TECNICAS Y PROGRAMAS PARA

OPTIMIZAR LA GESTION DE COMPRAS

POR JOSE ANTONIO PUEYO ASIN
2009

EL
EL MODELO
MODELO PMC
PMC

EL
ELPMC
PMCES
ESUN
UNMODELO
MODELODE
DEORGANIZACIN
ORGANIZACINQUE
QUEESTABLECE
ESTABLECEUNA
UNA
CULTURA
CULTURAEMPRESARIAL,
EMPRESARIAL,EN
ENLA
LACUAL
CUALSE
SEDESARROLLA
DESARROLLAUNA
UNAVIA
VIA
SISTEMATICA
DE
PARTICIPACION
DE
TODO
EL
ELEMENTO
HUMANO
SISTEMATICA DE PARTICIPACION DE TODO EL ELEMENTO HUMANO
DE
DELA
LAEMPRESA
EMPRESAEN
ENLOS
LOSOBJETIVOS
OBJETIVOSDE
DELA
LAMISMA
MISMAYYEN
ENLA
LA
RESOLUCION
DE
LOS
PROBLEMAS
QUE
PUEDAN
PLANTEARSE.
RESOLUCION DE LOS PROBLEMAS QUE PUEDAN PLANTEARSE.
ES
ESUN
UNMODELO
MODELOORIENTADO
ORIENTADOTAMBIEN
TAMBIENAL
ALCLIENTE,
CLIENTE,ASUMIENDO
ASUMIENDO
QUE
TODAS
LAS
ACTIVIDADES
DEBEN
DIRIGIRSE
A
INCREMENTAR
QUE TODAS LAS ACTIVIDADES DEBEN DIRIGIRSE A INCREMENTAR
LA
LA SATISFACCION
SATISFACCIONDEL
DELCLIENTE,
CLIENTE,EN
ENLAS
LAS AREAS
AREASDE
DE

CALIDAD,
CALIDAD,SERVICIO
SERVICIOYYPRECIO,
PRECIO,PARA
PARALO
LOCUAL
CUALDESARROLLA
DESARROLLA
LOS
LOSPROGRAMAS
PROGRAMASYYLAS
LASTECNICAS
TECNICASADECUADAS.
ADECUADAS.

DEFINICION
DEFINICION DEL
DEL MODELO
MODELO PMC
PMC
PPROGRAMAS,
ROGRAMAS,

EL
ELPMC
PMCES
ESUN
UNCONJUNTO
CONJUNTODE
DETECNICAS
TECNICASYY

M
MEJORA
EJORA

DISEADOS
DISEADOSYYEXPERIMENTADOS
EXPERIMENTADOSCON
CONXITO,
XITO,PARA
PARALA
LA

C
C

INTEGRAL
INTEGRALYY ONTINUA
ONTINUADE
DELA
LAGESTION
GESTIONDE
DELA
LAEMPRESA,
EMPRESA,TANTO
TANTOEN
EN
LO
LOQUE
QUESE
SEREFIERE
REFIEREAA: :
CALIDAD,

CALIDAD,PRODUCTIVIDAD,
PRODUCTIVIDAD,COSTE,
COSTE,RENTABILIDAD
RENTABILIDADYY

SERVICIO,
SERVICIO,

COMO
COMOEN
ENLO
LOQUE
QUESE
SEREFIERE
REFIEREAA
LA

LAPARTICIPACION
PARTICIPACIONDE
DEPERSONAS
PERSONASYYENTIDADES
ENTIDADESDE
DESU
SU

ENTORNO
ENTORNO
3

EL
EL MODELO
MODELO PMC
PMC
LA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIAGLOBAL,
GLOBAL,IMPLICITA
IMPLICITAEN
ENEL
ELPMC,
PMC,ES
ESLOGRAR
LOGRARLA
LASINERGIA
SINERGIA
DE
TODAS
LAS
DIMENSIONES
SIGNIFICATIVAS
DE
LA
EMPRESA,
DE TODAS LAS DIMENSIONES SIGNIFICATIVAS DE LA EMPRESA,
CONSTITUYENDO
CONSTITUYENDO EL
ELNUCLEO
NUCLEODE
DEUN
UNPROCESO
PROCESOINTEGRADOR,
INTEGRADOR,QUE
QUE
APROVECHA
AL
MAXIMO
TODA
LA
CAPACIDAD
CREATIVA
DE
LA
EMPRESA
APROVECHA AL MAXIMO TODA LA CAPACIDAD CREATIVA DE LA EMPRESAYYSU
SU
ENTORNO,ENTENDIDOS
ENTORNO,ENTENDIDOSEN
ENEL
ELMAS
MASAMPLIO
AMPLIOSENTIDO,
SENTIDO,COMO:
COMO:
MIEMBROS
MIEMBROSDE
DELA
LAENTIDAD
ENTIDAD
PROVEEDORES
PROVEEDORES
CLIENTES
CLIENTES
ENTORNO
ENTORNOSOCIAL
SOCIAL
EL
ELPMC
PMCES
ESACONSEJABLE
ACONSEJABLEQUE
QUESEA
SEACONOCIDO
CONOCIDOPOR
PORTODA
TODALA
LAESTRUCTURA
ESTRUCTURA
JERARQUICA
DE
LA
EMPRESA,
PARA
QUE
PUEDAN
COMPROBAR
JERARQUICA DE LA EMPRESA, PARA QUE PUEDAN COMPROBARQUE,
QUE,TANTO
TANTO
SU
FILOSOFIA
DE
TRABAJO,
COMO
LAS
TECNICAS
Y
PROGRAMAS
QUE
SU FILOSOFIA DE TRABAJO, COMO LAS TECNICAS Y PROGRAMAS QUELO
LO
INTEGRAN,
PUEDEN
SER
UTILIZADAS
PARA
SITUAR
A
LA
EMPRESA
EN
EL
INTEGRAN, PUEDEN SER UTILIZADAS PARA SITUAR A LA EMPRESA EN EL
CUADRANTE
CUADRANTEDEL
DELXITO
XITO
4

PROGRAMA
PROGRAMADE
DEMEJORA
MEJORAINTEGRAL
INTEGRALDE
DELA
LAGESTION
GESTION
(SU INTERACCION CON LA CULTURA DE LA EMPRESA)

ENFASIS EN LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD TOTAL

(CONSECUCION DE LOS OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LAS TAREAS)

OPTIMIZACION DE LA GESTION DE COMPRA

(EVALUACION DEL PRECIO DE COMPRA; ANALISIS DEL VALOR; MEJORA DE PRODUCTIVIDAD EN PROVEEDORES; ESTUDIOS DE FABRICAR
O COMPRAR; WORK-SHOPS; COMPRAS GLOBALES; COMPRAS
AVANZADAS; PLANES ESTRATEGICOS CONJUMTOS; CONTRATOS DE
POR VIDA; CONTRATOS DE LARGA DURACION; NEGOCIACION DE COMPRAS; EVALUACION DE PROVEEDORES; ETC.).
OPTIMIZACION DE LA GESTION DE CALIDAD
(CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS; AUTOCONTROL; CERO DEFECTOS; QFD; CALIDAD TOTAL; ISO 9000; MEJORA DE CALIDAD EN
PROVEEDORES; DISEO DE EXPERIMENTOS; ETC.)
RACIONALIZACION DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
(ESTUDIOS DE MTM, WORK-SHOPS; ERGONOMIA; ESTUDIOS DE LAYOUT
ROBOTICA; J.I.T.; CONTROL AUTOMATICO DE LA PRODUCCION; ETC.)
OPTIMIZACION DEL USO DE LOS MATERIALES Y DE LOS INVENTARIOS:

EMFASIS EN LAPARTICICACION
DE LOS EMPLEADOS

(GESTION DE STOCKS; ANALISIS DEL VALOR; ESTUDIOS DE MATERIALES;

KANBAN; ETC.)
RACIONALIZACION DE LAS AREAS ADMINISTRATIVAS:
(ANALISIS DEL VALOR DE ACTIVIDADES; CIRCUITOS DE DOCUMENTOS,
OFIMATICA; DISTRIBUCION DE OFICINAS; ETC.)
REDUCCION SISTEMATICA DE COSTES

CONJUNTO DE
PROGRAMAS
APLICABLES A LA
MEJORA DE LA
PARTICIPACION DEL
ELEMENTO HUMANO

CIRCULOS DE CALIDAD
PROGRAMA DE SUGERENCIAS
PLAN DE COMUNICACIONES
FORMACION CONTINUADA
WORK-SHOPS
ETC

PROGRAMAS
PROGRAMASYYTECNICAS
TECNICAS PARA
PARAMEJORAR
MEJORAR LA
LA
GESTION
GESTION DE
DE COMPRAS
COMPRAS
EVALUACION DEL PRECIO DE COMPRA
ANALISIS DEL VALOR
MEJORA DE PRODUCTIVIDAD EN PROVEEDORES
ESTUDIOS DE FABRICAR O COMPRAR
WORK-SHOPS
COMPRAS GLOBALES
COMPRAS AVANZADAS
PLANES ESTRATEGICOS CONJUNTOS CON PROVEEDORES
CONTRATOS DE POR VIDA
CONTRATOS DE LARGA DURACION
NEGOCIACION BASADA EN HECHOS
BENCHMARKING
EVALUACION DE PROVEEDORES
ETC.

PROGRAMAS
PROGRAMASYYTECNICAS
TECNICAS PARA
PARAMEJORAR
MEJORAR LA
LA
GESTION
GESTION DE
DE CALIDAD
CALIDAD

CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

AUTOCONTROL
CERO DEFECTOS
QFD
CALIDAD TOTAL
ISO 9000
MEJORA DE CALIDAD EN PROVEEDORES
DISEO DE EXPERIMENTOS
AMFE
ETC.

PROGRAMAS
PROGRAMASYYTECNICAS
TECNICAS PARA
PARARACIONALIZAR
RACIONALIZAR LOS
LOS
PROCESOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
PRODUCTIVOS

ESTUDIOS DE MTM-1, MTM-2, MOST

WORK-SHOPS
ERGONOMIA
ESTUDIOS DE LAYOUT
ROBOTICA
J.I.T.
CONTROL AUTOMATICO DE LA PRODUCCION
ETC.

PROGRAMAS
PROGRAMASYYTECNICAS
TECNICAS PARA
PARAOPTIMIZAR
OPTIMIZAR EL
ELUSO
USO
DE
DE MATERIALES
MATERIALESYYLOS
LOS INVENTARIOS
INVENTARIOS

GESTION DE STOCKS
ANALISIS DEL VALOR
ESTUDIOS DE MATERIALES
KANBAN
ETC.

PROGRAMAS
PROGRAMASYYTECNICAS
TECNICAS PARA
PARARACIONALIZAR
RACIONALIZAR LAS
LAS
AREAS
AREASADMINISTRATIVAS
ADMINISTRATIVAS

ANALISIS DEL VALOR DE CTIVIDADES

CIRCUITOS DE DOCUMENTOS
OFIMATICA
DISTRIBUCION DE OFICINAS
ETC.

10

PROGRAMAS
PROGRAMASYYTECNICAS
TECNICASPARA
PARAOPTIMIZAR
OPTIMIZARLA
LA
PARTICIPACION
PARTICIPACIONDEL
DELELEMENTO
ELEMENTOHUMANO
HUMANODE
DELA
LAEMPRESA
EMPRESA

CIRCULOS DE CALIDAD
PROGRAMA DE SUGERENCIAS
TRABAJO EN EQUIPO
PLAN DE COMUNICACIONES
FORMACION CONTINUADA
WORK-SHOPS
PLANES ESTRATEGICOS CONJUNTOS
ETC.

11

EL
EL MODELO
MODELO PMC
PMC
EL
ELPMC
PMCVISTO
VISTOCOMO
COMOUNA
UNALENTE
LENTECONVERGENTE
CONVERGENTEENFOCADA
ENFOCADAHACIA
HACIALA
LA
CONSTANTE
CONSTANTEMEJORA
MEJORADE
DELA
LACALIDAD,
CALIDAD,SERVICIO
SERVICIOYYPRECIO
PRECIOPARA
PARA
SATISFACER
SATISFACERAL
ALCLIENTE
CLIENTE
PROGRAMAS
PROGRAMASYY
TECNICAS
TECNICAS

FACTORES
FACTORESCLAVE
CLAVEPARA
PARA
EL
EXITO
EL EXITO

OBJETIVO
OBJETIVO
FINAL
FINAL

CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

CAL

OBJETIVOS PARA LA EXCELENCIA

AMFE Y QFD

ISO 9.000 QS 9.000

ERGONOMIA

SERVICIO

ANALISIS DEL VALOR

WORK-SHOPS

IDA
D

IO
EC
R
P

P
M

SATISFACER
SATISFACER
AL
ALCLIENTE
CLIENTE

EVALUACION DE PRECIOS DE COMPRA

12

APLICABILIDAD
APLICABILIDAD DEL
DEL MODELO
MODELO PMC
PMC
SECTOR
SERVICIOS

HOSPITALES, BANCA, CENTROS DE

FORMACION, ADMINISTRACION PUBLICA,
SEGUROS,...

SECTOR
CONSUMO

SUPERMERCADOS, CONSERVERAS,
MATADEROS, GRANDES SUPERFICIES,
LACTEAS, DISTRIBUCION, CONGELADOS,..

SECTOR
INDUSTRIAL

NAVAL, AUXILIAR DEL AUTOMOVIL,

QUIMICAS, MINAS, MAQUINARIA,
INGENIERIAS, ENERGIA,...
13

CASO PRACTICO
CASO PUDASA
QUE, COMO Y PORQUE ES DE APLICACIN EL MODELO PMC
TODOS LOS EQUIPOS : Leer los aspectos fundamentales del caso PUDASA. Elegir una empresa conocida por alguno de los miembros
del equipo, de las caractersticas indicadas para cada equipo. Destacar los aspectos ms sobresalientes de la misma, as como los objetivos
que la misma pueda tener en los aspectos de productividad, rentabilidad, calidad, motivacin de su elemento humano, etc. Hacer un anlisis
de la aplicabilidad del modelo PMC a ese tipo de empresa. Hacer una presentacin razonada.

EQUIPO 1.: Empresa Industrial pequea

EQUIPO 2.: Empresa Comercial mediana o grande
EQUIPO 3.: Empresa de Servicios Mediana o grande

Todo el grupo debatir las conclusiones.

14

CASO PRACTICO
CASO PUDASA
ANTECEDENTES
ANTECEDENTES

P U D A S A es una Sociedad Annima dedicada a la "fabricacin y comercializacin de

puertas de ascensores", tanto de pisos como de cabinas, y sus mecanismos y accesorios.
Es la filial espaola de una multinacional con centros productivos en varios pases
europeos. La central est ubicada en ltalia.
Actualmente, tiene su sede social en un polgono industrial de Zaragoza, en donde,
adems, tiene centralizados todos sus servicios.
El inicio de actividades de PUDASA en Espaa se remonta a 1.975 como, Divisin
Comercializadora de los productos fabricados en Italia.
El prestigio y calidad de los productos de PUDASA pronto fueron conocidos en nuestro
pas, en donde consiguieron ms del 10 % de la cuota nacional de mercado, en menos de
5 aos.

15

CASO PRACTICO
CASO PUDASA
ANTECEDENTES
ANTECEDENTES
En 1.980 fue construido un pequeo centro de produccin en La Puebla de Alfindn de la provincia de
Zaragoza, con una plantilla de 30 personas para la fabricacin de 10.000 unid./ao, con una facturacin de
350 M de pts./ao.
En 1.985 la plantilla haba superado la cifra de 50 personas y el volumen de produccin superaba las
17.000 unid./ao. La cifra de negocios ya era de 800 M de pts.
A todas luces el centro de La Puebla era insuficiente para atender la creciente demanda de puertas y
accesorios.
Se haba iniciado, por otra parte, la actividad exportadora, lo que abra el abanico de posibilidades hacia un
mercado europeo.
Fue necesaria la construccin de un nuevo centro ms racionalizado, con mejores medios, con
posibilidades de expansin, y con aspecto de empresa moderna y eficaz.
En 1.985 comenz la actividad del nuevo centro de Malpica, con mucha ms capacidad productiva y mayor
eficiencia.
Las oficinas, zona de recepcin, servicio, etc. Fueron construidos con gusto y acierto.
16

CASO PRACTICO
CASO PUDASA

La distribucin en planta de los medios productivos se realiz perfectamente, con amplias zonas de paso y
permitiendo un correcto flujo de materiales en proceso y de personas.
Se cerr la planta inicial para centralizar todas las actividades en un solo centro, trasladndose el personal
al nuevo centro de Malpica.
EVOLUCION
EVOLUCIONDE
DELA
LAPLANTILLA
PLANTILLA

17

CASO PRACTICO
CASO PUDASA

EVOLUCION
EVOLUCIONDE
DELA
LAPRODUCCION
PRODUCCION

EVOLUCION
EVOLUCIONDE
DELA
LAFACTURACION
FACTURACION

M ILLONES DE PESETAS

2500

60

MILES DE UNIDADES

2000

50
40

1500

30

1000
20

500

10

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

18

CASO PRACTICO
CASO PUDASA

EVOLUCION
EVOLUCIONDE
DELA
LAPRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD

EVOLUCION
EVOLUCIONDE
DELA
LAFACTURACION/HOMBRE
FACTURACION/HOMBRE

M ILLONES DE PTS/HOM BRE

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2

1990 1991 1992 1993 1994 1985 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

19

CASO PRACTICO
CASO PUDASA
RESULTADOS
RESULTADOSECONOMICOS
ECONOMICOS

La Direccin General, desde el inicio de la actividad productiva en la nueva sede social, ha sido asumida
por Fernando Ferrer, con buena formacin tcnica y econmica, como ingeniero industrial.
Siempre se ha contado con informacin y ayuda tcnica de los servicios de la central italiana.
Los resultados econmicos han sido siempre positivos; aunque, a partir de 2.000, una serie de
circunstancias hicieron imprescindible un plan de "acciones de mejora continua de la productividad y de
reduccin de costes".

20

CASO PRACTICO
CASO PUDASA
RESULTADOS
RESULTADOSECONOMICOS
ECONOMICOS

EVOLUCION DE LA CUENTA DE EXPLOTACION

1.999

2.000

2.001

2.002

21

CASO PRACTICO
CASO PUDASA
RESULTADOS
RESULTADOSECONOMICOS
ECONOMICOS

BALANCE
BALANCEDE
DESITUACION
SITUACION
En millones de pesetas
En millones de pesetas

ACTIVO

2000

2001

35
758
25
818

35
763
15
813

2002

INMOVILIZADO

Inmovilizado Inmaterial
Inmovilizado Material
Inmovilizado Financiero

PASIVO

2000

2001

2002

FONDOS PROPIOS

35 Capital social
760 Reservas
18 Prdidas y ganancias
813

350
80
109
539

350
90
118
558

350
120
139
609

381
127
508

337
122
459

329
116
445

765
185
310
76
480

70
20
420
70
580

65
17
450
80
612

1527

1527

1666

ACREEDORES A L.P.
ACTIVO CIRCULANTE

Existencias
Deudores
Tesorera
Ajustes por periodificac.

TOTAL ACTIVO

190
436
76
7
709

170
532
80
2
784

210
556
82
5
853

1527

1527

1666

Deudas con entidades de crd.

Proveedores
ACREEDORES A C.P.

Deudas con entidades de crd.

Deudas con Empresas del G.
Acreedores comerciales
Otras deudas

22

CASO PRACTICO
CASO PUDASA
CLIMA
CLIMALABORAL
LABORAL
La media de edad de la Empresa es excelente: 35 aos. La mayor parte de los
directivos de la empresa no superan los 38 aos.
No se ha creado ningn conflicto laboral en los 13 aos de actividad de la Empresa;
aunque, en ocasiones, se hayan podido plantear situaciones de tensin por diversos
motivos relacionados con los ndices de productividad.
Desde el punto de vista salarial no ha habido una gran satisfaccin en los ltimos aos,
lo que est llevando a la Direccin a plantearse la necesidad de una reestructuracin
salarial, siempre basada en el incremento de la productividad y del desempeo.

23

CASO PRACTICO
CASO PUDASA
ASPECTOS
ASPECTOSDEL
DELNEGOCIO
NEGOCIO
COMERCIALIZACION.Los clientes son :
-Ascensoristas importantes (multinacionales).
- Zardoya Otis.
- Sing1er.
- Thyssen.
- Otros.
- Ascensoristas pequeos.
La participacin en el mercado nacional es alta: (ms del 40 %).
El nivel de exportacin es alto: (ms del 40 % de la produccin).
Los competidores son pocos a nivel nacional (slo tres pequeos), aunque los ascensoristas
grandes se hacen su propia produccin en un porcentaje elevado.
Existen delegaciones nacionales, con representantes en algunas zonas.
A nivel europeo se utiliza la propia red del grupo.
24

CASO PRACTICO
CASO PUDASA
OBJETIVOS
OBJETIVOSDE
DEPUDASA
PUDASA

Incremento de la cuota del mercado nacional en un 20 % en cuatro aos

Incremento de la cifra de exportacin en un 5 % anual.
Resolver el problema de la poltica salarial.
Mejorar la productividad en un 30 % en 3 aos.
Reducir los costes de compras el 10 % en 3 aos.
Implantar un sistema de calidad total en 2 aos.
Mejorar el clima laboral.

25

CASO PRACTICO
CASO PUDASA

ORGANIGRAMA
ORGANIGRAMADE
DEPUDASA
PUDASA

DIRECTOR GENERAL
D. FERNANDO FERRER
Edad 48-Antigedad 8 aos

DIRECTOR
TECNICO

DIRECTOR
COMERCIAL

D. JESIUS GIL
Edad 38-Antigedad 5

D. RICARDO GARCIA
Edad 41Antigedad 4

PRODUCCION

DIRECTOR
PERSONAL
D. JUAN REVERTE
Edad 36Antigedad 3

DIRECTOR
FINANCIERO
D. RODOLFO CALVO
Edad 43-Antigedad
8

ADMINISTRACION

ORGANIZACIN

FINANCIACION

CALIDAD

COMPRAS

103 PERSONAS

4 PERSONAS

8 PERSONAS

10 PERSONAS

26

CASO PRACTICO
CASO PUDASA

SISTEMA
SISTEMADE
DEDIRECCION
DIRECCION
Es muy autocrtico. Fernando Ferrer es quin toma las decisiones ltimas Escucha a las
personas, pero decide l.
Problema de puenteo. Hace reuniones con el Comit de Direccin , pero luego despacha por
separado con cada Director de Departamento.

27

CASO PRACTICO
CASO PUDASA
RECURSOS
RECURSOSHUMANOS
HUMANOS
Seleccin de Personal.
No utilizan tcnicas cientficas de seleccin; si bien, en ocasiones, han acudido a gabinetes externos.
Formacin.
No elaboran planes de formacin. No cuentan con presupuesto definido para esta materia.
A veces acuden a cursos organizados por centros de formacin como el de la CAI, Cmara de Comercio u
otros.
Sistema retributivo.
No existe una poltica salarial definida. Los incrementos por mritos no responden a un sistema organizado.
No existe una valoracin de puestos.
No existe ningn sistema de incentivos por productividad.
Planificacin de carreras.
Las planificaciones se realizan sin atender a una planificacin definida.
Anlisis del clima social.
No existen problemas graves de clima social.
Debera realizarse un estudio de "problemas potenciales" porque, de un tiempo a esta parte, estn apareciendo
"grupos informales" que podran enrarecer el ambiente.
No se sigue una poltica de servicios sociales definida:
- Deportes.
- Actividades culturales o recreativas.
- Etc.
28

CASO PRACTICO
CASO PUDASA
RECURSOS
RECURSOSHUMANOS
HUMANOS
Crculos de Calidad
No existe ninguna inquietud por la creacin de "grupos participativos de gestin".
Plan de Sugerencias.
No existe ninguna inquietud por la creacin de una sistemtica de "canalizacin de ideas de mejora".
Comunicaciones.
La comunicacin a todos los niveles es muy defectuosa. Incluso las externas. Falta un entrenamiento
del personal para las comunicaciones efectivas. Habladas y escritas. La telefonista deja mucho que
desear.
No existe ningn tipo de "INFORMATIVO, referente a la empresa, orientado a los empleados.
Aspectos positivos :
La media de edad es excelente: 35 aos
Los directivos y mandos medios son todos jvenes.
El nivel de integracin con los objetivos de la empresa es alto.
El nivel de formacin es bueno. La mayor parte cuenta con titulaciones de tipo medio.
Los representantes sindicales son colaboradores, y aunque son firmes en sus reivindicaciones, no
son conflictivos. Dialogan con la Direccin.
29

CASO PRACTICO
CASO PUDASA
MARKETING
MARKETING

El producto es excelente. Reconocido en el mercado nacional y en el exterior.

Est homologado de acuerdo con las normas de la CEE. Los precios son superiores a los
procedentes de los otros competidores.
Las puertas especiales y los accesorios son los productos que tienen ms demanda por parte de
los ascensoristas importantes.
Estos ltimos tienen su propia produccin de "puertas standar". Sin embargo compran las
"especiales" a PUDASA, por su nivel de calidad y coste.
Las amenazas son las siguientes:
Los productos de PUDASA son ms caros que los de los competidores.
Al no existir un plan de calidad total, podran sobrevenir problemas de homologacin de las
multinacionales clientes.
Los competidores estn mejorando calidad servicio - precio.
La infraestructura comercial es muy baja a nivel nacional. De momento los competidores no
la tienen mejor. Pero habra que atender este aspecto para asegurar la fidelidad de los clientes.
No existe una poltica comercial definida.
No se dedica un presupuesto para "publicidad" adecuado divulgativas del producto y de las
ventajas respecto de los competidores.
No se dispone de "estudios de mercado" fiables.
30

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

CRITERIOS DE CLASIFICACION
FIJACION DEL PRECIO DE VENTA
CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS.
ACTUACION SOBRE EL MERCADO.

TIPOS DE MERCADO
DE COMPETENCIA PERFECTA
DE COMPETENCIA IMPERFECTA
DE COMPETENCIA DIFERENCIADA
MERCADO CAUTIVO.
MERCADO ESPECULATIVO

31

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA
FIJACION DEL PRECIO DE VENTA
DEPENDE DE LAS FUERZAS IMPERSONALES DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
REGIMEN DE FLUIDEZ EN LOS INTERCAMBIOS
POSIBILIDAD DE ELECCION DEL SUMINISTRADOR
POSIBILIDAD DE NEGOCIACION SIN CONTRATIEMPOS
ATOMICIDAD DEL MERCADO
NINGUN COMPRADOR O VENDEDOR DISPONE DE MEDIOS PARA HACER TAMBALEAR LOS PRECIOS
TRANSPARENCIA DEL MERCADO
PRECIOS PUBLICOS
SITUACION UTOPICA

32

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA
FIJACION DEL PRECIO DE VENTA
PRECIO

CANTIDADES

CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS

LOS PRODUCTOS SON POCO DIFERENCIADOS DE UNO A OTRO PROVEEDOR

33

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA
ACTUACION SOBRE EL MERCADO
NECESIDAD DE ACTUACION BAJA, DEBIDO A LA ALTA COMPETENCIA . EL PROPIO MERCADO OPTIMIZA SUS PRECIOS
EL MARGEN DE ACTUACION INDIVIDUAL ES PEQUEO, A NO SER QUE SE TENGA GRAN POTENCIAL DE COMPRA.
LA PRINCIPAL MISION CONSISTE EN PREVER LA EVOLUCION DE LOS PRECIOS DEL MERCADO Y DETERMINAR
CUSANDO ES EL MOMENTO PARA REALIZAR LA COMPRA.
SON INTERESANTES TAMBIEN ACCIONES QUE INCREMENTEN LA POTENCIA DE COMPRA.

PRODUCTOS TIPO
MATERIAS PRIMAS BASICAS
ELEMENTOS ESTANDAR
MATERIALES DE PROCESO (ACEITES,
HILO DE SOLDADURA, ETC

34

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

MERCADO DE COMPETENCIA IMPERFECTA
( LOS MONOPOLIOS, LOS OLIGOPOLIOS, LAS PATENTES DE
INVENCION, LOS CERTIFICADOS DE UTILIDAD, EL DUMPING )

FIJACION DEL PRECIO DE VENTA

DEPENDE, SEGN LOS CASOS, DE DECISIONES UNILATERALES:
DECISIONES POLITICAS EN EL CASO DE MONOPOLIO DE OFERTA
ACUERDOS ENTRE LOS PRODUCTORES EN EL CASO DE OLIGOPOLIO DE OFERTA

CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS

LOS PRODUCTOS SON POCO DIFERNCIADOS DE UNO A OTRO PROVEEDOR (SI ES QUE EXISTEN VARIOS
PROVEEDORES)

ACTUACION SOBRE EL MERCADO

NECESIDAD DE ACTUACION ALTA
EL MARGEN DE ACTUACION ES PRACTICAMENTE NULO
LA PRINCIPAL MISION ES LA DE BUSCAR PRODUCTOS ALTERNATIVOS

35

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

MERCADO DE COMPETENCIA IMPERFECTA
( LOS MONOPOLIOS, LOS OLIGOPOLIOS, LAS PATENTES DE
INVENCION, LOS CERTIFICADOS DE UTILIDAD, EL DUMPING )

PRODUCTOS TIPO
MATERIAS PRIMAS DE TIPO MONOPOLISTICO
ENERGIA

36

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

MERCADO DE COMPETENCIA
DIFERENCIADA
FIJACION DEL PRECIO DE VENTA
EL PRECIO DE VENTA, DENTRO DE CIERTOS LIMITES, ES FIJADO POR CADA PROVEEDOR

CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS

LA CARACTERISTICA PRINCIPAL ES LA DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS POR PARTE DEL
PROVEEDOR. TODOS LOS PRODUCTOS SATISFACEN BASICAMENTE LA NECESIDAD PARA LA
FUERON CONCEBIDOS, PERO CADFA PROVEEDOR LES AADE ALGUNA CARACTERISTICA QUE LES
DIFERENCIA DE LOS PRODUCTOS DE LOS DEMAS

37

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

MERCADO DE COMPETENCIA
DIFERENCIADA
ACTUACION SOBRE EL MERCADO
NECESIDAD DE ACTUACION ALTA
EXISTEN DIVERSAS POSIBILIDADES DE ACTUACION INDIVIDUAL QUE SUELEN RESULTAR MUY POSITIVAS
LA MISION FUNDAMENTAL TIENE DOS ASPECTOS:
DETECTAR SI EL ELEMENTO DIFERENCIADOR DEL PRODUCTO JUSTIFICA LA DIFERENCIA DE PRECIO
ANALIZAR SI REALMENTE NECESITAMOS ESE ELEMENTO DIFERENCIADOR.

PRODUCTOS TIPO
BATERIAS
BUJIAS
SUBCONJUNTOS TERMINADOS

38

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

MERCADO CAUTIVO
FIJACION DEL PRECIO DE VENTA
EL PROVEEDOR NO PUEDE VENDER AL PRECIO DEL MERCADO, PUESTO QUE ESTE NO EXISTE COMO TAL
EN LA MAYORIA DE LOS CASOS TAMPOCO PUEDE VENDER AL PRECIO MAXIMO APETECIDO
LA FIJACION DEL PRECIO DE VENTA SE REALIZA EN BASE A :
COSTE DE PRODUCCION
DEMANDA PROBABLE EN FUNCION DE LOS DISTINTOS PRECIOS
OBJETIVOS DE BENEFICIO
EL PRECIO DE VENTA FIJADO DEBE MANTENER EL SIGUIENTE EQUILIBRIO:
SUFICIENTEMENTE ALTO PARA SER BENEFICIOSO
SUFICIENTEMENTE BAJO PARA EVITAR QUE EL COMPRADOR SE DIRIJA A LA COMPETENCIA

CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS

LOS PRODUCTOS SON CLARAMENTE DIFERENCIADOS. LA DIFERENCIACION VIENE IMPUESTA POR EL COMPRADOR.

39

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

MERCADO CAUTIVO
ACTUACION SOBRE EL MERCADO
NECESIDAD DE ACTUACION ALTA, NEGOCIO ENTRE DOS
EL MARGEN DE ACTUACION ES AMPLIO, SOBRE TODO SI EL PROVEEDOR OFRECE COLABORACION
ABIERTA, RESULTANDO BENEFICIOS MUTUOS.
LA MISION FUNDAMENTAL CONSISTE EN ENCONTRAR, ANALIZAR Y RESOLVER LAS DISCREPANCIAS
ENTRE EL PROCESO DEL PROVEEDOR Y EL PROCESO OPTIMO, TENIENDO EN CUENTA TODAS LAS
CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO.

PRODUCTOS TIPO
PIEZAS DE SUBCONTRATACION BAJO PLANO

40

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

MERCADOS ESPECULATIVOS
FIJACION DEL PRECIO DE VENTA
TRATAN LAS MATERIAS PRIMAS DE INTERES MUNDIAL :
ALGODON
LANA
YUTE
CAUCHO
ALUMINIO
NIQUEL, PLOMO, ESTAO
COBALTO, TUNGSTENO, ETC
PRECIOS COTIZADOS COTIDIANAMENTE EN LAS BOLSAS INTERNACIONALES
PADECEN FLUCTUACIONES LIGADAS A FENOMENOS DE COYUNTURAS (POLITICAS,
MONETARIAS, SOCIALES, ECONOMICAS, ETC.)

41

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

MERCADOS ESPECULATIVOS
CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS
SE TRATA, EM GENERAL, DE MATERIAS PRIMAS QUE POSTERIORMENTE SERAN TRANSFORMADAS.

ACTUACION SOBRE EL MERCADO

NECESIDAD DE ACTUACION ALTA
LA MISION FUNDAMENTAL CONSISTE EN CONTAR CON INFORMACION PUNTUAL DE LOS PRECIOS DEL
MERCADO, PARA EFECTUAR LAS COMPRAS EN LOS MOMENTOS MAS OPORTUNOS.
SUELE GESTIONARSE POR PERSONAS MUY PREPARADAS EN INFORMACION SOBRE ESTAS MATERIAS

PRODUCTOS TIPO
MATERIAS PRIMAS ESPECIFICAS DE INTERES MUNDIAL

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CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

METODOLOGIA DE ANALISIS PARA CADA TIPO
DE MERCADO
MERCADO
MERCADO

DECOMPETENCIA
COMPETENCIAPERFECTA
PERFECTA
DE

DECOMPETENCIA
COMPETENCIA
DE
IMPERFECTA
IMPERFECTA

DE

DECOMPETENCIA
COMPETENCIA

DIFERENCIADA
DIFERENCIADA

MERCADOCAUTIVO
CAUTIVO
MERCADO

MERCADOESPECULATIVO
ESPECULATIVO
MERCADO

METODOLOGIA
METODOLOGIA

EJEMPLO
EJEMPLO

MAYOR
MAYORNUMERO
NUMEROPOSIBLE
POSIBLEDE
DEOFERTAS
OFERTAS

LEYES
LEYESDE
DEPRECIOS
PRECIOS

TORNILLERIA
TORNILLERIA

NINGUNA
NINGUNA

ENERGIA
ENERGIA

LEYES
LEYESDE
DEPRECIOS
PRECIOS

EVALUACION
EVALUACIONDE
DEPRECIOS
PRECIOS

BATERIAS
BATERIAS

LEYES DE PRECIOS
LEYES DE PRECIOS

EVALUACION
EVALUACIONDE
DEPRECIOS
PRECIOS

PIEZAS
PIEZASSUBCONTRATADAS
SUBCONTRATADAS

CONOCIMIENTO DEL MERCADO

CONOCIMIENTO DEL MERCADO

CAUCHO
CAUCHO

ALUMINIO
ALUMINIO

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BARRERAS FRECUENTES PARA LA OBTENCION

DE PRECIOS OPTIMOS
BARRERAS DEBIDAS AL PRODUCTO
ESPECIFICACIONES POCO DEFINIDAS
ESPECIFICACIONES SOBREDIMENSIONADAS
MATERIALES NO DISPONIBLES EN EL MERCADO NACIONAL
EXIGENCIAS CONSTRUCTIVAS EXCESIVAS
EXCESIVA DIVERSIFICACION
NO ESTANDARIZACION

BARRERAS DEBIDAS A LA GESTION DE COMPRA

PRECIOS NO SANOS
LOTES DE SUMINISTRO INADECUADOS
DESCONOCIMIENTO DEL PRODUCTO Y SU PROCESO
FALTA DE PARAMETROS FIABLES DE COMPARACION
DESCONOCIMIENTO DE LEYES DE FORMACION DEL PRECIO
INEXISTENCIA DE METODOLOGIA DE ANALISIS
CARENCIA DE PROGRAMAS DE ACTUACION

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BARRERAS FRECUENTES PARA LA OBTENCION

DE PRECIOS OPTIMOS

DEL PROVEEDOR
PRECIOS NO SANOS
DEFICIENTE GESTION DE SUS COMPRAS
CONSUMO EXCESIVO DE MATERIALES
EMPLEO DE MATERIALES DE CALIDAD SUPERIOR A LA EXIGIDA
BAJA PRODUCTIVIDAD DE SUS PROCESOS
PROCESOS DE FABRICACION NO ADECUADOS AL PRODUCTO
EXCESIVO NIVEL DE RECHAZO INTERNO

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NECESIDADES QUE SE PLANTEAN

CONOCIMIENTO CLARO Y CONCRETO DEL PRODUCTO, SU PROCESO DE FABRICACION, LA

FORMACION DE SU PRECIO DE COMPRA Y LOS FACTORES DE INFLUENCIA SOBRE EL MISMO

METODOLOGIA DE ANALISIS QUE POSIBILITE DETECTAR LA EXISTENCIA DE PRECIOS NO

OPTIMOS, COMO PUNTO DE PARTIDA PARA PLANIFICAR LAS ACCIONES NECESARIAS.

PROGRAMAS DE ACTUACION QUE PERMITAN, MEDIANTE SU APLICACIN, LA OPTIMIZACION

DE LOS PRECIOS DE COMPRA.

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PROGRAMAS DE ACTUACION PARA LA

OPTIMIZACION DE LOS PRECIOS DE COMPRA

EVALUACION DE PRECIOS DE COMPRA

LEYES DE PRECIOS

ANALISIS DE VALOR

MEJORA DE PRODUCTIVIDAD EN PROVEEDORES

WORKSHOPS EN PROVEEDORES

ESTUDIOS DE MAKE OR BUY

NEGOCIACION DE COMPRAS

GLOBALIZACION DE LAS COMPRAS

COMPRAS AVANZADAS

PLANES ESTRATEGICOS CONJUNTOS CON PROVEEDORES

CONTRATOS DE LARGA DURACION

ETC

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