(permite
elaborar
presupuestos y programacin, es interno)
Concurrente (se realiza mientras se
desarrolla
la
actividad
mediante
supervisin directa)
Posterior (Determina las causas de las
desviaciones)
Control
Fuentes de control:
Grupos interesados
Organizacin
Grupo
Individuos
Control
Tcnicas de Control:
Grafica de Grant, permite controlar el

desarrollo de una actividad indica en
meses, semanas y das, el momento de
iniciacin y terminacin y su simultaneidad
con otras actividades
Tcnica de trayectoria critica, referida al
control de planeacin, constituyen un
mtodo para controlar programas, costos,
tiempos,
secuencias,
relacin
de
actividades.
Control
Tcnica PERT (Tcnica de Evaluacin y

Revisin de Programas), mediante la
estimacin de tres tiempos, se evala la
probabilidad de terminar un proyecto para
una fecha determinada.
Tcnica CPM (Mtodo de Ruta Critica)
estima el tiempo probable y determina el
costo de cada actividad de una red, con el fin
de fijar el tiempo mas conveniente de
comportamiento en la duracin de un
proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
Control
Tcnica RAMPS (Programa de proyectos

mltiples y asignacin de recursos), permite
programar la forma en que ciertos recursos
limitados deben ser distribuidos entre varios
proyectos simultneos, total o parcialmente,
para obtener una mxima eficiencia.
Auditorias:
Externa
Interna
Control de Gestin
Control
de Gestin implica considerar el

desarrollo
del
mismo
en
el
mbito
administrativo, permite el logro de metas
organizacionales (es inherente al proceso de
direccin), y determinar los factores crticos que
hay que cuidar para tener xito; entre las
herramientas y tcnicas de los procesos
bsicos de la organizacin se encuentra, el
control estadstico de procesos, de la calidad
total y la gestin de calidad total.
Control de Gestin
Etapas del Proceso de Control de
Gestin:
Diagnostico institucional
Identificacin de los procesos claves
Diseo del sistema de indicadores (relacin
entre variables cuantitativas o cualitativas
que permiten observar la situacin y las
tendencias de cambio generadas en el
objeto o fenmeno observado, respecto a
los objetivos y metas previstas e influencias
esperadas)
Control de Gestin
Condiciones que influyen en el control
de gestin:
Entorno
Objetivos de la empresa
Estructura de la organizacin
Tamao de la empresa
Cultura de la empresa
Sistema de Informacin Gerencial

Son un conjunto de sistemas de informacin
que interactan entre si y que proporcionan

informacin tanto para las necesidades de las
operaciones como de la administracin, siendo
la computadora un integrante esencial del SIG
complejo.
Es un conjunto de informacin extensa y
coordinada de subsistemas racionalmente
integrados que transforman los datos en
informacin en una variedad de formas para
mejorar la productividad.

Surge con el uso en masa de la informtica y
ha evolucionado hasta lo hoy se conoce como

sistema de soporte a las decisiones en el cual
interactan los usuarios y los datos. Sus
actividades bsicas son:
Entrada de informacin
Almacenamiento de Informacin
Procesamiento de informacin
Salida de informacin

Sus actividades principales del SIG son:
Recibir datos como entrada, procesarlos

por medio de clculos, combinara
elementos de los datos, etc
Proporcionan informacin en manuales
electromecnicos y computarizados.
Sistema de Informacin de Procesamiento
de Transacciones, Sistema de Informacin
para
Administradores,
Sistema
de
Informes Financieros Externos.

Los sistemas de informacin que logran
la automatizacin de procesos operativos

dentro de una organizacin se conocen
como Sistemas Transaccionales, por que
procesan transacciones como cobros,
pagos, plizas, entradas, salidas etc.
Los sistemas de informacin que apoyan
el proceso de toma de decisiones son:
Sistemas de
decisiones
soporte
la
toma
de
Sistema para la toma de decisiones de

grupo
Sistemas expertos de soporte a la toma de
decisiones
Sistema de informacin para los directivos
Los sistemas que se desarrollan con el fin
de lograr ventajas competitivas a travs

del uso de la tecnologa de informacin
son los Sistemas Estratgicos.
Administracin de
Operaciones
Es
el enfoque moderno de la
administracin, provee una manera
sistemtica de considerar los procesos
organizacionales.
Es la gerencia de los sistemas de
produccin.
El estudio de la administracin de la
produccin y de las operaciones tiene
tres procedimientos:
Administracin de
Operaciones
La toma de decisiones en la administracin

de la produccin y las operaciones (los
gerentes administran toman decisiones
relacionadas con todas las actividades del
sistema de produccin, hay decisiones
estratgicas, de operacin y control)
Produccin como funcin organizacional
(el ncleo central de un sistema de
produccin
es
su
subsistema
de
conversin de insumos)
Produccin como un sistema
Administracin de
Operaciones
Los
gerentes
de
operaciones
administran
tomando
decisiones
relacionadas con todas las actividades
del
sistema
de
operaciones
(transformacin
de
insumos
en
resultados a travs de recursos
operacionales),
hay
decisiones
estratgicas, de operacin y control
Administracin de
Operaciones
La
productividad
es
la
mayor
preocupacin de los administradores,
implica medicin (control).
La administracin de produccin se
refiere a las actividades necesarias para
la fabricacin de los productos, pero
puede incluir operaciones de compra,
almacenamiento, transporte y otras.
Administracin de
Operaciones
La
administracin
de
operaciones
es
semejante, esta referida a las actividades
necesarias para producir y entregar un bien o
servicio; revisa lo que es ventaja competitiva,
cadena de valor y calidad total.
La ventaja competitiva radica en las actividades
discretas que desempea una empresa, en el
diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y
apoyo de sus productos.
Administracin de
Operaciones
La cadena de valor
es usada para examinar

como estn y como deben estar agrupadas las
actividades de una empresa.
En la calidad total se busca elevar ndices de
productividad, mayor eficiencia y brindar un
servicio de calidad, obligando a los gerentes a
adoptar
modelos
de
administracin
participativa, tomando como base central ala
elemento humano, desarrollando el trabajo en
equipo, para alcanzar competitividad.
Administracin de
Operaciones
La calidad total es un modelo de hacer
negocios y esta localizado hacia el

cliente, no solo se refiere al producto o
servicio, es la mejora permanente del
aspecto organizacional, gerencial, para
su logro es necesario rescatar valores
morales bsicos.

1 Fundamentos de La Administracion

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1 Fundamentos de La Administracion

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FUNDAMENTOS DE

administrar quiere decir

Son sistemas sociales compuestos por

Es una disciplina cientfica por que

teoras administrativas como

fenmeno administrativo se toma

como una respuesta a las

racional del trabajo a

Anlisis del trabajo y estudio de los

Estudio de la fatiga humana, para

Diseo de cargos y tareas, para permitir

cientfica para asignar a los

Incentivos salariales y premios de

Condiciones de trabajo, contribuyen al

supervisores especializados en cada

Planeacin (sustituir la improvisacin)

una reparticin de responsabilidades:

Taylor, Henry Gantt,

Parte de la concepcin que toda

que el desarrollo de las

Divisin del trabajo (especializacin)

Unidad de Direccin (un jefe y un plan

Principales exponentes: Fayol, James

Mooney, Lyndall Urwick y Luther Gulick.

la administracin se debe basar en las

nicamente materia de organizacin y

Organizacin Informal, es la que emerge

los siguientes principios:

El nivel de produccin es resultante de la

Las recompensas y sanciones sociales (no

El contenido y la naturaleza del trabajo tiene

Tambin se le conoce como la teora de las

clsica actualizada y redimensionada

eficiente de las funciones administrativas

los siguientes aspectos del

La Planeacin es la primera funcin

Proyectada a largo plazo

Efectuada a nivel de departamento o rea

Efectuada para cada tarea o actividad

La Organizacin, es la segunda funcin

Denominada diseo organizacional

Denominada diseo por departamentos o

Denominada diseo de cargos y tareas

La Direccin, es la tercera funcin

Abarca la totalidad de la empresa.

Concierne al presidente de la empresa.

Abarca cada departamento o unidad de la

Orientada a cada grupo de personas o tareas

El Control, es la cuarta funcin

del desempeo, para obtener

Abarca la totalidad de la empresa

Abarca cada unidad de la empresa.

Define la administracin como una tcnica

Concepta la organizacin como sistema

Neoclsica de la administracin industrial

denominado ACME (Asociacin of

Administracin por Objetivos

objetivos de la organizacin y en los resultados

Administracin por Objetivos

a lo objetivos como valores

Administracin por Objetivos

se establecen los objetivos

Administracin por Objetivos

A partir de los objetivos globales y de la