Gua de Capacitacin

y Aplicacin 5s + 1

L.A. Diego Ortega Vargas

ACTIVIDAD DE INTEGRACIN

NOMBRE

OFICIO O
PROFESIN

QU ESPERO
DEL CURSO?

ACUERDOS:
1. Celulares en modo
silencio.
2.
Participaciones
constantes.
3. Respeto a la Diversidad.
4. Puntualidad.

Evaluacin
diagnstica

Evaluacin Inicial
1. QU SON LAS 5S +1?
2. EN DNDE SE INICIO EL MODELO DE LAS 5
S?
3. EN QU AO SE INICIO EL MODELO?
4. CUL FUE EL PRPOSITO DEL MODELO?
5. MENCIONA LAS CINCO
CONFORMAN EL MODELO.

PALABRAS

QUE

Filosofa de W. Edward Deming

Quin fue W. Edward Deming?

Naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City,

Iowa. En 1921 se grada en matemticas en
la Universidad de Wyoming y posteriormente
cursa maestra en matemticas y fsica en la
universidad de Colorado.

Quin fue W. Edward Deming?

En 1940 se le designa responsable del censo

de poblacin en los Estados Unidos de
Amrica, y en 1947 participa en la elaboracin
del programa estadstico dirigido al censo de
poblacin en el Japn.

Quin fue W. Edward Deming?

Para mostrar su aprecio, los japoneses

instituyeron en 1951 el PREMIO DEMING
(una medalla de plata que lleva grabado el
perfil del Dr. Deming) en dos categoras. A
una persona y a una empresa. Desde ese
ao hasta la actualidad an contina
vigente el premio.

Los catorce pasos para la mejora continua.

Como experto en estadstica, durante toda su

vida la misin del Dr. Deming ha sido
buscar

las

fuentes

Estaba

dispuesto

del
a

mejoramiento.

ensear

nuevos

principios cuando los japoneses lo llamaron

y contino perfeccionndolos y aplicndolos
durante las siguientes tres dcadas.

Estos principios fueron bautizados como

Los catorce Puntos. Aunque no siempre
existieron catorce, cuando los describi
por primera vez eran nueve y despus
diez. Pero en su trabajo en las compaas
japonesas no enfrent los problemas que
haba encontrado ms tarde en occidente.

1. Crear constancia en el propsito de

mejorar los bienes y los servicios.

Tal vez las dos razones ms importantes

para el xito de un programa de ejecucin
del CTC (Control Total de Calidad), sea la
constancia o perseverancia con que se
haga y la claridad que se tenga sobre el
propsito que se persigue con el CTC.

1. Crear constancia en el propsito de

mejorar los bienes y los servicios.

Para

garantizar

la

constancia

en

el

propsito es necesario, como primer paso,

asegurar que dentro de la empresa, en los
implicados, haya una conviccin de que
existe un futuro por el cual
trabajar.

se debe

1. Crear constancia en el propsito de

mejorar los bienes y los servicios.

La conviccin de que existe un futuro no

se crea con un discurso, un cartel, una
leyenda o una declaracin; ms bien
mediante hechos concretos. Estos hechos
deben aportar la forma, ante todo, de una
planeacin a largo plazo.

1. Crear constancia en el propsito de

mejorar los bienes y los servicios.

As que, es necesario que la empresa

asigne recursos para la planeacin a largo
plazo para que haya personas dentro de la
empresa que estn trabajando y pensando
en:

 Las

modificaciones a los sistemas,

mtodos, procedimientos y equipos que
permitan lograr mayor satisfaccin al
cliente.
Las
nuevas
habilidades
y
conocimientos, en funcin de los
procesos, que se requerirn en el
maana.

 Capacitacin

y reciclaje del personal

implicado (poltica interna en la
empresa con la que se promueve que las
personas no tengan el mismo tipo de
actividad toda la vida, sino que vayan
cambiando de actividad para que
obtengan una mayor comprensin de los
diversos problemas en la empresa).

Investigacin

y educacin.

 Mejorar

continuamente el diseo del

producto y los servicios.

Los

nuevos bienes y servicios que podr

ofrecer la empresa.

Los

nuevos materiales que existen en el

mercado o que sern necesarios en el
futuro.

Para que la planificacin a largo plazo

pueda darse y pueda trabajar con xito en
los puntos anteriores, el obstculo ms
importante

vencer

es

que

la

administracin actual se fundamenta en el

corto plazo.

La mayor parte de las actividades en las

empresas gira en torno a aspectos como:
informes diarios de produccin, lista de
problemas de ayer, reclamos y quejas
recientes,

retrasos

en

la

produccin,

aumento de los gastos, cancelacin de

pedidos, fallas en equipos, nuevo producto
de la competencia, etctera.

La cultura del corto plazo, el administrar

por

reaccin

el

atacar

todos

los

problemas como si fueran hechos nuevos,

lleva a que no se encuentren soluciones
de

fondo

problemas

y,
se

en

consecuencia,
sigan

los

presentando

sistemticamente. No se investiga cundo,

cmo, dnde, cada cunto y bajo que
condiciones se registran.

Las respuestas a las siguientes preguntas proporcionan una

idea de hasta qu punto se ha venido cumpliendo con este
primer punto y sirven como gua de accin.

A)

En la empresa se sabe qu significa

mejorar la calidad?
B) Qu se est haciendo por el futuro,
alguien est trabajando en los posibles
problemas del maana, en los nuevos
servicios, los nuevos materiales?
C) Se estn ejecutando planes para
mejorar la calidad, se ha hecho algo por
redisear productos o procesos?

Las respuestas a las siguientes preguntas proporcionan una

idea de hasta qu punto se ha venido cumpliendo con este
primer punto y sirven como gua de accin.

D)

Se est mejorando la capacitacin

de directivos y trabajadores?
E) Se ha empezado a analizar por qu la
administracin por reaccin, la cultura
del corto plazo?
F) Qu se sabe sobre las nuevas
tendencias del mercado, los avances de
la ciencia y la tcnica, los acuerdos y
compromisos nacionales?

2. Adoptar la nueva filosofa.

La planificacin a largo plazo y el trabajo

por el futuro van a ser fructferos si esos
esfuerzos se orientan por una nueva
filosofa: la satisfaccin del cliente y la
mejora continua de la calidad de bienes
y servicios.

2. Adoptar la nueva filosofa.

El punto de partida para que la filosofa de

la satisfaccin del cliente y de la mejora
continua se adopte en todas las reas de
la empresa consiste en dejar de ver, como
si fuera normal, el tener una cuota de
deficiencias:

 A)

Retrasos, incumplimientos, pedidos

mal hechos.

B)

Materiales no adecuados para el

trabajo.

C)

D)

Errores y defectos.

Improvisacin,
personas
que
desconocen la forma de hacer su trabajo,
supervisin inadecuada e ineficaz,
direccin no arraigada en la compaa.

 E)

Sistemas diseados para facilitar el

trabajo a la direccin o a los empleados,
sin importar las dificultades que se le
causen al cliente.
Direccin
no comprometida con la
calidad, que no trabaja por la misma o
que delega la responsabilidad y el
trabajo por la calidad a un departamento.

Las respuestas a las siguientes preguntas proporcionan una

idea de hasta qu punto se ha adoptado una filosofa de
mejora continua en la empresa y sirven como diagnstico
del progreso logrado:

A)

Se ven con resignacin los

problemas actuales?
B) Se sigue culpando a los trabajadores
de la mala calidad?
C) Para aumentar la productividad se
sigue intentando que los obreros trabajen
ms o se trata de reducir la mala calidad
con un trabajo ms inteligente?

Informacin General

Qu son las 5 s + 1?
Es el nombre de una herramienta
de mejora continua que forma
parte de los Sistemas de Calidad
Total.

Por qu 5 s + 1?
Porque las palabras japonesas
que identifican a cada etapa
inician con la letra S.

Dnde y para qu fueron creadas?

Las 5 S + 1 creadas en Japn en los aos 60s,
sirvieron como apoyo en la implementacin de
herramientas para la Calidad Total: Crculos de Control
de Calidad, Grupos de Trabajo, ISO 9000, ISO 14000,
justo a tiempo, a Prueba de Errores, entre otros.

Qu se busca con la aplicacin

de las 5 s +1?
Optimizar espacios manteniendo slo lo
necesario, asignando un lugar asignando un
lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar, conservando el rea en excelentes
condiciones de orden y limpieza.

Qu significa el +1?
Es la aplicacin de las 5s en nuestra
persona, para crecer en lo individual y en la
capacidad para trabajar en equipo.

Por qu debemos implementar las 5s+1?

La competencia cada vez es mayor.

Cambian las necesidades de los clientes.
Cambian las tecnologas.

Objetivos de las 5s +1
Poder encontrar cualquier cosa en menos
de 30 segundos, sean objetos fsicos o
informacin en computadora.
Incrementar la Productividad;
Mejorar la Calidad de las actividades
realizadas.

Beneficios al implementar las 5s +1

Los Ocho ceros

1. Desperdicios.
2. Accidentes.
3. Tiempos Muertos.
4. Defectos.
5. Desperdicio en cambios.
6. Retrasos.
7. Insatisfacciones de Clientes.
8. Prdidas ($$$).

Beneficios personales
1. Nos permite colaborar para que la fuente
de trabajo y de sostenimiento de nuestra
familia sea competitiva y sobreviva en un
entorno tan exigente.
2. Nos permite trabajar en equipo con el fin
de:
Aportar ideas para organizar nuestras reas
de trabajo.

Beneficios personales

Hacer ms gratas las horas de trabajo.

Sentirnos orgullosos del lugar en donde
invertimos la mayor parte de nuestra vida.
Nos ayuda a desempear nuestro trabajo,
ganando rapidez en las respuestas (por que
sabemos que cada cosa esta en su lugar).

Resistencia al Cambio
Normalmente escuchamos:
Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?
Ya tenemos organizacin y orden.
Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el
tiempo con estas modas japonesas.
Me van aumentar el sueldo si soy limpio y
ordenado?
Quiero ver que el jefe haga primero las 5s en sus
cajones.

Actividad para el participante

Paradigmas identificados en su
rea o departamento de trabajo.

Qu hacer para romper

esos paradigmas?
1. No ignorarlas:
2. Hablar con nuestros colaboradores, para:
Conocer el origen de su resistencia.
Conocer sus preocupaciones y temores.
Escuchar sus propuestas.
3. Predicar con el ejemplo.

Seiri, la primera S:
Seleccionar
Distinguir entre lo que es necesario y lo que
no lo es:

1. SELECCIONAR

Seiri, la primera S:
Seleccionar
Esta de ms

Obsoleto

Daado

Es til para
alguien

Descartar

Se
necesita

ms

Transferirlo

Regalarlo

Venderlo

Repararlo

rea de Oportunidad
rea de uso comn (Sala de juntas,
archivo muerto, etc.)
Oficinas.

rea de Oportunidad

Cerca o detrs de lockers y muebles.

Esquinas y pasadizos.

Detrs de los pilares y bajo las escaleras.

En los Pisos y pasillos.

Pizarrones de avisos ya muy obsoletos.

Afuera, pegado a las cercas o bardas.

rea de Oportunidad

rea de Oportunidad

Seiri:
Seleccionar
Deshacerse de todo lo innecesario del rea de
trabajo, en caso de duda:
Asignar un rea especial para colocacin de estos
materiales y equipos.
Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta rea
haciendo una relacin.

Nombre:
Fecha:
Localizacin:
Razn para etiqueta roja:

Seiri:
Seleccionar

Seiri:
Seleccionar

Peridicamente revisar el uso futuro o actual de

lo que se almacena en el rea de tarjetas rojas y
tomar decisiones.

Seiri:
Seleccionar
PRINCIPIO
Solo lo que se necesita, en la cantidad
necesaria y cuando se necesite.

Actividad para el participante

Identificar lo necesario de lo innecesario de

su rea de trabajo/ frecuencia de uso.

Seiton, la segunda S:
Organizar
Organizar los artculos necesarios para
nuestro trabajo, estableciendo un lugar
especifico para cada cosa, de manera que se
facilite
su
identificacin,
localizacin,
disposicin y regreso al mismo lugar despus
de ser usados.

Seiton:
Organizar
Objetivos:
Ahorrar espacio.

Ahorrar tiempo de bsqueda.

Facilitar la administracin visual.

Ejemplos de Orden:

Etiquetar las carpetas (sin documentos innecesarios).

Etiquetar espacios de almacenaje.

Identificar con siluetas las herramientas (engrapadora, teclado,

portalpices, etc.) y muebles.

Seiton:
Organizar
El primer paso para organizar, es dividir nuestra rea de
trabajo en partes manejables e identificables por cualquiera.

Mapa
1
A

Seiton:
Organizar
Marcar pasillos y reas donde deben ir las cosas

Pasillo
Antes

Despus

Seiton:
Organizar
cualquier persona puede inmediatamente:
Ver, Tomar y Regresar cualquier articulo
Pregunta
Que?

Respuestas
Definir los artculos necesarios
(Seleccionar)

Identificar los artculos

Donde?

Definir la localizacin
Identificar el lugar

Cuantos?

Definir la cantidad
Identificar la cantidad necesaria

Seiton:
Organizar
Identificacin de Gabinetes.
B

Utiliza letras para

identificar gabinetes.
Divide los gabinetes en
columnas y renglones.

A
1

2G974

0074D

3G235

2G974

Utiliza nmeros para

identificar columnas
y renglones.

0074D

3G235

2
1G569

1G569

6264D

6264D

9964D

9964D

Seiton:
Organizar
Dibujo de contornos.

Seiton:
Organizar
Cdigo de Colores

Actividad para el
participante
Cmo

ordenara el escritorio que a

continuacin se presenta?

Actividad para el
participante

Seiton:
Orden de avisos y letreros
Designar un lugar especial para colocarlos.
Indicar cuanto tiempo van a estar puestos.
La cinta debe despegarse sin daar la pared.
Los posters, avisos y seales deben estar
alineados para dar buena apariencia (tamaos
estndar).
Los posters deben fijarse de tal forma que no se
doblen o caigan con corrientes de aire o al
caminar.

Seiton:
Organizar
Documentar el mtodo de organizacin.
Dar entrenamiento a la gente para que siga los
procedimientos

Seiton:
Organizar
PRINCIPIO
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Actividad para el
participante
De

lo que identific como necesario,

explicar Cmo lo organizara, segn lo

visto en la sesin?

Seiso, la tercera S:
Limpiar
Mantener el rea de trabajo impecable y
libre de toda suciedad.

Seiso:
Limpieza
Beneficios

Aumenta la moral del personal y su eficiencia.

La imagen del lugar da otra proyeccin.

Los riesgos de los accidentes o equivocaciones

disminuyen.

Se minimiza la probabilidad de revolver archivos.

Seiso:
Limpieza
Implementacin en cinco pasos:
1. Determinar las metas de limpieza.
2. Determinar las responsabilidades de la limpieza
(mapeo de reas y definicin de responsables).
3. Determinar los mtodos de limpieza.
(programa que muestra al detalle las veces al da en
que se limpia, el responsable, y la forma).
4. Preparar las herramientas de limpieza.
5. Implantar la limpieza.

Seiso:
Limpieza
Hay que dibujar un mapa para dividir el rea de
trabajo en zonas ms fciles de manejar.

Seiso:
Limpieza
Etapas de la Limpieza:

Macro: limpieza general

Individual: limpieza de reas de trabajo (escritorio,
alfombra, archiveros, etc.) y partes especficas del
equipo (Monitor, mouse, teclado), engrapadoras,
etc.)
Micro: limpieza de partes pequeas, corregir las
fuentes de suciedad o polvo.

Seiso:
Limpieza
Promocin de un rea de trabajo limpia:
1.Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por
grupos y personas (identificar problemas).
2. Limpieza por equipo y rea (pisos, herramientas, etc.).
3.Aplicar Kaizen para limpiar zonas difciles, mtodos de
limpieza y herramientas de limpieza (problemas causados por
falta de limpieza).
4.Seguir las reglas e intensificar las acciones.

Seiso:
Limpieza
Asignar responsables de las actividades de limpieza, definir
con que frecuencia y cuando se deben realizar.
Programa de Limpieza
rea

Atencin
a
clientes

Artculos

Responsable

Frecuencia

Pisos

J. Ramrez

Diaria

Ventanas

M. Surez

Semanal

Lmparas

H. Snchez

Semanal

Adornos

J.
Hernndez

Diaria

Seiso:
Limpieza
Enliste cada una de las actividades de limpieza a realizar.
Enliste los artculos y equipos de limpieza a utilizar.
Documente las actividades de limpieza en un procedimiento.

Seiso:
Limpieza
La oracin de las 5s +1:
1. No tendr cosas sucias.
2. No tirar cosas alrededor.
3. Limpiar las cosas en forma adecuada.
4. Rescribir cosas que se han borrado.
5. Pondr cinta en avisos vigentes que se han cado.

Seiso:
Limpieza
Recomendaciones en la limpieza:
Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo
limpie su rea y equipos
La limpieza e inspeccin es el primer paso del
mantenimiento autnomo
Utilizar listas de verificacin de inspeccin y
limpieza (con ayudas visuales)

Seiso:
Limpieza
Crear disciplina

Comunicar

Entrenamiento

Seiso:
Limpieza
PRINCIPIO
El lugar ms limpio, no es el que ms se asea, si no
el que menos se ensucia.

Actividad para el participante

Elabore un programa de actividades de
limpieza,

incluya

nombres

de

los

responsables y tiempo en realizar cada

actividad.

Seiketsu, la cuarta S:
Estandarizar
Mantener las tres primeras S:
Seleccionar
Organizar
Limpiar

=
=
=

Seiri
Seiton
Seiso

Seiketsu:
Estandarizacin
Lograr que los procedimientos, practicas y actividades
se ejecuten consistentemente y de manera regular
para asegurar que la seleccin, organizacin y
limpieza son mantenidas en las reas de trabajo

Seiketsu:
Estandarizacin
Integrar las actividades en el trabajo de manera regular.
Estableciendo procedimientos.
Implementando auditorias de revisin.

Seiketsu:
Estandarizacin
Elemento

Criterio

Existen letreros para identificar

las diferentes reas y subreas.

Se encuentra delimitado el rea

de trabajo, maquinaria y equipo.

Todos los estantes y artculos

almacenados estn claramente
identificados.

Organizar
3

Existen identificaciones visibles

para realizar correctamente las
operaciones del rea.

x
x

Seiketsu:
Estandarizacin
Controles visuales
Herramientas y mtodos para control visual:
Avisos de peligro.
Indicaciones de donde deben ponerse las cosas.
Designaciones del equipo.
Recordatorios de precaucin en la operacin.
Ayudas visuales de mantenimiento preventivo
Instructivos.

Seiketsu:
Estandarizacin
Controles visuales
Herramientas y mtodos para control visual:

Hacer que sea fcil verlas a distancia.

Desplegar los mensajes o dibujos adecuados.
Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda discernir
que est bien y que est mal.
Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fcil y
convenientemente.
Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer
correcciones fcilmente.
Hacerlas de tal forma que su uso haga que el rea de trabajo
sea ms brillante y ordenada.

Seiketsu:
Estandarizacin
Controles visuales
Herramientas y mtodos para control visual:

Pintar las paredes y pisos peridicamente.

Todas las reas deben estar identificadas con letreros de
nombre y funcin.
Instalar letreros localizados convenientemente para indicar
quin es responsable de qu en las 5s.
Utilizar marcas de posicin para indicar la posicin correcta de
las cosas.
Agregar visores en lockers y espacios cerrados para permitir
transparencia.

Seiketsu:
Estandarizacin
Controles visuales
Herramientas y mtodos para control visual:

Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se

encuentra la persona y las salidas para casos de emergencia.
Utilizar un pizarrn para indicar cuando salen las personas
donde se pueden localizar.
Establecer recomendaciones para mantener no slo la
limpieza sino tambin la higiene en la empresa.
Indicar el estado de avance en 5 Ss en cada rea en funcin
de los resultados de las auditoras.

Seiketsu:
Estandarizacin
Beneficios:

No se regresa a las viejas condiciones se mantienen

gracias a la Administracin Visual.

Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas fuera

de su lugar.

Los lugares de almacenamiento ya no se desorganizan.

Se controlan las fuentes de suciedad y basura.

Se eliminan los hbitos de acumular cosas innecesarias

en oficinas.

No hay retroceso en lo ganado con las primeras 3s.

Seiketsu:
Estandarizacin
Recomendacin:
Es altamente recomendable que en la elaboracin de los
estndares participen quienes deben de realizar las actividades
de las primeras 3s

Seiketsu:
Estandarizacin
PRINCIPIO
Di lo que haces, haz lo que dices y demustralo.

Actividad para el participante

Elabore su esquema de evaluacin

incluyendo nicamente las tres primeras s

Shitzuke, la quinta S:
Disciplina
Hbito de mantener correctamente los
procedimientos adecuados, buscando la
mejora continua.

Shitzuke:
Disciplina
(IMPORTANCIA)
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un
hbito.
2. Todos el personal
adecuadamente.

han

sido

entrenado

3. Todos el personal ha hecho suyo el mtodo y lo

aplican.
4. El rea de trabajo esta bien ordenada y se
manejan los estndares.
5. Se busca la mejora continua.

Shitzuke:
Disciplina
(Formacin de hbito)

Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si

quieres buenos resultados.
Hacer que todos participen y despus trabajar en la
implantacin.
Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo
que hace.
Asegurar que no falle la comunicacin, clarificar las
ideas y reconfirmar.

Las 5s + 1 en la oficina:

La oficina es una
Fabrica de papel.

Cmo tener una oficina

ms eficiente?
Mantener una oficina ordenada, con trabajo en
equipo y papelera estandarizada.
Hacer un programa de trabajo para cada empleado.
Para el caso de proyectos, hacer visible en un
pizarrn en programa para que la gente sepa el
estatus.
Establecer
un
sistema
(gavetas,
folders,
contenedores) para que cualquier persona pueda
identificar la fecha de vencimiento de las tareas.

La campaa de
uno solo es mejor
Una sola localizacin para expedientes.
Proceso de documentos en el mismo da.
Juntas de una hora.
Memos en E-Mail de una pgina.
Llamadas telefnicas de un minuto.
Guardar slo una copia del original.

Archivos eficientes
Facilitan la bsqueda de informacin a mximo 30
segundos.
Marcar cada gabinete y charola indicando lo que
hay dentro.
Organizar los archivos por:
Seccin, cliente, proveedor,
tema, tipo de
documento, por asunto, por proyecto, departamento,
etc.
Nota: De tal forma que cualquier persona acceda
con facilidad.

5s
Campaa de
promocin.

Campaa 5s
Es importante que el Director general tome el
liderazgo y que todos tomen parte en las 5s.
Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman
con seriedad, nadie ms lo tomar, de ellos depende
el xito o fracaso de la campaa.
No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 s
como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse
en etapas.
Lo importante es empezar en 5Ss y mantener el
esfuerzo.

Campaa 5s

Entrenamiento

Difusin

Slogans
Lonas
Posters
Folletos

1er Gran concurso de 5s

Campaa 5s
Planeacin y operacin:
Organizacin promocional.
Educacin.
Juntas promocionales.
Actividades paralelas:
Posters de invitacin a participar.
Temas del mes.
Despliegue de las actividades de las 5s en reas de
trabajo especficas:
Documentacin
Implantacin

Campaa 5s
Proyectos Kaizen:
Organizarlos conforme sea apropiado.

Entrenamiento tcnico:
Tecnologa Kaizen.
Entrenamiento inicial.
Seguimiento al entrenamiento.

Lanzamiento de equipos Kaizen y certificacin.

Trabajo en equipo y:
Reconocimiento.

Registros de 5s +1
Fotografas (antes, durante y despus)
Poner etiquetas fosforescentes con la P en rea con
problema requiriendo atencin
Es importante llevar un registro de avances (cantidades
de fugas, etc.)
Museo de las cosas antiguas (mquinas y herramientas)
Registrar los resultados de los proyectos Kaizen

Diagnstico y evaluacin de 5s

Competencias.
Patrullas y evaluacin cruzada.
Uso de auditores y listas de verificacin.

Diagnstico y evaluacin de 5s

Avisos:
Todos los avisos limpios y claros.
Sin avisos pasados de fecha.
Todos los avisos estn alineados en su parte
superior y a los lados.

Administracin de las 5s.

Las responsabilidades para las 5s estn claramente
delineadas a todos los niveles
Cada operador conoce sus responsabilidades en las
5s

Diagnstico y evaluacin de 5s

Diagnstico y evaluacin de 5s

MUCHAS
GRACIAS !!!
E-mail:
diegoortegavargas@icloud.com