Anlisis externo (Parte II)

Docente: George Wulf S.

Santiago, Abril de 2016

Anlisis Industrial: Modelo de las 5 fuerzas

competitivas de Porter

Anlisis Industrial: Modelo de las 5 fuerzas

competitivas de Porter
Potenciales Entrantes
La amenaza de nuevos ingresos a un determinado sector industrial se encuentra
determinado por aquellas empresas que en el momento no participan en ste, pero
que tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el

ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes
que debe esperar el que ingresa.

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competitivas de Porter
Existen seis factores que actan como barreras de ingreso:
Economas de escala: reducciones de los costos unitarios de un producto en tanto
que aumenta el volumen absoluto por perodo.

Diferenciacin del producto: las empresas establecidas tienen identificacin de

marca y lealtad entre los clientes.

Requisitos de capital:
competir.

cantidad de recursos financieros que se necesitan para

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competitivas de Porter

Modelo

de

las

fuerzas

Barreras de Ingreso
Costos cambiantes: costos en los que incurre una empresa por cambiar de proveedor,
por reentrenamiento de empleados, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y tiempo
para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como
resultado de depender de la ayuda ingeniera del proveedor, rediseo del producto, etc.

Acceso a los canales de distribucin: a travs del aseguramiento de los canales de

distribucin que existan en el sector industrial al cual se pretende ingresar.

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competitivas de Porter
Barreras de Ingreso
Desventajas en costos independientes de las economas de escala: las empresas
establecidas

pueden

tener

ventajas

de

costos

no

igualables

competidores, independientemente de las economas de escala.

Tecnologa de producto patentado.

Acceso favorable a materias primas.

Ubicaciones favorables.

Subsidios gubernamentales.

Curva de aprendizaje o de experiencia.

Poltica gubernamental

por

los

nuevos

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competitivas de Porter

Modelo

de

las

Productos Sustitutos

Productos o servicios que satisfacen la misma necesidad.

Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un
sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos, por lo
que se pueden constituir en una amenaza, ya que pueden limitar el
rendimiento potencial de un determinado sector.

fuerzas

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competitivas de Porter

Modelo

de

Productos Sustitutos
La presin competitiva aumenta cuando:
El precio relativo de los productos sustitutos disminuyen.
Los costos de cambio de los consumidores baja.
Participacin de mercado.
Planes de la empresa para aumentar la capacidad.
Penetracin en el mercado.

las

fuerzas

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competitivas de Porter
Productos Sustitutos
Existen tres tipos de productos sustitutos:
Productos Sustitutos Directos.
Productos Sustitutos Indirectos.
Corto y Largo Plazo.

La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede

cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

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competitivas de Porter
Compradores
Poder de negociacin de los compradores
Los compradores se pueden considerar una
amenaza competitiva cuando obligan a bajar
precios o cuando demandan mayor calidad y
mejor servicio.

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competitivas de Porter
Los compradores son ms poderosos en las siguientes
circunstancias:

Estn concentrados o compra grandes volmenes.

Las materias primas que compra el sector industrial representa una
fraccin importante de los costos.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.
Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs.

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competitivas de Porter
Compradores
Los compradores son ms poderosos en las siguientes circunstancias:
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los
productos o servicios del comprador.
El comprador tiene informacin total.
Devenga bajas utilidades.

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competitivas de Porter
Proveedores
Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de

imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de
los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad

de sta.

Alternativamente, los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la posibilidad de

hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.

La capacidad de los proveedores para hacer exigencias a una empresa depende de su

poder relacionado con el de aquella.

Anlisis Industrial: Modelo de las 5 fuerzas competitivas de

Porter
Proveedores
Los proveedores son ms poderosos en las siguientes circunstancias:

El producto que venden tienen pocos sustitutos y ste es importante para la

empresa.

La empresa no es un cliente importante para los proveedores.

Los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que

para una empresa es muy costoso cambiarse de proveedor.

Cuando pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante

dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.

Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse

verticalmente hacia atrs y suplir sus propias necesidades como medio para
reducir los precios de los insumos.

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competitivas de Porter
Competidores Rivalidad Existente
El grado de rivalidad entre empresas establecidas dentro de una
industria puede ser dbil o slida.
Si esta fuerza competitiva es slida, la significativa competencia
de precios, que incluye guerra de precios, puede llegar a una
intensa rivalidad; constituye una fuerte amenaza para la
rentabilidad.

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competitivas de Porter
Algunos elementos determinantes de la rivalidad son:
Gran nmero de competidores.
Crecimiento lento del sector industrial.
Falta de diferenciacin o costo de cambio.
Costos fijos elevados o de almacenamiento.
Incremento en la capacidad.
Competidores diversos.
Intereses elevados.
Barreras de salida.

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competitivas de Porter
Competidores
Barreras de Salida

Activos especializados.

Costos fijos elevados de salida.

Interrelaciones estratgicas.

Barreras emocionales.

Relacin entre las barreras de entrada y salida y su efecto en

la rentabilidad de la industria

Resumen atractividad de la
industria

Evolucin de mercado
La evolucin del mercado es un proceso paralelo al ciclo de vida del
producto. A medida que la categora de producto madura, la
industria atraviesa etapas que se reflejan en las etapas del ciclo de
vida del producto:
1. Cristalizacin de mercado. La demanda latente de una
categora de producto se activa con la introduccin de un nuevo
producto.
2. Expansin de mercado. Entran nuevas compaas en el
mercado y cada vez son ms los consumidores que conocen la
categora de producto.
3. Fragmentacin de mercado. La industria se subdivide en
nutridos grupos competitivos a medida que entran ms compaas
en el mercado.
4. Consolidacin de mercado. Las compaas empiezan a
abandonar el mercado debido a la dura competencia, la cada de
los precios y la cada de los beneficios.
5. Terminacin de mercado. Los consumidores dejan de pedir el
producto y las empresas que lo producen dejan de tener ganancias
por lo cual su producto ya no es rentable y tienen slo dos opciones

Ejemplo: industria cerveza

1.
2.
3.

Origen: local
Crecimiento: industria
cervecera centroamericana
Madurez: Industria cervecera
internacional

Caso retail - Chile

La curva de ciclo de vida de las empresas, y de las
industrias, no es muy distinta a la que se grafica con
las ventas reales de la empresa retail, sobre la cual
estamos reflexionando.
Efectivamente, en los primeros aos de vida observ
un crecimiento permanente en sus niveles de venta,
principalmente como consecuencia de estar en la
fase ascendente, donde los errores son poco
percibidos, pues la abundancia de recursos,
frecuentemente lleva a la baja productividad y a la
prdida de eficiencia relativa. Es precisamente en
esta poca de auge, cuando la empresa se debi
preparar para la etapa del ciclo que se vena venir.
Lo destacable de la fase ascendente real, de la
empresa en cuestin; es que la etapa de las
turbulencias, o bien del "shakeout" fue inadvertida,
pues en dicho momento, hizo un pequeo ajuste en
las 5P toda vez que aument el nmero de locales,
con lo cual mejor su capacidad de llegada al
mercado objetivo.
En dicho momento, el momento del "shakeout" la
empresa se encontraba en su ao nmero 6.
Hacia los aos 2007 y 2008 alcanza su punto ms
alto en el ciclo, etapa que se podra denominar
"madurez"; sin embargo, en dicho momento se
comenz a enfrentar con una curva del ciclo de
crecimiento de la industria del retail, y especialmente
de los outlet, tremendamente agresiva en cuanto a
su crecimiento.
Chile a visto en muy pocos aos, como la industria se
ha transformado a tal nivel, que los nuevos actores

Caso retail - Chile