ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

MTODOS CUANTITATIVOS

La administracin de proyectos es til en

proyectos complejos.

Caractersticas de proyectos grandes

Tiempo / Recursos
Complejos
Sin fin de componentes
Casi todas las industrias se preocupan por cmo
administrar de manera efectiva proyectos
complicados y de gran escala. Se trata de un
problema difcil y el riesgo es grande.

Cmo administrar los

proyectos?

Desarrollar la estructura desglosada del trabajo

(identificar las actividades)
Las actividades:
Son trabajos o tareas que forma parte de un proyecto.
Tienen un inicio o final que se llama evento.
Pueden tener varios niveles de detalle
Cada actividad debe desglosarse en sus componentes
ms bsicos.
Para cada actividad se identifican tiempo, costo,
recursos
requeridos,
predecesoras
e
individuos
responsables.

Herramientas para la
administracin

Existen al menos dos tcnicas de anlisis

cuantitativo que ayudan a planear, programar,
supervisar y controlar proyectos grandes y
complejos.
La tcnica de revisin y evaluacin del programa
(PERT, program evaluation and review technique)
y el mtodo de la ruta crtica (CPM, critical path
method)

Seis pasos de PERT/CPM

1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas

significativas.
2. Desarrollar la relacin entre las actividades. Decidir
qu actividades deben preceder a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempos y/o costos a cada
actividad.
5. Calcular la trayectoria con el tiempo ms largo a
travs de la red; se llama ruta crtica.
6. Usar la red para ayudar a planear, programar,
supervisar y controlar el proyecto.

PERT / CPM

Cundo quedar terminado todo el proyecto?

Cules son las actividades que demorarn todo el
proyecto si se retrasan?
Cules son las actividades que pueden demorarse sin
retrasar la terminacin de todo el proyecto?
Si hay tres estimaciones de tiempo, cul es la probabilidad
de que el proyecto se termine en una fecha especfica?
En una fecha dada, el proyecto est a tiempo, retrasado o
adelantado?
En una fecha especfica, el dinero gastado es igual a,
menor que o mayor que la cantidad presupuestada?
Hay suficientes recursos disponibles para terminar el
proyecto a tiempo?

ACEROS DE GUATEMALA
EJEMPLO PERT / CPM

Aceros de Guatemala S.A., una planta fundidora de metales en Cobn, Alta Verapaz, desde
hace mucho ha intentado evitar el gasto de instalar el equipo para control de la
contaminacin atmosfrica. El MARN acaba de dar a la fundidora 16 semanas para instalar un
sistema complejo de filtracin de aire en su chimenea principal. Se advirti a Aceros de
Guatemala que sera obligada a cerrar, a menos que instalara el dispositivo en el periodo
estipulado. Juan Castillo, el socio administrador, desea asegurar que la instalacin del sistema
de filtros progrese sin problemas y a tiempo.

Cuando inicia el proyecto, pueden comenzar la construccin de los componentes internos del
dispositivo (actividad A) y las modificaciones necesarias en el piso y el techo (actividad B). La
construccin del fuste de recoleccin (actividad C) puede comenzar una vez que las
componentes internas estn terminadas; en tanto que el colado del nuevo piso de concreto y
la instalacin del bastidor (actividad D) pueden terminarse en cuanto se hayan modificado el
techo y el piso. Despus de construir el fuste de recoleccin, puede hacerse el quemador de
alta temperatura (actividad E) e iniciar la instalacin del sistema de control de contaminacin
(actividad F). El dispositivo contra la contaminacin del aire puede instalarse (actividad G)
despus de que se construye el quemador de alta temperatura, se cuela el piso y se instala el
bastidor. Por ltimo, despus de la instalacin del sistema de control y del dispositivo contra la
contaminacin, el sistema se inspecciona y se prueba (actividad H).

ACTIVIDADES Y PREDECESORAS
PARA ACEROS DE GUATEMALA

ACTIVIDAD

DESCRIPCIN

PREDECESORAS

Construir componentes internas

--

Modificar techo y piso

--

Construir fuste de recoleccin

Colar concreto e instalar bastidor

Construir quemador de alta

temperatura

Instalar sistema de control

Instalar dispositivo contra

contaminacin

D, E

Inspeccionar y probar

F, G

RED PARA
ACEROS DE GUATEMALA

TIEMPO DE ACTIVIDADES

El siguiente paso tanto en CPM como en PERT

consiste en asignar las estimaciones del tiempo
requerido para completar cada actividad
Estos tiempos se utilizan para encontrar la ruta
crtica
Proporcionar las estimaciones de los tiempos para
las actividades no siempre resulta sencillo.
Para la incertidumbre acerca de los tiempos de las
actividades en PERT se utiliza una distribucin de
probabilidad basada en tres estimaciones para cada
actividad

DISTRIBUCIN DE PROBABILIDAD BETA

CON 3 ESTIMACIONES DE TIEMPO

ESTIMACIONES DE TIEMPO
CON PERT

Tiempo optimista (a)

tiempo que tomara una actividad si

todo sale tan bien como sea posible.
Debera
haber
nicamente
una
pequea
probabilidad
(digamos,
1/100) de que esto ocurra

Tiempo pesimista (b)

tiempo que tomara una actividad

suponiendo
condiciones
muy
desfavorables.
Tiene
que
haber
nicamente una pequea probabilidad
de que la actividad tome tanto tiempo

Tiempo ms probable
(m)

estimacin de tiempo ms realista

para completar la actividad.

ESTIMACIONES DE TIEMPO
CON
PERT
Tiempo esperado de la actividad

Varianza del tiempo de terminacin de la

actividad

ESTIMACINES DE TIEMPO
ACEROS DE GUATEMALA

ACTIVIDAD
ACTIVIDAD

OPTIMISTA
OPTIMISTA
a
a

MAS
MAS
PROBABLE
PROBABLE
m
m

PESIMISTA
PESIMISTA
b
b

TIEMPO
TIEMPO
ESPERADO
ESPERADO
tt =
=
[(a+4m+b)/6
[(a+4m+b)/6
]]

A
A

1
1

2
2

3
3

2
2

= 4/36

B
B

2
2

3
3

4
4

3
3

= 4/36

= 4/36

= 16/36

E
E

1
1

4
4

7
7

4
4

= 36/36

F
F
G
G

1
1
3
3

2
2
4
4

9
9
11
11

3
3
5
5

= 64/36

H
H

1
1

2
2

3
3

2
2

= 4/36

VARIANZA
VARIANZA
2
[(b-a)/6]
[(b-a)/6]2

= 64/36

RUTA CRTICA

La ruta crtica es la trayectoria con el tiempo

ms largo en la red. Si Juan Castillo quiere
reducir el tiempo total del proyecto, para Aceros
de Guatemala, tendr que reducir el tiempo de
alguna actividad en la ruta crtica. En cambio,
cualquier demora de una actividad en la ruta
crtica retrasar la terminacin de todo el
proyecto.

RUTA CRTICA

Para encontrar la ruta crtica debe calcular:

1. Tiempo de inicio ms cercano (IC): lo ms pronto que se
puede comenzar una actividad.
2. Tiempo de terminacin ms cercana (TC): lo ms pronto
que se puede terminar una actividad.
3. Tiempo de inicio ms lejano (IL): lo ms tarde que se
puede comenzar una actividad sin retrasar todo el proyecto.
4. Tiempo de terminacin ms lejana (TL): lo ms tarde que
se puede terminar una actividad sin retrasar todo el proyecto.

RUTA CRTICA

TIEMPOS MS CERCANOS
Inicio cercano = el mayor tiempo de terminacin cercana de predecesoras
inmediatas
IC = TC mayor entre las predecesoras inmediatas
Terminacin ms cercana =
actividad

inicio ms cercano +
TC = IC + t

tiempo esperado de la

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

TIEMPOS MS LEJANOS
Tiempo de terminacin ms lejana = tiempo
de la actividad
IL = TL t
Terminacin ms lejana = inicio ms lejano
menor entre todas las actividades que siguen
TL = IL menor entre las siguientes actividades

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

RUTA CRTICA

Holgura
La holgura es el tiempo que se puede demorar una actividad sin que se retrase todo el proyecto.
Holgura = IL IC, de otra manera, holgura = TL TC

ACTIVIDAD

Inicio ms
cercano
IC

Terminaci
n ms
cercana
TC

Inicio ms
4lejano
IL

Terminaci
n ms
lejana
TL

Holgura
IL IC

En ruta
crtica?

No

No

10

13

No

13

13

13

15

13

15

No

RUTA CRTICA

PROBABILIDAD DE TERMINACIN

PERT utiliza la varianza de las actividades de la

ruta crtica para ayudar a determinar la varianza
de todo el proyecto. Si los tiempos de las
actividades son estadsticamente independientes,
la varianza del proyecto se calcula sumando las
varianzas de las actividades crticas.

PROBABILIDAD DE TERMINACIN

ACTIVIDAD
CRTICA

VARIANZA

4/36

4/36

36/36

64/36

4/36

Varianza del Proyecto = 3.11

PROBABILIDAD DE TERMINACIN

Desviacin estndar = T =
=
= 1.76 Semanas

PARA QU CARAJOS NOS SIRVE

ESTO?

Para encontrar la probabilidad de que su proyecto

termine en 16 semanas o menos se debe
determinar el rea adecuada bajo la curva normal.

PARA QU CARAJOS NOS SIRVE

ESTO?

Qu proporcion PERT

1. La fecha esperada de terminacin del proyecto es de 15

semanas.
2. Existen 71.6% de posibilidades de que el equipo est instalado
dentro del plazo de entrega de 16 semanas. PERT puede
encontrar con facilidad la probabilidad de terminar dentro de
cualquier plazo que interese.
3. Cinco actividades (A, C, E, G, H) estn en la ruta crtica. Si una
de ellas se demora por cualquier motivo, todo el proyecto se
retrasar.
4. Tres actividades (B, D, F) no son crticas pues cuentan con cierta
holgura de tiempo. Esto significa que podra tomar en prstamo
algunos de sus recursos, si es necesario, para quizs acelerar el
proyecto completo.
5. Se puede obtener un programa detallado de las fechas de inicio
y terminacin de las actividades (vase la tabla 12.3).

EJERCICIO

Para terminar el ensamble del ala de un avin experimental, Scott

DeWitte esboza los pasos ms importantes y las siete actividades
que incluye. Tales actividades estn rotuladas de la A a la G en la
siguiente tabla, que tambin indica sus tiempos de terminacin
estimados (en semanas) y las predecesoras inmediatos. Determine
la ruta crtica.

PERT / COSTO

PERT/COSTO

Cuatro pasos para el proceso de presupuesto

1. Identificar los costos asociados con cada actividad y,
luego, sumar tales costos para obtener un costo estimado o
presupuesto para cada actividad.
2. Si se trata de un proyecto grande, se pueden combinar varias
actividades en paquetes de trabajo ms grandes. Un paquete
de trabajo es simplemente una coleccin lgica de actividades.
3. Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por
periodo. Para hacerlo, suponemos que el costo por completar
cualquier actividad se gasta a una tasa uniforme en el tiempo.
4. Con los tiempos de inicio ms cercano y ms lejano, determinar
cunto dinero debera gastarse durante cada semana o mes
para terminar el proyecto en la fecha deseada.

DIAGRAMA DE GANTT
ACEROS DE GUATEMALA S.A.

PRESUPUESTO
ACEROS DE GUATEMALA S.A.

Para desarrollar un programa presupuestal, determinar cunto se gastar en cada

actividad durante cada semana y poner esas cantidades en las barras de la grfica.

Costo de actividades para Aceros de Guatemala.

PRESUPUESTO
ACEROS DE GUATEMALA S.A.

Costo presupuestado (en miles de dlares) para Aceros de Guatemala, usando

tiempos de inicio ms cercanos

PRESUPUESTO
ACEROS DE GUATEMALA S.A.

Costo presupuestado (en miles de dlares) para Aceros de Guatemala, usando

tiempos de inicio ms lejanos

PRESUPUESTO
ACEROS DE GUATEMALA S.A.

Supervisin y control de
los costos del proyecto

El proyecto va a tiempo y dentro del presupuesto?

Supervisin y control
de los costos del proyecto

El propsito de supervisar y
controlar los costos es asegurar
que el proyecto avance a tiempo
y que los sobrecostos

Supervisin y control
de los costos del proyecto

En la sexta semana de las 15 del proyecto. Las

actividades A, B y C ya se terminaron. Estas
actividades incurrieron en costos de $20,000, $36,000
y $26,000, respectivamente. La actividad D tiene solo
un avance de 10% y hasta ahora el gasto ha sido de
$6,000. La actividad E tiene 20% de avance con un
costo de $20,000 y la actividad F ha avanzado 20%
con un costo de $4,000. Las actividades G y H todava
no comienzan.
Va a tiempo el proyecto anticontaminacin?
Cul es el valor del trabajo terminado?
Ha habido algn costo excedido?

Supervisin y control
de los costos del proyecto

El valor del trabajo terminado, o el costo a la fecha de

cualquier actividad, se calcula como:
Valor del trabajo = (porcentaje de trabajo terminado)
Terminado
*(presupuesto de toda la actividad)
La diferencia para la actividad tambin es de inters:
Diferencias para
la actividad

= costo real
- valor del trabajo terminado

Si la diferencia para una actividad es negativa, hay un subcosto,

pero si el nmero es positivo, se tiene un sobrecosto.

Supervisin y control
de los costos del proyecto

Supervisin y control del costo supervisado

Aceleracin del proyecto

ACELERACIN DEL
PROYECTO

Proyectos con fechas de entrega que quiz

sean imposibles de cumplir con los
procedimientos normales de terminacin.

horas extra
trabajo del fin de semana
contratacin de trabajadores adicionales o
uso de ms equipo

Por otro lado, el costo del proyecto suele

aumentar como resultado.

ACELERACIN DEL
PROYECTO

Cuatro pasos para acelerar un proyecto

1. Encontrar la ruta crtica normal e identificar las actividades crticas.
2. Calcular el costo de aceleracin por semana (u otro periodo) para todas
las actividades de la red. Este proceso usa la siguiente frmula:

3. Seleccionar la actividad en la ruta crtica con el menor costo de

aceleracin por semana. Acelerar esta actividad lo mximo posible o al
punto donde se logre la fecha de entrega deseada.
4. Verificar que la trayectoria crtica que se acelera todava sea crtica. Con
frecuencia, una reduccin en el tiempo de una actividad en la ruta crtica
ocasiona que otra u otras trayectorias no crticas se conviertan en crticas.
Si la ruta crtica todava es la ruta ms larga a travs de la red, regresar al
paso 3. Si no, encontrar la nueva ruta crtica y regresar al paso 3.

ACELERACIN DEL
PROYECTO

EJERCICIO

La corporacin L. O. Gystics necesita un nuevo

centro de distribucin regional. La planeacin
est en las primeras fases del proyecto, aunque
ya se han identificado las actividades con sus
predecesores y sus tiempos en semanas. La
siguiente tabla presenta la informacin.