Reingeniera

Definicin
La reingeniera es la revisin
fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y
actuales de rendimiento tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.

QUE SE VA A REDISEAR?
Solo
los
procesos
organizaciones
los
reingeniera.

y
no
sujetos

Procesos quebrantados
Procesos importantes
Procesos factibles

las
a

Procesos quebrantados
Se deben considerar que son aqullos
que los ejecutivos de la empresa ya
saben que estn en dificultades. Por lo
general, se sabe muy bien cules
necesitan reingeniera. Los sntomas
se ven por todas partes, y no es fcil
pasarlos por alto.

Procesos importantes
Son los que causan un impacto directo
a los clientes o productos, y es el
segundo en importancia al seleccionar
procesos de reingeniera. En este caso
es necesario estar en contacto con los
clientes
de
cada
proceso
para
identificar
sus
necesidades

Procesos factibles
implica considerar una serie de
factores
que
determinan
la
probabilidad de que tenga xito un
esfuerzo particular de reingeniera.
Uno de estos factores es el radio de
influencia. En general, cuanto ms
grande sea un proceso cuantas ms
unidades organizacionales intervengan
en l tanto mayor ser su radio de
influencia.

RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS

Varios
oficios se
combinan
en uno

Trabajador
es toman
decisiones

Desparece el trabajo en serie.

Elimina pases laterales, evita
demoras, errores y repeticiones.
Reduccin en costos de administracin
indirectos como la supervisin.

Realizan tareas mltiples,

comprensin horizontal de los
procesos.
No es necesario acudir a los altos
niveles jerrquicos, comprensin
vertical.
Beneficios de comprimir el trabajo:
disminucin de demoras y costos
indirectos y ms facultades para los
trabajadores.

Equipo de
caso

Trabajado
r de caso

La toma de decisiones
se convierte en parte
del trabajo

Pasos del
proceso se
ejecutan
en orden
natural

Procesos
tienen
mltiples
versiones

En procesos rediseados el trabajo es

secuenciado de lo que es necesario
hacerse antes o despus.
Se produce una deslinearizacin por
ello muchas tareas se hacen
simultneamente y ahorro de tiempo
que transcurre de una paso a otro .

Procesos tradicionales eran

exactamente similares a pesar de las
variedad y cambios en el mercado.
Por ello se necesita mltiples versiones
para un mismo proceso que es claro y
sencillo porque cada versin solo
necesita aplicarse a los casos para los
cuales es apropiada.

Antes

Despus
de la
reingenie
ra

Suelen comenzar con

un paso triplicado

 Para llevar a cabo la reingeniera de

procesos se han identificado los
siguientes roles:
Lder
Dueo del proceso
Equipo re reingeniera
Comit directivo
Zar

Tipos de cambios que ocurren al

redisear los procesos
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos
funcionales a equipos de proceso Los trabajadores de equipos de
proceso que son responsables colectivamente de los resultados del
proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea,
tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la
responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de
una pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el
mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los
miembros del equipo tienen por lo menos algnconocimientobsico
de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de
ellos. Adems todo lo que hace elindividuolleva el sello de una
apreciacin del proceso en forma global.

 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo

multidimensional Cuando la administracin confa en
los equipos la responsabilidad de completar un proceso
total, necesariamente tiene que otorgarles tambin
laautoridadpara tomar las medidas conducentes. Los
equipos, sean de una persona o de varias, que realizan
trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s
mismos. Dentro de loslmitesde susobligacionesfechas lmite convenidas, metas
deproductividad,normasde calidad, etc.- deciden
cmo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que
esperar ladireccinde un supervisor de sus tareas,
entonces no son equipos de proceso.

 El papel del trabajador cambia:

de controlado a facultado En un
ambiente de cambio y flexibilidad, es
claramente imposible contratar
personas que ya sepan
absolutamente todo lo que va a
necesitar conocer, de modo quela
educacincontinua durante toda la
vida del oficio pasa a ser la norma de
una empresa rediseada.

 El enfoque de medias de desempeo y

compensacin se desplaza: de actividad
a resultados Una bonificacin es la
recompensa adecuada por un trabajo bien
hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo
es. Al redisear, la distincin entre ascenso y
desempeo se traza firmemente. El ascenso
a un nuevo puesto dentro de una empresa es
una funcin de habilidad, no de desempeo.
Es un cambio, no una recompensa.

 Cambian los criterios de

ascenso: de rendimiento a
habilidad La reingeniera conlleva
un importante cambio en
laculturade la organizacin, exige
que los empleados asuman el
compromiso de trabajar para sus
clientes, no para sus jefes. Cambiar
los valores es parte tan importante
de la reingeniera como cambiar los

 Los gerentes cambian: de supervisores a

entrenadores Cuando todo un proceso se
convierte en el trabajo de un equipo, la
administracin del proceso se convierte en parte
del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones
interdepartamentales que antes requeran juntas
de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las
toman y las resuelven los equipos en el curso de
su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan
tanto "pegamento" gerencial como necesitaban
antes para mantener unido el trabajo.