ESTRATEGIAS EN MEDIACION Y

RESOLUCION DE CONFLICTOS

Prof. MIQUEL BONET

Universitat de
Barcelona
31 maig 2012

NDICE
1.

Problema, Conflicto y negociacin

2.

El Conflicto
1.

Tipos de Conflicto

2.

Su identificacin: Sntomas y causas previas

3.

Modos de resolver un conflicto

4.

Mediacin y Arbitraje

3.

La negociacin

4.

Los errores ms comunes

5.

Comunicacin y Liderazgo

6.

Prototipo de Personas Difciles

1. PROBLEMA CONFLICTO - NEGOCIACIN

DIFERENCIAS

Problema Cuestin o punto discutible que se intenta resolver.

Conflicto cuando los grupos o personas perciben que las actividades que
desarrollan se obstruyen entre s.

Negociacin proceso en el que dos o ms partes con intereses comunes

se renen para proponer y discutir propuestas con la finalidad de llegar a un
acuerdo dentro de un marco establecido y con reglas claras para los
implicados.

1. PROBLEMA CONFLICTO - NEGOCIACIN

2. CONFLICTO

Que es conflicto?
Es un concepto negativo?
Diccionario de la Lengua Espaola de la Real
Academia:

Combate, lucha, pelea

Enfrentamiento armado
Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida
Problema, cuestin, materia de discusin

2. CONFLICTO

El conflicto existe cuando dos o mas agentes se movilizan

para obtener objetivos incompatibles donde la otra parte
es vista en medio del camino de dichos objetivos. El
conflicto ocurre en muchas esferas diferentes ya sean
polticas, sociales econmicas, entre individuos, grupos
o estados y en niveles diferentes, desde el personal hasta
el global. En un conflicto violento se observa violencia
organizada y sostenida entre dos o ms grupos instados a
usar la fuerza con el propsito de alcanzar sus metas
(France Marc-Andr, 2004: 4).

2. CONFLICTO
CUANDO SURGE Y CAUSAS

El conflicto surge cuando los grupos o personas perciben que

las actividades que desarrollan se obstruyen entre s

- La intensidad de la tensin de las personas implicadas.

Causas desencadenantes
de un conflicto

- Predominio de tensiones sinrgicas (comparten objetivos

pero no metodologas) o tensiones antagnicas (no tienen
puntos en comn ni en estrategias ni en objetivos).
- El poder de cada una de las partes sobre el resto.

2. CONFLICTO
CICLO DE VIDA DEL CONFLICTO
GUERRA

Pacificacin
Dilogos de facilitacin

Diplomacia de crisis

CRISIS

Instruccin del facultativo en

herramientas de mediacin

Aplicacin de paz
Instruccin del facultativo en
operaciones de paz

arreglo

Estallido de
violencia

Preservador de la paz

confrontacin

Desarrollo de poltica: estrategias de

negociacin

Instruccin del facultativo en

operaciones de paz

confrontacin

PAZ
INESTABLE

Diplomacia impeditiva
Iniciativa impeditiva de
diplomacia

PAZ

Diplomacia rutinaria

ESTABLE

Base de datos transcultural

de la negociacin y la
instruccin

PAZ
DURABLE

reconciliacin
tensin creciente

Post-conflicto. Construccin
de paz
Regla de iniciativa de paz

conciliacin

Observacin de derechos
humanos

2. CONFLICTO
TIPOS DE CONFLICTO

Conflicto Constructivo: es aquel en el cual la razn predomina, la hostilidad

es mnima, la negociacin es predominante y los actores del conflicto
acuerdan una solucin voluntariamente. El acuerdo se alcanza cuando los
beneficios que se identifican persuaden a cada actor de que ellos lograrn
una situacin mutuamente beneficiosa si solucionan la disputa, en vez de
continuarla. Con el acuerdo emerge una relacin cooperativa entre los
actores. (Deutsch1 1973)

2. CONFLICTO
TIPOS DE CONFLICTO

Conflicto Destructivo: es aquel en el cual la hostilidad predomina y la coercin

de una de las partes fuerza a un acuerdo involuntario e indeseado por la otra
parte. En tales casos, las emociones negativas como la rabia y el resentimiento
persisten y pueden reavivar el conflicto posteriormente. (Deutsch, 1973)

2. CONFLICTO
SU IDENTIFICACIN: SINTOMAS Y CAUSAS PREVIAS

Aspectos subjetivos
en el conflicto

El conflicto

Preanlisis del conflicto

Gnesis del conflicto
(Sntomas que permiten detectar el
conflicto)

2. CONFLICTO
SU IDENTIFICACIN: SINTOMAS Y CAUSAS PREVIAS

Sntomas
- Tensin en los grupos de trabajo.
- Discrepancia con los objetivos
previstos.
- Utilizacin de distintas estrategias
para comprender lo que sucede.
- Obstruccin en las actividades que
se realizan.

Preanlisis
- Cules son mis objetivos y los del
OTRO.
- Negociar acuerdos para preservar el
grupo de trabajo y favorecer el
conocimiento profesional.
- Qu es ms importante: los
objetivos del grupo o los objetivos
generales de la institucin?
- Las ventajas y desventajas de cada
una de las propuestas que se estn
debatiendo.

2. CONFLICTO
SU IDENTIFICACIN: SINTOMAS Y CAUSAS PREVIAS

2. CONFLICTO
COMPETENCIAS

Capacidad para impulsar la accin

desde nuestro interior

AUTOCONTROL
Capacidad para elegir cmo nos
expresamos y nos relacionamos con
nuestros interlocutores

CONFIANZA

CONSTRUCCIN DE RELACIONES

Capacidad para generar y obtener la

confianza de nuestros interlocutores

Capacidad para establecer relaciones

sociales efectivas

AUTOMOTIVACIN

COMUNICACIN
Capacidad para comunicarse clara
y escuetamente
TOMA DE DECISIONES
Capacidad para tomar decisiones en el momento y lugar oportuno, teniendo en
mente los objetivos que se persiguen por ambas partes negociadoras

CORTESA J. MAS

2. CONFLICTO
COMPETENCIAS
FLEXIBILIDAD
Capacidad para adaptarse ante situaciones
imprevistas y/o difciles, buscando
respuestas satisfactorias para
ambas partes
CAPACIDAD DE ESCUCHA
Habilidad y disposicin e escuchar activa y
atentamente incluso cuando no estamos
de acuerdo con el interlocutor

PLANIFICACIN
Capacidad para prever las diferentes
etapas de la negociacin con
antelacin, decidiendo la forma ms
efectiva y conveniente para realizarlas
EMPATA
Capacidad para detectar y comprender
los sentimientos y necesidades de los
dems sin que stos los hayan expresado
o los expresen parcialmente

ASUNCIN DE RIESGOS
Capacidad para tomar decisiones o emprender acciones
sin tener toda la informacin necesaria disponible y
asumiendo la posibilidad de equivocarse o fracasar

CORTESA J. MAS

2. CONFLICTO
MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO

2. CONFLICTO
MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO

ACTITUD POSITIVA

ANALIZAR EL CONFLICTO
DESDE FUERA Y
ORDENAR LAS IDEAS
CON CLARIDAD

2. CONFLICTO
MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO

TOLERANCIA Y EMPATA

COMUNICACIN

2. CONFLICTO
MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO
CMO INTERVENIR?

Cul es el contexto en el cual ocurre el conflicto?

dnde estn sus fronteras o lneas de demarcacin?
Quines son los actores?
Son sus metas realmente incompatibles? Por qu?
Cules consecuencias de la conducta conflictiva?
Cmo las metas de los actores (posiciones) difieren de sus intereses
son las causas y cules las (dividendos)?
En qu etapa se encuentra el conflicto: emergencia, escalamiento o
estancamiento?
Es apropiada la intervencin?
Superan los beneficios que el conflicto da a los actores el dao que les
cause?
Qu recursos dentro y fuera del conflicto existen para moderarlo:
terceras partes como mediadores confiables?

2. CONFLICTO
MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO
LOS 15 CONSEJOS DE LOS CONFLICTOS

1. Distinguir conflicto de problema

2. Identificarlo
3. No arreglar lo que no est roto
4. No es lo mismo habilidad que conocimiento
5. Si sabes plantearlo est medio resuelto (Prof. Bosch)
6. Tener un plan
7. Mucha paciencia
8. La lnea recta no siempre es mejor

2. CONFLICTO
MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO

9.

Si hay conflicto mejor afrontar que evitar

10.

No hay culpas solo responsabilidades

11.

Buscar lo que nos une

12.

Actitud de comunicacin (buscar el tiempo, escuchar, tenerlo todo

en cuenta, aceptar, acompaar, no juzgar, no resistir)

13.

En las cosas el como tiene importancia (la forma)

14.

Un gramo de humor ayuda

15.

No perder el contacto

2. CONFLICTO
MEDICIN Y ARBITRAJE

Mediador: persona que se encuentra en medio de

dos posturas y favorece que se desarrollen puntos
de acuerdos entre ellas.

Escucha el problema planteado de manera general y las visiones particulares

de cada parte.
- Se encuentra sometido a la presencia de diferentes presiones.
Lo ideal es que el mediador sea independiente para que tenga la suficiente flexibilidad en el
momento de la negociacin.

2. CONFLICTO

conclusiones

Involucra a un experto neutral que est fuera del

conflicto
Ayuda a ambas partes a encontrar las bases
para una interaccin constructiva
El mediador es slo un facilitador

2. CONFLICTO
MEDICIN Y ARBITRAJE

Conocimiento del problema

Afirma el valor de ambas partes
Ganar la confianza
Busca el equilibrio
No hay perdedores no ganadores
Ambas partes ganan

2. CONFLICTO
MEDICIN Y ARBITRAJE

Asume responsabilidades
Admite errores
Formular restitucin
No culpa, S responsabilidad
Viabilidad futura

2. CONFLICTO
MEDICIN Y ARBITRAJE

Escuchar. Asumir Positividad

Admitir errores
Buscar dilogo
Fomentar viabilidad y relaciones

"La razn obra con lentitud, y con tantas miras,

sobre tantos principios, que a cada momento se
adormece o extrava. La pasin obra en un
instante.
Blas Pascual

"La razn obra con lentitud, y con tantas miras,

sobre tantos principios, que a cada momento se
adormece o extrava. La pasin obra en un
instante.
Blas Pascual

 Trabajo en grupo

TRABAJO EN GRUPO
(practica)
OBJETIVOS.
GANAR / MEJORAR

ANALISIS
(practica-temas reflexin final)
ESTRUCTURA DEL GRUPO
TAREAS Y ROLES
TENSIONES
SENTIMIENTOS
SATISFACCION RESULTADOS
RESOLUCION PROBLEMAS
PARTICIPACION

ESQUEMA PLANIFICACION
(practica)

UTILIZACION DE RECURSOS
PLANIFICACION DEL TIEMPO
ESTRUCTURA DECISIONES
PLAN. ERRORES Y URGENCIAS
FLEXIBILIDAD

PROCESO DEL GRUPO

(practica-CONCLUSIONES)
RECONOCIMIENTO ENTRE
PARTICIPANTES
CONSOLIDACION DEL GRUPO
DESARROLLO DEL GRUPO
DIFERENCIA ENTRE ENSAYO Y
REALIZACION

3. LA NEGOCIACIN

3. LA NEGOCIACIN
CUALIDADES Y DEFECTOS DE UN NEGOCIADOR

INICIAR EL PROCESO
CON ACTITUD
POSITIVA

SER PACIENTE,
PERMANECER
COMUNICATIVO

3. LA NEGOCIACIN
CUALIDADES Y DEFECTOS DE UN NEGOCIADOR

ESCUCHAR OFERTAS Y
DEMOSTRAR QUE SE QUIERE
LLEGAR A UN ACUERDO

NO SER VIOLENTO, NI
PREPOTENTE

3. LA NEGOCIACIN
NEGOCIACIN EFICAZ

Comportamientos a evitar
- Uso de factores irritantes
- Contrapropuestas inmediatas
- Espirales de defensa/ataque
- Diluir los argumentos con razones de poco
peso

Comportamientos a utilizar
- Verifica la comprensin y resume la
situacin
- Haz preguntas relevantes
- Evita detalles innecesarios

3. LA NEGOCIACIN
TCTICAS PARA UNA BUENA NEGOCIACIN

PRESTAR MUCHA
ATENCIN A LO QUE SE
EST DICIENDO

PIDE ACLARACIONES A
LA OTRA PARTE PARA
GARANTIZAR QUE SE
HA ENTENDIDO BIEN

3. LA NEGOCIACIN

SOLICITA QUE SE
REPITAN LAS IDEAS SI
HA HABIDO CIERTA
AMBIGEDAD

COMPRENDE LAS
PERCEPCIONES Y
NECESIDADES DE LA
OTRA PARTE

3. LA NEGOCIACIN
PODER Y NEGOCIACIN

ASPECTOS DE LA PERSONA
Accin:
10%

Dicen/Hacen

PARA INSPIRAR
CONFIANZA

PENSAMIENTOS

No juzgar a la persona

SENTIMIENTOS

Observar su conducta

CREENCIAS

Actuar segn su Tipologa

VALORES

90%

NECESIDADES

GANAR-GANAR

RESUMEN DE CONSEJOS
Abre la negociacin de forma realista y
muvete por ella de forma modesta.

S flexible

S creativo

Formula preguntas y escucha

las respuestas
Expresa con firmeza pero sin provocacin

Escucha de forma activa y ponte en la

piel de tu interlocutor

Recuerda de regla del

s: ninguna concesin
sin condicin

6. COMUNICACIN Y LIDERAZGO

LAS 11 CAPACIDADES CRTICAS

Talento
Velocidad
Cultura Compartida
Responsabilidad + Accountability
Colaboracin y trabajo en equipo
Aprendizaje
Marca de Liderazgo
Conectividad con el cliente
Unidad Estratgica
Innovacin
Eficiencia

6. COMUNICACIN Y LIDERAZGO

Una mujer llev a su hijo en presencia de Gandhi, quien le

pregunt que quera de l: Me gustara que usted hiciera que
mi hijo dejara de comer azcar, respondi la madre.
Vuelve a traerlo dentro de dos semanas, replic Gandhi.
Dos semanas ms tarde, la mujer regres con el muchacho.
Gandhi se gir hacia l y le dijo: Deja de comer azcar.
La mujer mir a Gandhi sorprendida y pregunt: Por qu he
tenido que esperar dos semanas para que le dijera eso?
Hace dos semanas yo tambin estaba comiendo azcar,
replic Gandhi.

El ejemplo no es el principal modo de influir

sobre los dems. Es el nico modo de hacerlo
Albert Schweitzer
Fuente: La Programacin Neurolingstica en el trabajo
Sue Knight - Ed. Sirio, 1995

7. PROTOTIPO DE PERSONAS
DIFCILES

1. LOS AGRESORES

2. LOS QUEJICAS

3. LOS HERMTICOS

7. PROTOTIPO DE PERSONAS
DIFCILES
TIPOS AGRESIVOS APISONADORAS

CENSURAN ABIERTAMENTE LAS CONDUCTAS Y A LAS PERSONAS

Ejemplo
Lo siento, seor, pero no puede devolver el producto
La entrega es un desastre, comenta malhumorado el vicepresidente, mientras
ojea los bocetos para una campaa publicitaria. Es imposible que el cliente le d
el visto bueno...

7. PROTOTIPO DE PERSONAS
DIFCILES
TIPOS AGRESIVOS APISONADORAS

Cmo actuar ante un agresivo apisonadora

* no d su brazo a torcer: evite mostrarse molesto y proponga una lnea

de actuacin sencilla.
* dele la oportunidad de calmarse: no se altere externamente.
* evite que la sangre llegue al ro: evitando que disfrute con el
antogonismo.

7. PROTOTIPO DE PERSONAS
DIFCILES
TIPOS AGRESIVOS QUIRRGICOS

HOSTILIDAD ENCUBIERTA
Los comentarios de los quirrgicos son ms hirientes que los
insultos de los apisonadora por lo que se hace imprescindible el
AUTOCONTROL

Ejemplo
Parece que no tienes aptitudes para ocupar el puesto
No llegars a nada en la vida

7. PROTOTIPO DE PERSONAS
DIFCILES
LLAMADA DE ATENCION
Antes de dejar que el comportamiento de una persona que usted ha considerado hostil
y/o agresiva, le irrite, asegrese de la autntica mala intencin, hacindose las
siguientes preguntas:
* cmo reaccionan los dems?.
* resulta justificable su comportamiento, aunque usted se comportara de
forma totalmente distinta?.
* est simplemente desempeando un papel para lograr lo que desea?.
* est simplemente aprovechando la ocasin para desahogarse con usted?.
Es importante hacer este tipo de distinciones, entre un ataque a su persona y un
comportamiento que no tiene que ver con usted directamente, para evitar una reaccin
hostil difcil de controlar.

7. PROTOTIPO DE PERSONAS
DIFCILES
TIPOS QUEJICAS

Desentenderse de sus propias responsabilidades, acusar a los dems, reivindicar su

inocencia, lamentarse de las injusticias de este mundo...nunca estn satisfechos. Son:
* derrotistas y pesimistas.
* eterna vctima.
* influjo destructivo y de fcil contagio.

Ejemplo
Ninguna de las opciones que me presentan son buenas.
Nunca llegar a conseguir el puesto,. me tiene mana

7. PROTOTIPO DE PERSONAS
DIFCILES
TIPOS QUEJICAS

Cmo actuar ante un quejica

Aydeles a ellos y aydese a s mismo, escuchando con mucha atencin pero

cortndoles y concretando el problema: quiero saber en qu consiste exactamente...
EVITANDO:
* que interprete que le da la razn, aunque si pueda entenderle.
* que aparezca el tringulo: perseguidor, vctima, salvador, que lleva
inevitablemente al crculo vicioso de acusacin- defensa-acusacin.
* proponga alternativas distintas.
* hgale aceptar su propia responsabilidad y poder para cambiar las cosas.
* consiga que se enfade (slo para personas muy conocidas).

7. PROTOTIPO DE PERSONAS
DIFCILES
TIPOS HERMTICOS

Cmo distinguir entre un tipo hermtico y uno de pocas palabras?. El segundo

responde con el menor n posible de palabras, pero responde. El hermtico es el ms
exasperante de los tipos difciles.
* El silencio como rechazo: resentimiento, negar la comunicacin.
* Mecanismo de defensa automtico: carcter irracional y extremista.
* El silencio como proteccin.
* El silencio como represin.
* El silencio como aburrimiento.(ms comn)
Ejemplo
Un ejecutivo hace una presentacin de un nuevo producto sin expresividad
y en tono montono.
Cuando le explique el problema, no dijo nada, simplemente bajo la cabeza
y sigui trabajando

7. PROTOTIPO DE PERSONAS
DIFCILES

TIPOS HERMTICOS

Cmo actuar ante un hermtico

Para poder cambiar las cosas.

* principio de afinidad.
* 6 formas de filtrar la informacin: lugares, actividades, gente,
acontecimientos, informacin, objetos.
* hablador hoy, silencioso maana.
* formular las preguntas adecuadas evitando las cerradas o de alternativa.
* no dejarse intimidar por el silencio, repita la pregunta cada 20 manteniendo
la expresin cordial.

7. PROTOTIPO DE PERSONAS
DIFCILES
LOS TIPOS DE ATAQUE MAS HABITUALES
1. Acusaciones encubiertas: la ms fcil de destruir siempre que se sea capaz de
mantener la calma. Los 2 tipos ms comunes son la empezadas por:
* si de veras...
* hasta t...deberas...
Tienen perfecta consciencia de que hacen dao
2. Ataques que tocan la fibra: coloca al receptor en una situacin embarazosa. La
mayora vendrn de personas cercanas que conocen nuestros puntos dbiles Los 3
tipos ms comunes son los empezados por:
* por qu nunca...
* podrs... alguna vez?
Siempre significan t nunca... con intencin de amonestar, acusar o llamar a la
compasin.

HEMOS DE:

* no responder a la agresividad con

agresividad.
* pensar y respirar hondo.
* desorientar al agresor no inmutndose.

7. PROTOTIPO DE PERSONAS
DIFCILES
ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR LAS RELACIONES CON TIPOS DIFICILES
4 ETAPAS:
1. EVALUAR LA SITUACION:
* QU DESENCADEN EL CONFLICTO?
* SE TRATA DE UN COMPORTAMIENTO HABITUAL?
* LA REACCIN, ES DESPROPORCIONADA?
* RESOLVER ALGO UNA CONVERSACION SINCERA?
2. DEJAR DE INTENTAR CAMBIAR A LOS DEMAS.
* NUESTRO DESEO Y LA REALIDAD SON COSAS DISTINTAS
* SI SE PUEDE MODIFICAR LA ACTITUD DE OTRO HACIA USTED
3. APRENDER A DISTANCIARSE
* PROTEGERSE DE LOS PERJUICIOS QUE LOS TIPOS DIFICILES PUEDAN
OCASIONARLE, NO PERDIENDO LA OBJETIVIDAD Y EVITANDO LA IMPLICACION PROFUNDA.
4. SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA Y APLICARLA:
* EVITE SITUACIONES DE VENCEDORES Y VENCIDOS.
* ACTITUD DE TODOS GANAN
* DEPENDE DE USTED
* DETECTE LA INTERACCION NEGATIVA.
* FORMENTE LA INTERACCION POSITIVA

7. PROTOTIPO DE PERSONAS
DIFCILES

LA FUERZA POSITIVA DE LAS PALABRAS

Las palabras son armas. Pueden clavarse tan hondo como un cuchillo,
dejando cicatrices no visibles pero igual de dolorosas, sin embargo,
tambin pueden curar y producir placer, calmar. Se pueden utilizar para
dialogar y para negociar. Nos convertimos en lo que pensamos y
utilizamos palabras para pensar.
TRES PRECEPTOS PARA LA DEFENSA A TRAVES DE LAS PALABRAS
1. RECONOCER UN ATAQUE: puede ser fcil o difcil de reconocer.
2. ADAPTAR LA DEFENSA: tanto en calidad como en intensidad.
3. DEFENDERSE HASTA EL FINAL: firme y enrgico.

..Muchas gracias por

estar aqu
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