LEAN

MANUFACTURING
PASO A PASO

Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los

pioneros de Lean Manufacturing
En tiempos de Eiji Toyoda, Ohno deca que
quera convertir una bodega en un taller
de mquinas, para lo cual quera ver que
todos trabajaran y que recibieran
capacitacin. No deca cmo hacerlo; slo
pona las bases y daba las rdenes, pues
tena el poder y la autoridad para hacerlo;
se sobreentenda que lo que l deca se
tena que cumplir. Fue indiscutiblemente
un lder con mucho carcter y decisin que
super el gran reto de convertir una
2

Lo anterior constituy un pilar

fundamental en la creacin de lo que hoy
es Lean Manufacturing.
A partir de la dcada de 1940, Taiichi Ohno
y Shigeo Shingo vivieron experiencias
inolvidables en la transformacin de la
planta y en la creacin de su estrategia de
manufactura, conocida actualmente como
Lean Manufacturing. La carrera de Ohno
tuvo un avance importante gracias a sus
grandes xitos en la planta de ensamble, y
fue promovido a vicepresidente ejecutivo
en 1975. A principios de la dcada de
3
1980, Ohno se retir y asumi la

Por su parte, el doctor Shingo fue

posiblemente uno de los genios ms
brillantes en manufactura que el mundo
ha conocido: era capaz de resolver
cualquier problema de manufactura que se
le presentara. Taiichi Ohno reconoci que
los tres grandes maestros que tuvo a lo
largo de su vida fueron Kiichiro Toyoda,
quien inspir en l una gran visin para el
futuro y los negocios; Henry Ford, quien
demostr que poda construir un automvil
desde el lingote de acero hasta el
producto terminado en slo cuatro das, y
el doctor Shingo, quien fue su consultor, 4

El doctor Shingo fue un ingeniero

industrial que estudi detalladamente la
administracin cientfica del trabajo de
Frederick Taylor, as como las teoras sobre
tiempos y movimientos de Frank Gilbreth.
Logr entender las diferencias entre los
procesos y las operaciones, y los estudi
para transformarlos en flujos continuos
con el mnimo de interrupciones, con el fin
de proporcionar al cliente nicamente lo
que requiere sin necesidad de producir
grandes lotes ni generar inventarios
innecesarios. Entendi perfectamente que
los procesos son cadenas de flujo que se 5

flujos continuos y sin interrupciones que

impulsen la produccin slo cuando el
cliente lo requiera y a la velocidad que
dicte la demanda.
Adems, para allanar el camino hacia la
mejora continua, Shingo desarroll
sobremanera los estmulos a los
trabajadores, con base en la idea de que,
al mejorar en el aspecto laboral, mejoran
como personas. En su filosofa demostr su
apertura al afirmar que as como hay
muchas maneras de escalar una montaa,
tambin hay muchas maneras de mejorar
6
y resolver problemas.

Entre sus aportaciones a la

manufactura, destaca la creacin de los
dispositivos poka yoke, que eliminan
defectos al eliminar errores. Estos
mecanismos se conocan anteriormente
como baka yoke (a prueba de tontos),
pero Shingo afirmaba que, adems de que
este trmino ofenda a las personas, haba
que reconocer que todas ellas, incluso las
ms inteligentes, cometen errores. Por ello
le cambi el nombre a poka yoke, que
significa a prueba de errores.
7

En 1955 comenz a laborar como

consultor de Toyota y de otras empresas.
En 1959 fund su propia empresa de
consultora. Logr disminuir tiempos de
preparacin en prensas de 1000 toneladas
desde 49 horas hasta 3 minutos para
cambiar de un producto a otro, creando
as lo que hoy conocemos como SMED
(Single Minute Exchange of Die o cambio
de herramentales en un solo dgito de
minuto, es decir, en menos de 10
minutos). En la dcada de 1970 viaj por
todo el mundo para ensear sus tcnicas.
Escribi 14 libros y actualmente, en su
8

Qu es Lean
Manufacturing?
Lean Manufacturing (manufactura esbelta
o gil) es el nombre que recibe el sistema
Just In Time en Occidente. Tambin se ha
llamado Manufactura de Clase Mundial y
Sistema de Produccin Toyota.
Se puede definir como un proceso
continuo y sistemtico de identificacin y
eliminacin del desperdicio o excesos,
entendiendo como exceso toda aquella
actividad que no agrega valor en un
proceso, pero s costo y trabajo.

Esta eliminacin sistemtica se lleva a cabo

mediante trabajo con equipos de personas bien
organizados y capacitados. Debemos entender
que Lean Manufacturing es el esfuerzo incansable
y continuo para crear empresas ms efectivas,
innovadoras y eficientes (Bodek).
El verdadero poder de Lean Manufacturing
radica en descubrir continuamente en toda
empresa aquellas oportunidades de mejora que
estn escondidas, pues siempre habr
desperdicios susceptibles de ser eliminados. Se
trata entonces de crear una forma de vida en la
que se reconozca que los desperdicios existen y
siempre sern un reto para aquellos que estn
dispuestos a encontrarlos y eliminarlos.
10

Hiroshi Okuda, presidente ejecutivo y director de

Toyota Motors, dijo: Quiero que todos en Toyota
cambien, o al menos que no sean un obstculo para
que los dems cambien. Tambin quiero que todos
pongan por escrito sus planes de cambio para el
ao.
Una empresa Lean, esbelta o gil, que quiera
obtener el mejor beneficio dadas las condiciones
cambiantes de un mundo globalizado, debe ser capaz
de adaptarse rpidamente a los cambios. Para ello
debe recurrir a las herramientas idneas de mejora,
prevencin, solucin de problemas y administracin
disponibles, tener hbitos que influyan en la cultura y
disponer de una administracin congruente con
liderazgo que motive el cambio y el autocrecimiento.
11

Modelo estratgico
Cuando se habla de Just In Time, con
frecuencia se comete el error de afirmar
que el principal objeto de estudio de este
sistema es el inventario, y que la
reduccin de ste es la meta final que hay
que lograr. Se llega incluso, en un afn de
simplificacin de esta idea, a usar
sinnimos como inventario cero. Esto no
es ms que un mito originado por un
malentendido, como puede verse en el
modelo que la misma Toyota dise para 12

Observe que, como en cualquier negocio,

la meta por lograr es la satisfaccin del
cliente y la rentabilidad sostenida. Este
mensaje de la meta de la compaa revela
un evidente inters no slo en darles a los
clientes lo que piden , sino en ir ms all
buscando su verdadera satisfaccin.
Adems, esto debe lograrse de manera
econmica, sin derrochar los recursos que
los accionistas de la empresa han
depositado en ella. As pues, la
rentabilidad se refiere a que todos
aquellos relacionados con el producto o la
marca, as como con los clientes,
13

La efectividad en las operaciones y en los

procesos de produccin debe ser parte de
una estrategia. Existen muchos casos de
empresas que han implementado desde
herramientas muy sencillas hasta sistemas
de administracin, o costosos sistemas de
informacin, sin que ello forme parte de
una estrategia de mediano a largo plazo.
Cuando las herramientas, las mejoras, la
capacitacin, la compra de maquinaria y
dems implementaciones no forman parte
de una estrategia, la historia nos
demuestra que en la gran mayora de
los casos estos esfuerzos estn
14

Direccin
Plan Hoshin Kanri: Despliegue a
todos
Administracin de cadenas de
valor
Excelencia operacional

Kaizen

Velocidad

Calidad

Entrega

Lean Accounting
Participacin de TODO el personal en mejoras
Figura 1.2

15

En la figura 1.2 podemos observar un

enfoque estratgico basado en la filosofa
de la compaa, la cual se despliega en
todos los niveles utilizando administracin
y comunicacin de polticas mediante
Hoshin Kanri. Esto permite que le llegue a
cada trabajador la parte del plan y
estrategia que le corresponde para lograr
los objetivos de la compaa. La
administracin se basa principalmente en
el valor generado para los clientes y los
procesos que as llevan a cabo. En ello
radica la importancia de realizar un anlisis
de valor.
16

En los mercados de hoy, los clientes y

consumidores requieren respuestas cada vez ms
rpidas para sus necesidades. Desde la entrega de
pizzas a domicilio hasta la autorizacin de un crdito
para un cliente, el mercado est cada vez menos
dispuesto a esperar. Junto a esta realidad, Lean
Manufacuring ha identificado una estrecha relacin
entre la velocidad de respuesta y la rentabilidad del
negocio. En otras palabras, se entiende que detrs
de un proceso que toma mucho tiempo puede haber
una serie de desperdicios costosos, como esperas o
fallas en la planeacin de la produccin,
descomposturas en las mquinas, produccin en
lotes grandes, transportes, etc., la mayora invisibles
para la gerencia.
17

Estos desperdicios ocultos dejan casi

siempre una huella que nos puede ayudar
a descubrirlos: el tiempo. Los tiempos
largos de respuesta normalmente indican
la presencia de otro tipo de problemas
recurrentes. Por ello, en la manufactura
hay que procurar procesos con mnimo
tiempo de ciclo; es decir, con menos
desperdicios y con un sistema de flujo
continuo de produccin.

18

Por su parte, la calidad de los productos

y los procesos se deber lograr durante las
operaciones mismas que los generan, y no
slo medirla o evaluarla al final del
proceso mediante un muestreo. ste
permitir descubrir una parte de los
defectos despus de que se hayan
generado, pero difcilmente permitir
prevenirlos. Calidad en la fuente significa
que los operadores y su equipo
contribuyen en sus procesos a lograr una
calidad excelente desde la primera vez
que se realiza el trabajo.
19

No es suficiente con ser capaz de hacer un

trabajo de excelente calidad, si la mquina con la
que se opera est descompuesta. Por ello, en este
sistema de manufactura esbelta es indispensable la
mxima eficiencia en la maquinaria para optimizar
tambin su eficacia, lo cual se logra poniendo al
operador al cuidado de su equipo mediante
actividades diarias de limpieza, lubricacin,
revisiones generales y pequeos ajustes. Esto es
parte fundamental de Lean Manufacturing, que se
basa en la participacin activa del personal en las
mejoras por iniciativa propia. Este enfoque se logra
facultando a la gente para participar en las mejoras
y permitindoles tomar decisiones sobre lo que para
la produccin y sus procesos es relevante en la
creacin de valor.
20

Finalmente, el control visual es parte

importante de Lean Manufacturing, ya que
le permite a cualquier persona detectar
anormalidades y tomar decisiones sobre
stas simplemente con ayudas visuales,
como avisos, lmparas, guas y
procedimientos. El reto consiste en crear
fbricas para sordomudos en donde no
sea necesario gritar, buscar, explicar, etc.,
y que adems se genere valor con el
mnimo de desperdicio.

21

La crisis del petrleo

Debido a la crisis petrolera de 1973,
muchas empresas en el mundo tuvieron
que cerrar sus puertas por la baja de
rentabilidad ocasionada por los altos
costos del energtico, su materia prima
principal. Sin embargo, a pesar de la
adversidad, hubo algunas empresas que
lograron subsistir en estas condiciones, lo
que hizo que la atencin se centrara en
ellas.
22

Como Japn no es un pas productor de petrleo

sino un consumidor, las empresas niponas
padecieron lo anterior a una escala mucho mayor
que sus contrapartes estadounidenses. Sin
embargo, el caso de Toyota Motor Company llam
mucho la atencin del mundo, pues no slo no
sufra problemas mayores ante esta restriccin de
la economa mundial, sino que adems generaba
utilidades. Esto hizo que el Gobierno japons
pidiera a Toyota que abriera sus puertas al
mundo de la industria y mostrara qu tcnicas y
estrategias estaba utilizando. Fue as como Toyota
inici su compromiso con la industria mundial para
mostrar las tcnicas que le han permitido obtener
sorprendentes resultados en cuanto a
productividad y competitividad.
23

Implicaciones del xito

A veces pensamos que basta con
introducir nuevas metodologas y
herramientas para que las empresas
logren cambios significativos. Sin
embargo, cuando estos esfuerzos no son
suficientes para producir dichos cambios,
nos preguntamos: Qu habr faltado para
obtener los resultados esperados?

24

ra
tu

Pa
rt
ic
ip
ac
i
n

l
Cu

Herramientas

Figura 1.3

En una empresa de clase mundial es vlido

considerar que no slo se trata de
implementar herramientas, sino de
adoptar una actitud de liderazgo y trabajar
para crear una nueva cultura.
25

El reto consiste realmente en modificar de manera

positiva la cultura, y no slo en introducir nuevas
estrategias, herramientas o planes.
El liderazgo que emprenda la direccin ser
fundamental, pues permitir establecer las metas y
objetivos a corto, mediano y largo plazos; conseguir
los medios para su realizacin; generar y monitorear
planes de trabajo, y asegurar que estos planes se
conozcan y realicen, aportando para ello los recursos
y supervisando la ejecucin.
Las herramientas son muy valiosas, pero no son
suficientes si no se implementan mediante un buen
liderazgo, pues de ste depender que las personas
no slo se involucren, sino que se comprometan. El
liderazgo es la mecha que enciende el vigor de un
cambio radical en las organizaciones.
26

La cultura es sencillamente la manera de ser,

pensar y actuar de una sociedad, sea sta una
nacin, una empresa o una familia. La base de la
cultura son los hbitos, y si bien stos pueden ser
buenos o malos (virtudes o vicios), se forman por la
constante repeticin de una accin. Hay dos
aspectos que son cruciales en la prctica de los
hbitos: iniciarlos y eliminarlos.
En el concepto de los hbitos radica la resistencia
al cambio que muchas personas exhiben hacia
nuevas formas de operar los negocios. Esta
resistencia es una manera de expresar un miedo
hacia lo desconocido, o a lo que puede sacarlo a
uno de una zona de comodidad a la que ha llegado
sin hacer ms que lo absolutamente necesario para
mantenerse en un empleo.
27

Por qu algunos
pueden y otros no?
La empresas que logran cambios se
caracterizan por contar con una
combinacin exitosa de esfuerzos, como
los siguientes:
Visin
y
lideraz
go

Motivacin

Conoci
miento
sy
habilid
a-des

Planes
y
seguimiento

Tiempo
y
recurso
s

Mentali
-dad
ganado
ra

Cambi
os
signific
a-tivos

Figura 1.4

Ante la ausencia de alguno de estos componentes,

es muy probable que los cambios duren poco, o
que no generen los resultados esperados.
28

Si no hay visin ni liderazgo, habr incertidumbre

ante los nuevos retos que afronte la empresa; sin
motivacin, los cambios tardarn mucho en
producirse; sin el conocimiento y las habilidades para
poner en marcha las iniciativas, se producir un
sentimiento de frustracin pues tendremos todos los
elementos, pero no sabremos cmo concretarlos; sin
planes y su debido seguimiento, solamente tendremos
salidas en falso y tarde o temprano los programas
quedarn olvidados como otro proyecto ms; sin el
tiempo y los recursos, solamente habr buenas
intenciones, pero no tendremos el poder de cambiar
las cosas; por ltimo, sin una mentalidad ganadora,
mediante la cual desde antes de empezar podamos
imaginar el futuro de la empresa con cambios
significativos, difcilmente obtendremos resultados
extraordinarios.
29

Es necesario que en todos los integrantes de

la organizacin se impregne una mentalidad
ganadora y que se lleven a cabo proyectos
apoyados en personas que crean en s
mismas y que tengan sensibilidad.

Calidad personal
sta es la base de todas las calidades. Para
poder pensar en la calidad de nuestros
productos, primero necesitamos que haya
calidad en las personas. Ello permitir tener
calidad en los departamentos, y con esto
lograremos calidad en los procesos. La
calidad en los productos o servicios ser el

30

Si queremos empresas exitosas,

necesitamos contratar gente con esa
mentalidad. Requerimos gerentes sanos y
fuertes que irradien esa vitalidad en los
dems. La experiencia es un componente
necesario, pero lo son ms el sentido
comn y la capacidad para tomar buenas
decisiones con base en la informacin
disponible. La edad no es lo importante,
sino la creatividad y el entusiasmo por
aprender y dar lo mejor de s en esa gran
empresa que es el trabajo, donde pasamos
la tercera parte de nuestra vida.
31

Aplicaciones de los
conceptos Lean
Se han desarrollado diversas aplicaciones que se usan
no slo en la manufactura, sino tambin en los servicios.
Actualmente estos conceptos y herramientas se
aplican exitosamente en las siguientes reas:
o Lean Manufacturing (Manufactura gil)
o Lean Government (Gobiernos giles)
o Lean Office (Oficinas giles)
o Lean Healthcare (Hospitales giles)
o Lean Hotel (Hoteles giles)
o Lean Design (Diseo gil)
o Lean Logistics (Logstica gil)
o Lean Accounting (Contabilidad gil)
32

La aplicacin especfica tiene como objetivo mejorar

procesos, cualesquiera que stos sean, y eliminar las
prcticas desperdiciadoras que existen en casi
cualquier proceso.

Compromiso
En tiempos de alta competitividad en los negocios, en
donde grandes corporaciones desaparecen slo por
descuidos en su manera de pensar y ejecutar, y
tambin en donde empresas pequeas encuentran la
forma de ser las mejores gracias a su mentalidad y
forma de trabajo, nos damos cuenta de que solamente
la velocidad con calidad puede construir economas
fuertes y slidas, fruto de productos y servicios
diseados con creatividad. Por ello, el compromiso de
33
los que toman decisiones todos los das, las cuales

2
Limitantes de la
productividad
34

La productividad
Si bien en la actualidad se habla mucho
sobre la productividad, en realidad muy
pocos son los que conocen su significado
y, sobre todo, cmo medirla para poder
mejorarla.
En un mundo global, en donde la
competitividad se ha convertido en la
mayor arma estratgica, muchas
empresas se esfuerzan por aumentar sus
ventas, disminuir sus costos y mejorar su
imagen, pero son pocas las que realmente35

Modelo de productividad
En todo negocio, sea una empresa de transformacin o de
servicios, se cuenta con una serie de insumos que se
resumen en cuatro grandes grupos bsicos: los materiales,
las mquinas, la mano de obra, los mtodos y el medio
ambiente. Muchos autores han coincidido en referirse a
ellos como las 5 Ms. Es importante reconocer que cada uno
de estos grupos es muy diferente a los otros, pero existe un
factor comn inherente a todos ellos: el dinero.

5 Ms

PROCESOS
PARMETR
OS

Figura 2.1

Productos
Calidad
Costos
Tiempo de respuesta
Seguridad
Motivacin del
empleado
Impacto ambiental
36

Es tan evidente que lo anterior implica un

costo, que muchas empresas con
problemas de liquidez tratan de reducir
ese costo destajando las 5 Ms:
despidiendo personal, reduciendo la
calidad de los materiales, reduciendo el
mantenimiento de la maquinaria, etc. Sin
embargo, ha quedado plenamente
demostrado que estos recortes a las 5 Ms
slo producen un impacto inmediato en el
estado de resultados, pero no resuelven el
problema a mediano plazo. Recordemos
que la principal fuente de prdidas en los
procesos son los desperdicios, y stos no 37
se resuelven simplemente despidiendo

Si seguimos la cadena de valor, dentro

de la empresa estas 5 Ms (digamos lo
que entra al negocio) se combinan y
transforman en productos o servicios
mediante procesos definidos. Estos
procesos debern ser estandarizados por
medio de parmetros especficos que
describan claramente la forma de obtener
el desempeo deseado de cada proceso,
permitiendo as el control del mismo. Como
resultado de los procesos se generan
varias salidas (es decir, lo que sale del
negocio): los productos que se elaboran,
la calidad de los mismos, su costo, el
38
tiempo que toma elaborarlos, los

La relacin entre dichas salidas y los insumos es

lo que conocemos como productividad. La
mejora de la productividad es la obtencin de
mejores resultados de un proceso. En pocas
palabras: hacer ms con menos.
De acuerdo con este modelo, es evidente la
importancia de los procesos en la productividad
y, por ende, en la implementacin de Lean
Manufacturing. La productividad, como vimos, es
la relacin entre los resultados y los insumos, y
es en los procesos donde los insumos se
transforman en resultados. Es aqu donde se
hace evidente la importancia del dominio de los
procesos, entendiendo que lograr ese dominio
implica conocerlos, controlarlos y mejorarlos.
39

Cmo medir la productividad

En esta frmula las salidas corresponden a los

productos que se generan y las entradas a la
cantidad de recursos que ingresan al sistema.

Ejemplo
Queremos conocer la productividad en una
empresa que produce 332,650 piezas por
mes, y cuyos costos son los siguientes:
40

 Mano de obra = 50,000 dlares

Maquinaria =

10,000 dlares

Mtodos =

2000 dlares

Materiales =

20,000 dlares

Si en el siguiente periodo la empresa produce lo mismo o

ms pero invirtiendo menos recursos, entonces la
productividad estar aumentando.
La productividad es un indicador importante y se debe
medir constantemente para conocer el verdadero estado de
las mejoras.

41

Los grandes desperdicios y

sus generadores
No hay nada ms intil que hacer
eficiente algo que no debera
hacerse.

Los mercados actuales se estn

fortaleciendo mediante la formacin de
grandes bloques comerciales, eliminando
en muchos casos barreras arancelarias
entre pases y mejorando los costos y el
tiempo de respuesta del transporte de
mercancas y de la transferencia de
informacin. En pocas palabras, los
cambios de las economas se estn
produciendo a una velocidad vertiginosa.

42

En estos ambientes de competencia,

perder el tiempo en la empresa es
impensable. Por ello, es vital que la
direccin y los empleados inviertan sus
esfuerzos todos los das nicamente en
actividades que agreguen valor para los
clientes, dejando a un lado lo que
represente costosos desperdicios.
Para muchos resultar una sorpresa
saber que, en la mayora de los casos, slo
de 5 a 10% de todas las actividades que
se desarrollan en las empresas agregan
valor; el resto es desperdicio. Si somos
43
capaces de eliminar progresivamente

El gran problema es que estos

desperdicios son la razn principal de la
baja competitividad de aquellas empresas
que en la actualidad estn cerrando, y no
se dan cuenta de ello. Buscan superar sus
problemas de liquidez despidiendo
personal o modificando la calidad de sus
insumos, pero no atacan los desperdicios.
La causa de estos desperdicios radica
generalmente en polticas y formas de
pensar impuestas en el pasado que no han
sido revisadas, ya no se diga mejoradas.
44

Una vez que se aprenda a observar y

descubrir los desperdicios, la cultura de la
empresa ir eliminando paulatinamente
estas prdidas de tiempo, retrasos,
esfuerzos extra y costos elevados. Por ello,
quienes inicien esta gran tarea se vern
ampliamente recompensados, tanto en el
futuro de sus empresas como en su vida
personal.
Como consecuencia de los desperdicios en
los procesos, es comn que se deriven
otras prdidas, siendo stas ms evidentes
que los mismos desperdicios. Entre las
prdidas ms comunes se encuentran la 45

Requisitos para la eliminacin

del desperdicio
o Tener un fuerte liderazgo.
o Tener la conviccin de que es necesario
apoyar la capacitacin continua.
o Contar con un equipo de gerentes
adecuado a la realidad actual.
o Tener una visin clara del futuro de la
organizacin.
o Contar con una administracin
participativa.
46
o Tener planes y estrategias bien

o Difundir las estrategias entre todo el

personal.
o Tomar conciencia de cules son los
desperdicios que afectan a la empresa.
o Reconocer el impacto que esos
desperdicios tienen sobre la empresa.
o Convencer plenamente a todo el
personal sobre la importancia de
eliminar sistemticamente los
desperdicios.

47

Tres limitantes de la
productividad
En un proceso se utilizan materiales,
personas, recursos naturales, tecnologa y
recursos financieros que dan como
resultado un producto o servicio. En todo
proceso se realizan ciertas actividades de
transformacin cuya eficacia se mide por
sus indicadores de productividad, tal como
se explic en prrafos anteriores.

48

Sin embargo, en los negocios la

productividad no es infinita. sta se ve
afectada por una gama muy amplia de
problemas que limitan los resultados que
se pueden obtener a partir de los recursos
disponibles. Los ingenieros japoneses han
clasificado estas limitantes en tres grupos
a los que llamaron las 3 Mu, debido a
que todas inician con la slaba mu:
MURI = Sobrecarga
MURA = Variabilidad
MUDA = Desperdicio
Figura 2.2

49

Sobrecarga o muri
La productividad de los negocios y las
personas disminuye cuando se les impone
una carga de trabajo que rebasa su
capacidad. Si a los operadores se les exige
que produzcan por arriba de sus lmites
normales, o cuando a las mquinas se les
hace producir por encima de su capacidad, se
provoca un agotamiento de los recursos ms
valiosos de la organizacin, disminuyendo as
la productividad.

Figura 2.3

50

Variabilidad o mura
Se refiere a la falta de uniformidad generada desde
los elementos de entrada de los procesos, como los
materiales, las especificaciones, el entrenamiento,
las habilidades, los mtodos y las condiciones de la
maquinaria; esto produce, a su vez, una falta de
uniformidad en los procesos, lo que se traduce en la
generacin de productos o servicios que tampoco
son uniformes, es decir, muestran variabilidad. Esta
variacin puede o no causar problemas a nuestros
clientes, por lo que es importante reconocer el tipo
de variacin y si sta es natural. Cuando la
variabilidad de un cierto proceso y de sus resultados
es natural, se dice que el proceso est controlado.
51

Pero si se introduce una fuente de

variacin nueva al proceso, entonces se
dice que el proceso se sali de control. La
variabilidad es el tema central de estudio
y control de metodologas estadsticas
como el Control Estadstico de Procesos o
Seis Sigma.

Figura 2.4
52

Desperdicios o mudas
La mejor traduccin de la palabra
japonesa muda debera ser exceso. Los
siete tipos de desperdicio que afectan
negativamente la productividad deben ser
bien entendidos, detectados y eliminados
o minimizados todos los das en empresas
e instituciones.
Uno de los principales objetivos de Lean
Manufacturing es conocer, detectar y
eliminar sistemticamente todos los
desperdicios en la industria, ya que
diariamente reducen la capacidad de las 53

Para entender lo que es un desperdicio,

es conveniente explicar primero qu son
las actividades que agregan valor (VA por
sus siglas en ingls). Las VA son aquellas
que producen directamente un cambio
que el cliente desea, al grado que est
dispuesto a pagar por ese esfuerzo.
Desperdicio o exceso ser cualquier otro
esfuerzo realizado en la empresa que no
sea absolutamente esencial para agregar
valor al producto o servicio tal como lo
requiere el cliente. Estos esfuerzos
aumentan los costos y disminuyen el nivel
de servicio, con lo cual afectan los
54

Toyota clasifica en siete grandes grupos

los desperdicios o mudas:
1. Muda de sobreproduccin.
2. Muda de sobreinventario.
3. Muda de productos defectuosos.
4. Muda de transporte de materiales y
herramientas.
5. Muda de procesos innecesarios.
6. Muda de espera.
7. Muda de movimientos innecesarios del
trabajador.
55

1. Sobreproduccin
Sobreproducir significa bsicamente:
o.Producir ms de lo que se necesita.
o.Producir ms rpido de lo que se
requiere.
o.Manufacturar productos antes de que
se necesiten.

56

Caractersticas de la sobreproduccin
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Inventario acumulado.
Exceso de equipo de gran capacidad.
Flujo desbalanceado de material.
Espacio excesivo para almacenamiento.
Ms mano de obra que la necesaria.
Administracin compleja de inventarios.
Demasiada capacidad instalada/inversin.
Grandes espacios en el piso.
Problemas ocultos.
Sensacin de ambiente de trabajo inseguro.
Obsolescencia de los materiales.
Lotes de fabricacin de un tamao excesivo.
Fabricacin anticipada.
57

Causas de la sobreproduccin
o La produccin se adelanta por si acaso
(Just In Case).
o La comunicacin entre departamentos
y/o con el cliente es mala, o no existe.
o La optimizacin de las mquinas se hace
en forma individual, sin tener una visin
global de la cadena de valor.
o Automatizacin de operaciones que no
lo requieren.
o Cambios y reajustes muy lentos.
58

o Prcticas de contabilidad de costos

inadecuadas para la toma de decisiones
en piso.
o Insuficiente mantenimiento preventivo.
o Enfoque en las expectativas optimistas
de los pronsticos de venta.
o Procesos con capacidad potencial muy
baja.

59

2. Sobreinventario
El sobreinventario es cualquier material, producto
en proceso o productos terminados que exceden
a lo que se necesita para satisfacer la demanda
del cliente.
Por lo comn, los inventarios se generan para
evitar las siguientes ineficiencias:
o.Pronsticos errneos sobre la demanda
esperada.
o.Desequilibrio en la produccin.
o.Poca confianza en que no haya descomposturas
en la maquinaria empleada para la produccin.
60

o Desconocimiento de la capacidad real de produccin.

o Producir para aumentar la eficiencia de equipos o reas
individuales.
o Procesos o mquinas separados por grandes distancias.
o Divisin del trabajo por lotes, lo que lentifica el proceso.
o Productos defectuosos que hay que sustituir mediante
un aumento en la produccin.
o Campaas masivas de retrabajo cuando los defectos
salen a flote.
o Tiempos muy altos para cambio de producto o
preparacin de mquinas.
o Distribucin inadecuada de la planta.
o Altos colchones de producto sin plan de produccin
entre los procesos, con lo cual se ocultan los problemas.

61

Caractersticas de los sobreinventarios

o Espacios grandes en el andn de recepcin

de materias primas.
o Permanencia de las primeras entradas, en
lugar de aplicar el principio primeras
entradas, primeras salidas.
o Grandes cantidades de producto en espera
de ser procesadas.
o Grandes reas destinadas al almacenamiento
de producto (materias primas, materiales,
producto en proceso y producto terminado).

62

o Tiempos prolongados de proceso cuando

se implementan cambios de ingeniera.
o Necesidad de recursos adicionales para
el manejo de los materiales (hombres,
equipo, estantes, almacenes, espacios,
sistemas).
o Baja rotacin de inventarios.

63

Causas de los sobreinventarios

o Escaso conocimiento de la velocidad con la que
se presenta la demanda real.
o Procesos inadecuados para satisfacer los
requerimientos y especificaciones de los clientes.
o Cuellos de botella sin control.
o Capacidad insuficiente de los proveedores.
o Programacin excesiva de tiempo extra.
o Malas decisiones administrativas.
o No se logra la optimizacin del trabajo de la
gente y de los centros de trabajo.
o Bonos de productividad mal aplicados.
64

3. Productos defectuosos
Esta muda se refiere a la prdida de los
recursos empleados para producir un artculo
o servicio defectuoso, ya que se invirtieron
materiales, tiempo-mquina y, lo ms
importante, tiempo de una persona para
realizar un trabajo que, a fin de cuentas, no
sirvi para agregar valor al cliente. Es algo
similar a lo que ocurre cuando se quema un
pastel al hornearlo: se desperdician
ingredientes, gas y el trabajo de los
cocineros; todo va a dar a la basura, incluidos
el tiempo y dinero invertidos.
65

En este rubro entran tambin los

retrabajos, ya que si bien el defecto puede
ser corregido, el retrabajo implica realizar
una o ms tareas dos o ms veces,
incurriendo as en ms gastos y en la
prdida de disponibilidad de los recursos
de la empresa.
Caractersticas que generan los
defectos
o Exceso de operarios dedicados a
inspeccionar, retrabajar o reparar.
o Inventario acumulado especficamente

66

o Fallas en los embarques y en las

entregas.
o Poca interaccin entre cliente y
proveedores.
o Pocas ganancias debido a los retrabajos,
desechos y costos por primas de fletes
urgentes y devoluciones.
o La organizacin se vuelve reactiva: se
apagan fuegos.

67

Causas de los defectos y retrabajos

o Procesos ineficientes.
o Variacin excesiva en el proceso de produccin.
o Incapacidad de los proveedores.
o Falta de control del proceso.
o Falta de control de los errores del operario.
o Decisiones administrativas inadecuadas.
o Capacitacin inadecuada.
o Equipos y herramientas inadecuados.
o Distribucin inadecuada de la planta o manejo
excesivo de los materiales.
68

o Altos niveles de inventario.

o Malas condiciones ambientales.
o Falta de cultura de calidad.
o Falta de liderazgo en el tema de calidad.
o Desconocimiento de las causas de los
problemas.

69

4. Transporte de materiales y herramientas

Esta muda consiste en todos aquellos
traslados de materiales que no apoyan
directamente el sistema de produccin. Mover
los productos de un lado a otro de la planta no
se traduce en un cambio significativo para el
cliente, pero s implica un costo, e incluso pone
en riesgo la integridad del producto. Cabe
aclarar que nos referimos en este caso al
transporte dentro de las instalaciones de la
empresa, y no a la entrega del producto a los
clientes o centros de distribucin.

70

Caractersticas del transporte

o Exceso de equipo para transportar materiales en
montacargas.
o Exceso de bandas transportadoras, rampas o
tuberas.
o Demasiados sitios de almacenamiento.
o Exceso de estantes o racks para materiales.
o Mala administracin de los inventarios.
o Inadecuado diseo y aprovechamiento de las
instalaciones.
o Mal control de los inventarios.
o Demasiado personal para el transporte de materiales.
o Distancias largas entre procesos y almacenes.
71

Causas del transporte

o Fabricacin de lotes de produccin muy grandes.
o Programas de produccin inconsistentes y con muchos
cambios.
o Falta de programas de produccin.
o Falta de organizacin en el lugar de trabajo.
o Distribucin inadecuada de las instalaciones.
o Cambios en los productos sin hacer los cambios
correspondientes en los procesos.
o Adquisicin de mquinas ms eficientes de lo
necesario.
o Inventario excesivo de productos en proceso.
o Inversin en horas extras de produccin sin contar cn
un programa definido.
72

5. Procesos innecesarios
Si bien dentro de la empresa podemos encontrar
siempre muchos procesos bien estandarizados, stos no
siempre agregan directamente valor para el cliente.
Muchos de los trabajos son consecuencia de las
necesidades del taller (como el cambio de un troquel de
una prensa), de la calidad de la manufactura (como la
inspeccin de un artculo antes de enviarlo a la
siguiente estacin) o de la mala planeacin de las
entregas (como desempacar la materia prima antes de
iniciar la produccin). El manejo adecuado de este tipo
de desperdicio va desde su eliminacin total, su
combinacin con otro proceso que s agregue valor, su
reduccin o hasta su simplificacin. Los ingenieros de
planta se refieren a este proceso como ECRS
(Eliminacin, Combinacin, Reduccin, Simplificacin).
73

Caractersticas de los procesos innecesarios

o Presencia de cuellos de botella en el proceso.

o Falta de especificaciones claras por parte del
cliente.
o Exceso de inspecciones o verificaciones.
o Falta de equipos con dispositivos a prueba de
errores.
o Algunas estaciones permanecen detenidas
mientras se hace trabajo administrativo.
o Informacin excesiva (en el proceso se
cuenta con muchos documentos que no se
utilizan).
74

Causas de los procesos innecesarios

o Mala comprensin de los procesos.
o Se realizan cambios en ingeniera sin efectuar
los cambios correspondientes en el proceso.
o Tecnologa nueva mal utilizada.
o Toma de decisiones en niveles inadecuados.
o Polticas y procedimientos inadecuados.
o Falta de informacin de los requerimientos del
cliente, as como de sus especificaciones.
o No se cuenta con una definicin del proceso
productivo, ni del flujo del proceso.
75

6. Espera
Esta muda se refiere al tiempo que se pierde
cuando un operador espera a que su mquina
termine su trabajo, cuando las mquinas se
detienen en espera de que el operador haga
algn ajuste, o incluso cuando tanto el operador
como la mquina estn en espera de
materiales, herramientas o instrucciones. Todo
esto implica un consumo de tiempo que no
agrega valor, y constituye el ms comn de
todos los desperdicios en la industria.

76

Caractersticas de la espera
o El operador espera a que la mquina termine su
ciclo de procesamiento.
o La mquina espera a que el operario termine su
ciclo.
o Los tiempos necesarios para el cambio de un
producto o para la preparacin de una mquina
obligan a esperar a la gente.
o Un operario espera a otro operario para poder
empezar o terminar su trabajo.
o El operario y la mquina estn en espera de
instrucciones, de un programa o de materiales.
o Despreocupacin por las fallas de los equipos.
o Paros inesperados del equipo.
77

Causas de la espera
o
o
o
o
o
o
o
o

Mala programacin de la produccin.

Poco control de la produccin.
Desequilibrio de las operaciones.
Falta de programacin de los cambios de producto.
Programacin inadecuada de tiempos extras.
No se cuenta con la maquinaria adecuada.
Se emplea demasiado personal.
El trabajo se organiza por departamentos y existe
demasiada especializacin.
o Falta de programas de capacitacin en
multihabilidades.
o Falta de capacitacin de los operadores
78

7. Movimientos innecesarios del trabajador

Esta muda se refiere al traslado de personas de un
punto a otro en su lugar de trabajo o en toda la
empresa, sin que ello sea indispensable para aportar
valor al producto y sin que contribuya a la
transformacin o beneficio del cliente. Si observamos
con cuidado cada ciclo de un trabajador, encontraremos
fcilmente este tipo de desperdicio: si contamos sus
pasos o seguimos sus rutas (algo a lo que no estamos
acostumbrados), descubriremos que muchas veces el
trabajador camina ms de lo necesario. Otro ejemplo
muy comn de este desperdicio son las bsquedas de
herramientas, materiales o informacin. Todos esos
movimientos, adems de los indispensables para el
cliente, toman tiempo y, por ende, reducen la
productividad de los procesos.
79

Caractersticas de los movimientos innecesarios del

trabajador

o Se emplea mucho tiempo en localizar

materiales.
o Se emplea mucho tiempo en localizar
personas e instrucciones.
o Se emplea mucho tiempo en localizar
herramientas.
o Se realizan movimientos innecesarios al
agacharse o caminar.
o Se realizan esfuerzos para alcanzar las
herramientas o materiales en cada ciclo de
trabajo.
80

Causas de los movimientos innecesarios del trabajador

o Distribucin inadecuada de la planta.

o Mala organizacin del rea de trabajo.
o Mtodos de trabajo mal definidos o sin
actualizar.
o Lotes de produccin grandes.
o Los equipos o las personas no trabajan a su
mxima capacidad.
o Poco control de la produccin.

81

Otros grandes desperdicios

Adems de los siete grandes grupos de
desperdicios propuestos por Toyota, es
importante presentar otros cuya deteccin
tambin puede ser de utilidad en los
negocios, ya sean industriales o de
servicios.
o Desperdicio de energa (sea sta
electricidad, combustibles o vapor).
o Gastos excesivos por falta de liderazgo y
control.
82

o Mala comunicacin.
o Desperdicio de talento.
o Polticas errneas u obsoletas.

Desperdicio de energa
Es muy comn que las empresas
desperdicien energa sin darse cuenta. La
energa generalmente es un fluido que se
transforma en trabajo; ste puede ser
electricidad, gases, combustibles,
etctera.
83

Caractersticas del desperdicio de energa

o Muchas fugas de aire en la planta.

o Instalacin inadecuada de las mquinas,
cableados, redes, etc.
o Tierras fsicas mal instaladas o ausentes.
o Mala sincronizacin del arranque de los equipos.
o Mala iluminacin de espacios de trabajo.
o Utilizacin de luz elctrica durante das
soleados.
o Uso indiscriminado de equipos sin ser necesario.
o Fugas de agua que requieren constante
bombeo.

84

Causas del desperdicio de energa

o Instalaciones deficientes u obsoletas.
o Falta de mantenimiento al sistema de
distribucin de energa.
o Falta de mantenimiento a equipo de soporte
y maquinaria de procesos

85

Gastos excesivos por falta de

liderazgo y control
La falta de control debido a un liderazgo
pobre genera un enorme
desaprovechamiento de talento, recursos,
etc. Por ello, se requieren lderes que
realmente sepan escuchar a sus clientes,
empleados y proveedores, que conozcan
los procesos y la problemtica de sus
empresas y, sobre todo, que aporten
conocimiento, motivacin y confianza.

86

Caractersticas de los gastos excesivos por falta de

liderazgo y control

o Personal sin definicin de puestos.

o Mala seleccin de personal competente.
o Resultados pobres en el desempeo
operacional y financiero.
o Personal insatisfecho.
o Nulo conocimiento.

87

Causas de los gastos excesivos por falta de liderazgo y

control

o Calidad tica y profesional deficiente en los

lderes de la empresa.
o Mala salud integral de los gerentes.
o Poca preparacin para tomar decisiones.
o Informacin poco confiable para la toma de
decisiones.

88

Mala administracin financiera

La contabilidad tradicional a veces se
utiliza slo para satisfacer requisitos con la
autoridad fiscal o con los gerentes y
accionistas, por lo que no se reconoce la
gran importancia que tienen los
indicadores financieros, administrativos y
operacionales para la toma de decisiones.

89

Caractersticas de la mala administracin financiera

o Poco conocimiento de los procesos y sus variantes.

o Sensacin de que se vende ms, pero se gana
menos.
o Las cuentas por pagar superan a las cuentas por
cobrar.
o Informacin incompleta para la toma de decisiones.

Causas de la mala administracin financiera

o Personal incompetente en las reas de
administracin y finanzas.
o Sistema de informacin poco til o inexistente.

90

Desperdicio en el diseo
Caractersticas del desperdicio en el
diseo
o Se producen demasiados cambios de producto en la
fase de produccin.
o Proceso muy complicado debido a un diseo poco
manufacturable.
o Altos costos de proceso debido a un mal diseo.

Causas del desperdicio en el diseo

o Falta de tcnicas de diseo para manufactura.
o Diseo pensado slo para lucir y no para fabricar.
o Poca interaccin entre ingenieros, cliente y
diseadores.
91

Mala comunicacin
En muchas organizaciones existen diversos
medios tecnolgicos para mejorar la
comunicacin, como Internet, telefona
celular, etc. Sin embargo, ello no
necesariamente garantiza una buena
comunicacin, pues es posible constatar que
muchas veces se trabaja para obtener
resultados apoyndose en informacin
incorrecta, incompleta o falsa, y en muchas
ocasiones se ha perdido el contacto directo
con las personas y ya no es posible
interactuar con ellas.
92

Caractersticas de la mala comunicacin

o Personal que no tiene claras sus funciones.

o Objetivos que no conocen todos los
miembros de la organizacin.
o Malas relaciones humanas.
o Incertidumbre en la toma de decisiones.
o Falta de informacin para la toma de
decisiones.

93

Causas de la mala comunicacin

o Poca habilidad gerencial para comunicar
objetivos.
o Mal diseo de los medios de comunicacin.
o Medios inadecuados para integrar la
comunicacin.
o Poca comunicacin directa entre las
personas (slo se usa la tecnologa).

94

Desperdicio de talento
No siempre se aprovechan adecuadamente los
conocimientos de las personas, las valiosas
experiencias que han ido acumulando a lo largo de
su vida profesional, su creatividad, ni sus ideas
innovadoras.

Caractersticas del desperdicio de talento

o El personal siente que se le toma poco en cuenta.
o Inseguridad cuando se trata de proponer ideas nuevas.
o Pocas o ninguna sugerencia de mejora al ao por parte
del personal.
o Ambiente de inestabilidad y alta rotacin.
95

Causas del desperdicio de talento

o No se toman en cuenta las opiniones de las
personas.
o No existe un sistema adecuado de
sugerencias.
o Los lderes toman como algo personal las
sugerencias, lo que las convierte en quejas.
o Poca capacidad receptiva y de liderazgo en
la direccin.

96

Polticas errneas u obsoletas

sta es una de las reas de oportunidad ms grandes y
menos costosas para la mejora de una empresa, ya que
revisando constantemente las polticas de trabajo se El
personal siente evita que se vuelvan obsoletas o limiten la
productividad.
Caractersticas de las polticas errneas u obsoletas
o Decisiones basadas en polticas establecidas y no en
necesidades reales.
o El personal toma decisiones sin estar totalmente
convencido de que sean las mejores.
o Se requiere demasiado tiempo para resolver los
problemas.
o El personal gerencial invierte demasiado tiempo en juntas.
97

Causas de las polticas errneas u obsoletas

o No hay una revisin fundamental de las

polticas ni de la razn de su existencia.
o Los directivos caen en la costumbre y la
ceguera de taller.
o Falta de inters por cambiar las formas de
hacer las cosas.
o Se hace poco anlisis de las mejores
prcticas de la industria.

98

El peor de todos los desperdicios:

la sobreproduccin
Desde sus inicios, Lean Manufacturing
parti de la premisa de que el peor de
todos los desperdicios es la
sobreproduccin. Esto puede
ejemplificarse con un ro en cuyo fondo
hay grandes rocas, como se muestra en la
figura de la pgina siguiente. Este ejemplo
permite visualizar el impacto de la
sobreproduccin y el sobreinventario en
los resultados de un negocio. En la figura
se observa un barco que est atravesando99

Figura 2.5

100

Pues bien, el ofrecer un nivel de servicio

satisfactorio para el cliente equivale a que
el bote logre cruzar el ro, en tanto que
cada roca representa un problema de
productividad. En otras palabras, para
evitar que los problemas de productividad
afecten el nivel de servicio al cliente, es
necesario mantener un inventario que
amortige el impacto que pudiera generar
a nivel de servicio una mquina
descompuesta o un error en un pronstico,
por ejemplo.
101

Si bien mantener el ro lo suficientemente

profundo parecera ser una solucin lgica,
en realidad tiene por lo menos dos
inconvenientes. El primero pero no el
ms importante es que el
mantenimiento de los inventarios (la
profundidad del agua) es bastante
costoso, adems de que estanca los
recursos de la empresa, incrementa el
apalancamiento financiero y requiere
espacio, seguros, administracin y
manipulacin de los artculos. Pero esa
lista, segn los ingenieros de Toyota, no es
el principal problema. El mayor problema 102

Es natural que en las empresas se considere como

normal la existencia de cierto nivel de inventario. Si
seguimos con el ejemplo del ro y las rocas, un
navegante que siempre ha cruzado el ro sin chocar
nunca con las rocas, despus de cierto tiempo dejar
de prestarles atencin (si es que alguna vez lo hizo) y
acabar por considerarlas como parte natural del
paisaje. Lo mismo sucede con los problemas de
productividad, pues, al no impactar directamente en
el nivel de servicio al cliente, se crea la falsa idea de
que no hay problemas en la empresa o que stos son
parte natural del paisaje del negocio. Lo que hay
que tener presente es que esos problemas de
productividad (las rocas), lejos de ser inofensivos,
implican un elevado costo econmico, as como
costos en cuanto a oportunidades.
103

Este modelo presentado por Toyota fue la

causa de que muchos autores hayan
interpretado errneamente el Just In Time
como un sistema de administracin de
inventarios que busca reducir stos a cero.
Si analizamos adecuadamente el modelo,
veremos que el inventario es slo un
indicador de la cantidad de problemas
presentes en los procesos, pero no es el
objeto de estudio del sistema. El objeto de
estudio son los problemas en s, es decir,
las rocas. Se trata entonces de mejorar la
productividad eliminando problemas
presentes en los procesos (sacando rocas 104

Qu hacer para eliminar

estos desperdicios
Para detectar los desperdicios generados,
es necesario que la empresa haga un
anlisis exhaustivo de cada uno de ellos,
para lo cual debe utilizar la gua de
deteccin de desperdicios para detectar
reas de oportunidad de manera general.
Esto debe hacerse visitando directamente
el sitio real donde se hace el trabajo (los
japoneses lo llaman Gemba, que significa
lugar de los hechos).
105

La gua servir para documentar los

desperdicios encontrados a simple vista y
en colaboracin con el personal que
trabaja en cada rea. Por ello, es muy
importante que se explique a todos el
anlisis que se llevar a cabo.

Programa de sugerencias de todo

el personal
Para que un proceso de eliminacin de
prcticas desperdiciadoras y el efecto de
Lean Manufacturing se manifiesten en una
reduccin de costos y tengan xito, es
necesario que todos los empleados de la

106

Para entender mejor este concepto sera til

preguntarnos cuntas mejoras propone cada
empleado al ao, al mes o a la semana. Es aqu
donde radica el verdadero secreto de las
organizaciones que crecen ms all de los lmites
establecidos por las prcticas comunes de
administracin de empresas. Basta con poner en
prctica un programa de sugerencias en el que cada
empleado aporte al menos una sugerencia de mejora
al mes durante el primer ao, dos al mes para el
segundo y as sucesivamente. Si multiplicamos 12
sugerencias por el nmero de empleados, sern de
1200 a 12,000 sugerencias de mejora al ao en una
empresa, la cual tendr entonces un enorme
potencial convertido en realidad.
107

Es importante procurar que las mejoras

propuestas no necesariamente impliquen
gastos y que sean motivadas por la
creatividad y por la autosatisfaccin de
aportar algo bueno para el lugar de
trabajo. Ello se traducir en una mayor
satisfaccin para el trabajador, que no
tendr la sensacin de realizar un trabajo
montono y sin retos.
Para poner en prctica esta sugerencia, se
recomienda implementar un sistema visual
que permita observar las sugerencias en el
lugar mismo donde stas se encuentran.
108
Para ello se usa una tarjeta de oportunidad

Calidad

Costo

Tarjetas de oportunidad
recibidas

Entrega

Personal

Tarjetas de oportunidad
aceptadas

Figura 2.6

109

El principio de reduccin de costos

En la mayora de las empresas que utilizan
un modelo tradicional de trabajo es normal
que slo de tres al cinco por ciento de sus
actividades agregue valor. Lo anterior
representa una gran oportunidad para
generar proyectos de alto valor. Como
sabemos que la presin para reducir
costos es una prioridad de la direccin y
que es ms fcil decirlo que hacerlo, el
proceso tradicional de reduccin de costos
se limita a despedir personal y reducir
gastos que supuestamente son superfluos.
110

En el sistema tradicional para fijar el

precio normalmente se parte del costo y se
le agrega un margen de utilidad deseado.
Cuando el costo aumenta, simplemente se
aumenta el precio y se mantiene el
margen de utilidad.

Figura 2.7

111

En el caso de la Manufactura de Clase

Mundial, hay que tomar en cuenta que
ahora el mercado es el que fija los precios,
y ms que aumentar, stos tienden a
disminuir. Por ello es necesario disear un
programa vigoroso de reduccin de costos
que nos permita mejorar la utilidad sin
subir los precios. La nica manera de
mantener competitiva a una empresa es
tener un control detallado de los costos y
esforzarnos continuamente por reducirlos,
o cuando menos no permitir que
aumenten.
112

Ejercicio de aplicacin
Para detectar y documentar los grandes
desperdicios y oportunidades sugerimos utilizar las
tarjetas de oportunidad, en donde se detalla el tipo
de desperdicio y se documenta la clasificacin (A, B,
C).
Es recomendable formar equipos
multidisciplinarios y hacer con regularidad visitas a
campo en compaa de esos equipos para
identificar los desperdicios y fuentes de variacin y
riesgo antes descritos.
Una vez que los miembros del equipo identifican
los desperdicios, se procede a hacer un plan para la
eliminacin de stos. Se pueden usar para ello las
113

hojas de actividades. Lo ms valioso de

este ejercicio es que se convierte en un
hbito mediante el cual todos contribuyen
a la deteccin de las limitantes de la
productividad.

114

3
Diagnstico e
implementacin
115

Normalmente las empresas que deciden

emprender actividades de Lean
Manufacturing tienen el firme propsito de
lograr una transformacin exitosa, o
cuando menos obtener resultados
significativos que permitan valorar si estos
esfuerzos sern de utilidad para la
compaa.
Es muy importante considerar tres
elementos clave para el xito de la
implementacin:
1. Lean Manufacturing es un proyecto
estratgico.
116
2. La estructura organizacional debe estar

1. Lean Manufacturing es un proyecto

estratgico porque tendr fuerte impacto
en los gastos y, por ende, en los
resultados financieros de las empresas.
Por ello, deber estar incluido en el plan
estratgico de la compaa. Adems, para
elaborar un buen plan es preciso conocer
a fondo el nivel de madurez de los
procesos con respecto a una empresa
Lean. Normalmente este tipo de proyectos
es producto de una moda: el proyecto del
mes o del ao, y no necesariamente est
vinculado con los objetivos estratgicos ni
con las metas del negocio. Por tal motivo, 117

2. La estructura organizacional representa un gran

reto para la implementacin porque normalmente las
empresas tienen una organizacin de tipo funcional, es
decir, por departamentos, cada uno de los cuales se
encarga de realizar ciertas funciones ajenas a las de
otro departamento. En los procesos productivos, las
reas se mantienen divididas de acuerdo con sus
procesos, por lo que hay que respetar las lneas de
autoridad para no afectar intereses de otras reas. La
departamentalizacin genera un exceso de burocracia,
al grado de que parecera que existe una competencia
entre departamentos en vez de que la competencia
sea entre las empresas. Adems, las empresas se
centran en los resultados de sus departamentos y en
quedar bien con los jefes de las reas, ms que en la
obtencin de resultados globales en las empresas.
118

3. Todos los empleados deben estar

comprometidos con la
implementacin. Cuando en la
implementacin slo se toma en cuenta a
gerentes, jefes o ingenieros, es muy
probable que sta tarde demasiado en
completarse, dado que la responsabilidad
de la misma es asumida slo por unas
cuantas personas, y no por todo el
personal. Aunque iniciar la
implementacin con un grupo de personal
clave es muy importante, habr que
considerar la integracin gradual de todos
los niveles de la organizacin.
119

La necesidad de entender
los nmeros
Al poner en marcha un proyecto de
superacin empresarial, a veces cuesta
trabajo saber si los esfuerzos emprendidos
realmente estn cumpliendo su objetivo.
Esto sucede porque es difcil entender
todo lo que pasa en una organizacin,
dada la gran cantidad de variables
implicadas y la diversidad de mtodos
usados para interpretar los datos. Por ello,
es muy importante definir los indicadores
que servirn para interpretar lo ms
120

Al definir cuantificadores de las directrices

y de las estrategias de dichos planes,
estaremos definiendo precisamente los
indicadores clave que permitirn conocer
el comportamiento de nuestras acciones,
proyectos, decisiones, etc. Por lo tanto, la
correcta definicin de un cuadro de
indicadores clave ser el inicio de un
proceso de aprendizaje continuo y de la
toma de decisiones mediante la
interpretacin a corto plazo del significado
de los mtricos. Este proceso se
esquematiza como sigue:
121

Mecanismos
de accin

Indicadores
(cuadro
de resultados)

Preventivos
Correctivos
De mejoras
De
administracin

Metodologas
Implementaci
n

Preventivas:
AMEF
Correctivas: 8 Ds
De
mejoras:
Lean, Seis Sigma
De
administracin:
TOC

Aplicacin
Documentaci
n
Capacitacin

Figura 3.1

122

En este modelo podemos ver que la definicin de los

indicadores clave del negocio permitir realmente
tomar decisiones basadas en informacin relevante
y fresca. Tomemos como ejemplo un indicador:
entregas a tiempo, el cual muestra la tendencia y
que en un periodo comprendido entre la semana 8 y
la 11 se present un problema, pues las entregas se
salieron de la tendencia y se produjeron varios
retrasos.
En este caso se aplica primero el mecanismo de
accin correctiva, pues como existe una desviacin
en las entregas, es necesario restablecer la
situacin a la normalidad. Para ello se puede aplicar
la metodologa de las 8 disciplinas (8 Ds).

123

Una vez corregida la desviacin, se puede

utilizar un mecanismo preventivo para
evitar que se vuelva a presentar.

Figura 3.2
124

La accin de mejora se usa cuando se observa que

la meta no se ha alcanzado y se requiere un
esfuerzo extra para lograrla. En este caso, las
herramientas Lean se utilizan para elevar los
niveles de resultados. La accin de administracin
consiste en mantener las mejoras o los resultados.
Una vez elegidas la metodologa y las
herramientas, lo ms importante ser
implementarlas siguiendo un plan, trabajando en
equipo, documentando las actividades y sus
resultados y enseando lo aprendido a quien se
encargue de dar seguimiento a estas acciones.
Despus hay que volver al indicador para saber si
los resultados obtenidos en el cuadro de resultados
indican la existencia de cambios y nuevas
conductas.
125

Diagnstico Lean
Antes de hacer un plan para la
implementacin de Lean Manufacturing,
es muy importante establecer las
condiciones actuales de todos los procesos
clave de la organizacin mediante un
diagnstico que comprende las siguientes
etapas:
1. Estrategia de la compaa.
2. Estructura.
3. Diseo.
4. Logstica.
126

Este diagnstico debe ser realizado por

directivos de la compaa y personal clave
que conozcan a fondo la realidad de cada
uno de los escenarios que se presenten.
Participarn varias personas que
consultarn sus dudas con quien tenga un
mejor conocimiento de la realidad. De ser
necesario, la informacin ser corroborada
por personas que tambin estn
relacionadas con el tema.

127

En cada una de estas etapas se analizan

con detalle los siguientes conceptos:
1. Estrategia
o.Planeacin.
o.Comunicacin.
o.Seguimiento.
o.Control.
2. Estructura
o.Organizacin.
o.Personal.
o.Informacin.
128

3. Diseo
o.Necesidades del cliente.
o.Diseo del producto.
o.Diseo del proceso.
o.Diseo del control del proceso.
4. Logstica
o.Proveedores.
o.Clientes.
o.Inventario.
o.Planeacin de produccin.

129

5. Operaciones
o. Prevencin.
o. Solucin de problemas.
o. Mejora continua.
o. Orden y limpieza.
o. Control visual.
o. Flujo de proceso.
o. Cambios de producto.
o. Mantenimiento.
o. Calidad.
o. Control de material.
o. Control de produccin.
o. Medicin del desempeo.
6. Contabilidad y finanzas
o. Contabilidad financiera.
o. Contabilidad administrativa.
o. Contabilidad operacional.
130

Interpretacin y uso del

diagnstico
El diagnstico permitir establecer un
punto de partida en la implementacin, as
como la estrategia correspondiente. La
interpretacin consistir simplemente en
observar en cada punto del diagnstico en
dnde estamos en un momento dado y
cul es el siguiente paso. Es importante
mencionar que no se trata de avanzar muy
rpidamente de un punto al mejor, sino de
irlo haciendo gradualmente hasta
madurarlo y llegar a la meta, sin tropiezos131

Fases
de
implementacin
proyecto Lean

de

la
un

Fase 0. Tradicional: preparacin.

Fase 1. aplicacin: crear un flujo continuo
en reas piloto.
Fase 2. Administracin por cadenas de
valor.
Fase 3. Organizaciones Lean: pensamiento
esbelto.

132

El camino de la maduracin Lean

1-3 meses

Preparacin

Diagnstico
Hoshin
Plan
Promocin
Familias
Lean
Management
Preparacin 5s

4-6 meses

1-2 aos

Cadenas
de valor

Piloto

Aplicar las 5`s

Capacitacin del
equipo piloto
VMS actual y
layout actual y
futuro
Anlisis de
desper-dicios
Plan de trabajo
Kaizen
Inicio de Lean
Accounting
Inicio de Lean
Logistics
Ahorro de
energa

Organigrama
Aplicacin en
todas las reas
Plan
Lean
Accounting
Lean Logistics

Permanente

Empres
a Lean
Compromiso
Conocimiento
Cultura
Motivacin
El mejor lugar
para trabajar

Figura 3.3
133

El camino Lean requiere un claro

entendimiento de la situacin actual y que
haya un buen plan estratgico y un equipo
directivo comprometido y bien preparado.
La etapa piloto sirve para darnos cuenta
de lo que implica la implementacin y para
adquirir un primer aprendizaje a escala de
los errores, para conocer realmente la
personalidad de la organizacin y para que
todos en la organizacin vean el poder de
la transformacin. En la etapa de cadenas
de valor, la estructura organizacional se
convierte en la base de la implementacin
dado que se establece una forma de
134

la logstica, y la contabilidad Lean apoya ofreciendo

indicadores y criterios para la toma de decisiones
basada en resultados e informacin relevante. La etapa
final se caracteriza por lograr el compromiso de todos,
por tener el conocimiento como uno de los mayores
valores y por establecer un sistema de administracin
de conocimiento que le permita a la organizacin tener
el control documental de problemas, mejoras, medios
de prevencin y todo lo que sea relevante para su
correcta operacin. Adems, en una empresa Lean las
condiciones laborales en todos los niveles reflejan el
firme compromiso de aportar valor a la sociedad.
En la siguiente explicacin veremos un esquema en el
que se muestran en rectngulos punteados el concepto
y la secuencia de implementacin, y en rectngulos
continuos las actividades especficas.
135

se 0. Tradicional: preparacin
Duracin: 1-3 meses

Establecer
condiciones

Diagnstico
corporativo

Definir metas,
objetivos,
mediciones

Decisin de
implementar
Lean
Manufacturing
Establecer
la poltica de
Lean
Manufacturing

Establecer
organizaciones
Lean

Hacer equipos
Capacidad del
proceso

Investigar
operaciones
actuales

Value stream
map
Plan Hoshin de
la direccin

Desplegar
plan maestro
y polticas

Plan de
implementacin

Capacitar en
Lean Seis Sigma

Figura 3.4

Premiar la
capacitacin
Lanzamiento
formal

136

Actividades principales:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Realizacin de diagnstico Lean.

Entrenamiento en las metodologas Lean.
Entrenamiento inicial en Lean Accounting.
Establecimiento de responsables y equipos de
inicio.
Establecimiento de la capacidad de los procesos.
Realizacin del mapa de la cadena de valor.
Establecimiento del plan estratgico (Hoshin
Kanri).
Establecimiento del plan de implementacin.
Establecimiento de las bases e inicio de las 5s.
Mapeo de los procesos (value stream map).
Comunicacin de la estrategia Lean a todos.
137

Participantes:
o Director general.
o Directores de los departamentos funcionales.
o Responsables de recursos humanos.
o Lderes de implementacin.
o Personal elegido para los equipos de inicio.
Principales obstculos:
o Resistencia al cambio por parte de algunos directivos.
o Miedo a lo desconocido.
o Postergacin de los planes y del inicio.
Principales ventajas:
o Reto al cambio.
o Necesidad de aprender algo nuevo.
o Nueva dinmica de negocio y cambio.
138

Fase 1.
Aplicaci
n: crear
un flujo
continuo
Duracin:
4-6 meses

Inicio de
proyectos
Seis Sigma
preliminares

Aplicar
metodologa
DMAIC

Aplicar 5s y
eventos
kaizen

Desarrollar
y preparar
equipos

Estandarizar
Trabajo y
buffers
de inventario

Hojas estndar
de trabajo

Flujo de una
sola
pieza

Manufactura
celular
Aplicar TPM

Aplicar controles visuales

Aplicar SMED y poka yoke
Aplicar
mediciones
giles
(Lean
Accounting)

Box score
Analizar
resultados

Crear estructura

BB, GB,
Champions

Figura 3.5

139

Actividades principales:
o Establecimiento de proyectos piloto con la
metodologa.
o Aplicacin de las 5s en la empresa.
o Preparacin de la estructura para recibir el
Lean.
o Implementacin de trabajo estandarizado.
o Aplicacin piloto de Mantenimiento productivo.
o Aplicacin piloto de Manufactura celular.
o Balanceo de trabajo.
o Aplicacin piloto de Cambios rpidos.
o Aplicacin piloto de A prueba de errores.
o Aplicacin piloto de kanban.
o Aplicacin de Lean Accounting de esta etapa.
140

o Inicio de programas de certificacin

de proveedores.
de empleados.
o Inicio de entrenamiento multitareas a operadores.
o Inicio de la logstica Lean entre proveedores y clientes.
Participantes:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Director general.
Directores de los departamentos funcionales.
Contadores y financieros.
Responsables de recursos humanos.
Lderes de implementacin.
Patrocinadores.
Operadores.
Ingenieros de procesos y calidad.
Personal de mantenimiento.
Planeacin.
141

Principales obstculos:
o Resistencia al cambio del personal en
general.
o Mala aplicacin de los conocimientos.
o No se dedica el tiempo necesario.
Principales ventajas:
o Se empiezan a ver algunos resultados
positivos.
o Inicia la competitividad interna por
entregar mejores resultados.
o Mejora el trabajo en equipo.
o Existe un mejor entendimiento de las
142
tcnicas y la estructura.

Fase 2.
Administra
cin por
cadenas de
valor: fase
inicial 12 meses
Duracin:

Desplegar la fase 2 a toda la planta

Inicio de la administracin por cadenas de
valor
Repetir la aplicacin en todas las reas
Mejorar el nivel Sigma. Aplicar Jdhoka
Aplicar Lean Accounting de esta fase

Revisar y
mejorar

Gerente de
cadena de valor
Analizar resultados

Implementar Lean Office

Integrar toda la cadena de suministro
Integrar sistemas de informacin
Inicio de Heijunka

Figura 3.6

143

Actividades principales:
o
o
o
o
o

o
o
o
o
o
o
o
o

Anlisis de los resultados logrados.

Uso pleno de produccin jalar.
Desarrollo comn de eventos kaizen.
Inicio de proyectos de Seis Sigma para variacin.
Lean Accounting contempla:
Contabilidad administrativa.
Contabilidad financiera.
Contabilidad operacional.
Introduccin del gerente de cadena de valor.
Modificacin del organigrama a cadenas de valor.
Asignacin de personal a las cadenas de valor.
Uso comn del control estadstico.
DMAIC en todos los proyectos de mejora.
Introduccin de Lean Office.
Integracin de la contabilidad de costos a la cadena.
Integracin de planeacin financiera a ventas y
cadenas.
144

o
o
o
o
o
o

Certificacin.
Integracin de nuevos mtodos de incentivos.
Integracin de logstica con proveedores y clientes.
Aportacin de mejoras al proceso por parte de todos.
Introduccin del cuadro de resultados (box store).
Implementacin de Lean en las oficinas.

Participantes:
o Todos.

Principales obstculos:
o Falta de integracin entre contabilidad y operaciones.
o La fbrica de informacin no est conectada con las
operaciones.
o Posible uso de mtodos de control anteriores.
o Resistencia debido a posible prdida de autoridad.
145

o Posible deteccin de falta de capacidad para el

liderazgo.
o Conflictos de intereses entre departamentos.
o Limitaciones de autoridad en la toma de decisiones.
Principales ventajas:
o Los resultados muestran una evidente reduccin de
costos.
o Mejor comunicacin y entendimiento entre personas.
o El trabajo en equipo permite mejorar las relaciones
interpersonales.
o Existe un mejor entendimiento del camino por seguir.
o La informacin es ms clara y fcil de utilizar.
o Se comunica el nuevo lenguaje de negocios y
operaciones a todo el personal.

146

Fase 2. Administracin por cadenas de

valor: fase
Duracin:
12-24madura
meses

Actividades principales:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Inicio de un replanteamiento del layout completo.

Redistribucin de planta y equipos.
La aplicacin se extiende al diseo de productos.
Se utiliza el box score como base para tomar
decisiones.
Uso de la contabilidad Lean en todos los procesos.
Inicio del programa de desarrollo de proveedores.
La produccin se nivela con la velocidad de compra.
Se integran clientes y proveedores.
Se reestructuran anualmente los planes Hoshin.
La estructura organizacional es propicia para Lean.
Todo el personal participa activamente en las mejoras.
Se comparte informacin de proyectos.
147

Desplegar la fase 3 a toda la planta.

Plan relayout
Desplegar la empresa Lean Seis Sigma en la
cadena
de valor
Capacitar e
involucrar a
todos los
empleados

Integracin
interna

Analizar resultados
Aplicar diseo
para Seis Sigma

Vincular
procesos e
ingeniera

Analizar resultados
Iniciar programa
de desarrollo de
proveedores

Integrarlos a la
cadena de valor

Aplicar nivelacin: Heijunka

Expandir
la cadena

Integrar
a los clientes
Analizar resultados

Estudiar resultados y revisar Hoshin

(estrategia)

Figura 3.7

148

Participantes:
o Todos.
Principales obstculos:
o Resistencia al cambio por parte de los
proveedores.
o Resistencia al cambio por parte de los clientes.
o Temor interno a extender la aplicacin.
o Falta de planes concretos para integrar la
cadena completa.
o Proveedores que carecen del conocimiento
necesario.
o Clientes que carecen del conocimiento
necesario.
o Intencin de copiar modelos de otras empresas.
149

Principales ventajas:
o Necesidad de mejorar an ms rpido.
o Estructura clara y bien integrada.
o Las personas piensan y viven con las
herramientas.
o Lean se convierte en una forma de
pensar y una filosofa.
o Se logra abrir muchas puertas
comerciales y de competitividad.
o Se cuenta con muy buenas bases para
la continuidad del negocio.
o El enfoque se concentra en proyectos y
reduccin de costos.
150

Fase 3. Organizaciones Lean: pensamiento

esbelto
Duracin:
Permanente

Actividades principales:
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Revisin continua de flujos de produccin.

Rompimiento continuo de paradigmas.
Aplicacin de tecnologa de prediccin.
Uso de nuevas tecnologas de desarrollo y
produccin.
Publicacin de resultados operativos y
financieros.
Ser el mejor en su clase.
Establecimiento de proyectos Lean como base
de mejora.
Solucin inmediata de problemas.
Sistema de calidad estable y en mejora continua.
151

Desplegar la fase 4 a toda la planta.

Romper sus
paradigmas

Nuevas ideas
para mejoras
futuras

Invertir en I & D.
Mtodos y
tecnologa

CIMS
Manufactura
flexible
Tecnologa

Artculos,
revistas,
etctera

Publicar
los resultados

Celebrar el xito

Figura 3.8

152

Participantes:
o Todos.
Principales obstculos:
o No esforzarse por buscar nuevos objetivos de
mejora.
o Conformarse con lo logrado hasta el momento.
o Incertidumbre en el ambiente mundial de
negocios.
o No continuar aplicando las estrategias
logradas y conformarse con el xito alcanzado.
o No renovar a tiempo las estrategias de
producto y de operaciones.

153

Principales ventajas:
o Una cultura laboral renovada y siempre
lista para el cambio.
o Un liderazgo compartido.
o Todos tienen las herramientas y el
conocimiento adecuados.
o Claro y constante entendimiento de
metas y objetivos.
o La manufactura esbelta es una forma
de pensar.

154

Modelo de trabajo

Figura 3.9
155

La filosofa del modelo Lean Manufacturing

se basa en el amor al conocimiento y al
trabajo como una forma de vivir y crecer.
Adems, la estandarizacin, el orden y la
limpieza, el mantenimiento productivo y el
control visual son los puntuales que
permiten avanzar y combatir las grandes
limitantes de la productividad. Como pilar
del Just In Time se utiliza la manufactura
celular para establecer un flujo continuo y
eliminar el trabajo por lotes; el sistema
kanban para controlar el material y el flujo
de produccin; los cambios rpidos como
recurso elemental de la flexibilidad, y la 156

El pilar Jidhoka muestra la faceta de la calidad en los

procesos para generar productos de calidad. En este
pilar se utilizan seales visuales para descubrir
cundo hay defectos y emprender acciones
inmediatas para eliminarlos, como paros
automticos y mecanismos a prueba de errores;
asimismo, se establecen mtodos para solucionar
problemas y se utilizan metodologas para reducir
las variaciones, como Seis Sigma.
El elemento que hace funcionar esta maquinaria
de manufactura o estos procesos de servicio es el
trabajo en equipo, por medio de eventos de mejora
planeados con un propsito claro y objetivos
alcanzables. Su principal objetivo es la eliminacin
de prcticas desperdiciadoras (mudas).
157

Todo lo anterior tiene como fin ltimo

lograr una calidad sobresaliente, con
mnimos tiempos de entrega para los
clientes, seguridad en el trabajo y alta
motivacin para las personas que laboren
en empresas que, al lograr sus objetivos,
contribuyan a construir naciones ms
prsperas y economas competitivas en el
nivel mundial.

158

Factores crticos de xito

para el cambio
1. Debe haber un propsito muy claro.
2. Debe haber un plan.
3. Liderazgo efectivo y comprometido.
4. Asegurar que todos se comprometan a dar su
mejor esfuerzo.
5. Comprometerse a invertir tiempo y esfuerzo.
6. Conocimiento profundo de las herramientas.
7. Crear una cultura empresarial basada en buenos
hbitos.
8. Paciencia desde el principio hasta el final.
9. Asegurarse de que todos entiendan los conceptos.
10.Dedicar tiempo y recursos.
159

11. Establecer funciones cruzadas y eliminar el

departamentalismo.
12. No pensar que slo se trata del programa del mes.
13. Implementar reglas para el trabajo en equipo y la
transformacin.
14. Lograr que se involucre el personal de todos los
niveles.
15. Tratar de no copiar implementaciones de otras
empresas o culturas.
16. Facultar al personal de piso para aportar y tomar
decisiones.
17. Comprender que existe la necesidad de aprender y
ensear.
18. Lograr que todos en la compaa tengan una profunda
confianza en s mismos.
19. Establecer planes bien fundamentados.
20. Dar seguimiento a los planes en cuanto a actividades
y resultados.
160

Estructura organizacional
En una empresa gil, la estructura de la
organizacin es un elemento clave para el
xito. En un esquema tradicional resulta
imposible administrar mejoras en toda la
organizacin porque cada directivo busca
obtener resultados y mejoras para su rea, algo
que no necesariamente trae consigo una
mejora global. Por ello, en una empresa Lean la
estructura organizacional se administra de la
siguiente manera:
161

DIRECTOR

Direccin A

Direccin
B

Direccin
C

Direccin
D

Direccin E

VSM 1
VSM 2
VSM 3
VSM 4

Recursos
Humanos

Administraci
n y finanzas

Sistema
de
informacin

Abasto
y logstica

Mantenimien
to

Figura 3.10
162

Desaparecen los departamentos concebidos como una

administracin funcional. En su lugar se administran
las cadenas de valor (VSM por sus siglas en ingls). En
stas, el enfoque es la mejora desde el principio hasta
el final de la cadena, y no por departamentos.
Las cadenas de valor son unidades de negocio que
procesan de principio a fin un grupo de partes que
llamaremos familia de productos. La naturaleza de las
cadenas so aquellas operaciones mediante las cuales
se transforma un producto o informacin, y que siguen
un proceso para convertir una materia prima en un
producto terminado. A cada cadena de valor se le
asigna un gerente o un coordinador de cadena de
valor, quien se enfocar en el diseo y la mejora de
principio a fin, hasta entregar resultados claros y
tangibles como unidad de negocio.
163

A cada cadena de valor se integra personal de

produccin, de calidad, de mantenimiento de los
equipos que opera cada cadena, de ingeniera y
calidad y, en algunos casos, del rea comercial. Lo
ms importante de este concepto es el enfoque de
que todos forman un equipo y tienen una misin muy
especfica: lograr que su cadena de valor funcione y
eliminar barreras departamentales, lo cual permitir
compartir informacin, conocimiento y experiencias
para el trabajo en equipo y el bien comn.
Las gerencias funcionales representadas en el
esquema como comercial, calidad, produccin,
ingeniera y contabilidad se convierten en reas de
conocimiento y diseo de estrategias dentro de la
especialidad e influyen directamente en el
conocimiento, la eliminacin de problemas, etc., en
cada cadena de valor.
164

Finalmente, los departamentos mostrados en la

parte inferior de la figura 3.10 son el soporte para las
cadenas de valor. Su objetivo es brindar el apoyo
necesario en su rea de responsabilidad, a fin de que
las cadenas de valor slo se dediquen a agregar valor
y no tengan interrupciones ni procesos burocrticos
que distraigan su atencin en algo ms que satisfacer
la demanda con rapidez y calidad.
Cabe resaltar que la autoridad de las cadenas de
valor recae ahora en los gerentes o coordinadores de
cadenas de valor, por lo que las gerencias funcionales
participarn aportando conocimiento y direccin en sus
reas de especialidad.
Se recomienda aplicar este organigrama
administrado por cadenas de valor una vez concluida
la etapa piloto, puesto que para entonces ya se habrn
obtenido resultados.
165

Roles y responsabilidades
Director de planta
Es el lder en la creacin del cambio, establece la direccin
de la compaa, elimina la resistencia al cambio, mantiene
un enfoque constante en cuanto a los tiempos para lograr
las mejoras y metas, y se asegura de que cada integrante
de la organizacin conozca su rol y reciba la capacitacin
necesaria.

Expectativas:
o Lograr que en todos los niveles se acepte la
responsabilidad de liderar la transformacin de
la cultura y la estructura de la planta.
o Establecer y desarrollar los indicadores de la
planta, reas y piso de produccin.

166

o Elaborar reportes, establecer metas y asignar

personal para la ejecucin de programas
especficos.
o Reforzar el uso de metodologas y herramientas
para realizar proyectos de mejora, resolver
problemas y prevenirlos.
o Establecer una fuerte presencia en el piso de
produccin para liderar el cambio; analizar los
indicadores de piso en el rea misma de
produccin.
o Desarrollar planes detallados de la planta para
apoyar las metas de la compaa y de negocios.
o Establecer las directrices del plan Hoshin Kanri
junto con accionistas o dueos.
167

Directores/gerentes funcionales
Son los campeones de la transformacin de programas
especficos con tcnicas y herramientas especficas que
requieren comunicacin efectiva.
Dan seguimiento a los indicadores de desempeo en
reas que son de su responsabilidad.
Destraban conflictos o restricciones a los proyectos.

Expectativas:
o Participar activamente en la transformacin de
la cultura y la estructura de sus reas de
responsabilidad.
o Establecer los programas y lograr que en sus
reas se acepte la responsabilidad.
o Incrementar sus capacidades y las del personal
y volverse expertos en la transformacin y el
manejo de las herramientas.
o Facilitar la capacitacin en el manejo de las
168

o Desarrollar metas para sus reas de

responsabilidad y participar en el plan Hoshin,
generando las estrategias del negocio.
o Convertirse en maestros enseando ms que
supervisando.
o Dar seguimiento a las actividades de los
proyectos.
o Dedicar gran parte de su tiempo al apoyo
directo a piso.

169

Operadores
Apoyan intensamente el desempeo exitoso de la cultura
mediante el mejoramiento diario de los mtodos de trabajo,
apoyan a sus compaeros en las mejores prcticas y
optimizan todos los aspectos del ambiente laboral.

Expectativas:
o Aceptar la transformacin de los programas de
trabajo.
o Desarrollar la aplicacin de las iniciativas con
sus equipos de trabajo.
o Ser una parte importante de los equipos de
mejora.
o Aportar continuamente sus ideas para las
iniciativas Lean Six Sigma.
o Utilizar las herramientas en el trabajo y en los
170
problemas cotidianos.

Gerente/coordinador de la cadena de
valor
Son los responsables de la cadena de valor y su objetivo
principal es mejorarla de principio a fin. Tienen la autoridad
sobre toda la operacin de su cadena de valor y toman
decisiones sobre cualquier aspecto que afecte el resultado
operativo, de capacidad y financiero de la cadena de valor.

Expectativas:

o Participar activamente en la transformacin de la

cultura y la estructura de sus cadenas de valor.
o Conocer a fondo los procesos y tener la autoridad
para disearlos o redisearlos.
o Facilitar la capacitacin y la ejecucin de los eventos
kaizen.
o Desarrollar metas para sus reas de responsabilidad
y participar en el plan Hoshin a travs de la
elaboracin de las estrategias del negocio.
o Convertirse en maestros, enseando ms que
supervisando.
171
o

reas de soporte
Son responsables de dar el soporte necesario a las cadenas
de valor de acuerdo con su enfoque. Son proveedores de
servicio e informacin tiles para que las cadenas de valor
no se distraigan en la generacin de valor y mantengan sus
recursos enfocados en el logro de los objetivos de la
empresa en sus reas de especialidad.

Expectativas:
o Participar directamente en la transformacin de
la cultura.
o Conocer los procesos y aportar sus
conocimientos y habilidades a las cadenas de
valor.
o Incrementar sus capacidades y las del personal,
y convertirse en expertos en la transformacin y
las herramientas.
o Desarrollar metas para sus reas de
responsabilidad.
172

Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es el mayor
obstculo en la implementacin, y es
provocada por el miedo a lo desconocido y
a perder autoridad.
Es muy importante tomar en cuenta que
la resistencia al cambio existe y estar
presente siempre en este tipo de
proyectos. Por ello, es muy importante:
o Plantear una buena visin.
o Motivar al personal para asumir estos
173
nuevos cambios.

o Capacitar al personal para vencer al

enemigo dela incertidumbre.
o Contar con los recursos necesarios
para realizar los cambios.
o Tener planes bien establecidos.
La mejor manera de vencer la resistencia
al cambio es demostrando lo benfico que
puede ser para la supervivencia de las
empresas.

174

tica laboral
En este proceso de transformacin de empresas tradicionales a
empresas de clase mundial es muy importante considerar el
aspecto tico de directivos, gerentes y del personal en general.
Ningn esfuerzo por lograr mejoras en la productividad rendir
frutos si no existe un inters genuino por parte de las personas,
adems de un respeto por el trabajo honesto. Por ello, la direccin
debe predicar con el ejemplo y demostrar un sentido tico en sus
acciones cotidianas, como la toma de decisiones, el respeto hacia
las opiniones de los dems, el lenguaje que utiliza con
compaeros y clientes, los comentarios sobre los dems y,
principalmente, la creacin de un ambiente de trabajo en donde
no haya burla, desconfianza, pereza, mal uso del tiempo etctera.
En este proceso de cambio mediante el cual se busca lograr el
progreso no slo de las empresas sino tambin de la sociedad,
ser muy importante el cuidado personal, de la salud y de los
actos cotidianos para poder enfrentar las situaciones adversas y
los compromisos que un cambio de esta naturaleza implica.
175

El poder del trabajo en

equipo
Lean Manufacturing se apoya en la filosofa de la necesidad
indispensable del trabajo en equipo para poder dar
resultados ms que sobresalientes. Hay que aprender que la
competencia nunca debe ser interna, es decir, no debe
haber luchas de poder o control, ni competencia
interdepartamental o personal por aspirar a mejores puestos
en la compaa. La globalizacin pone a las organizaciones
actuales a competir con empresa de todo el mundo, lo que
ha contribuido a aumentar la oferta en nuestros mercados y,
en ocasiones, a restringir nuestra participacin en ellos. La
implementacin exitosa de Lean Manufacturing se ver
reflejada en el logro de metas, la satisfaccin del cliente,
teniendo en mente que la competencia se debe dar siempre
fuera de los muros de la organizacin.
176

Resumen
Tomar en cuenta el proceso de
implementacin es un factor decisivo para
el xito de esta estrategia de negocios. El
desarrollo de un diagnstico inicial permite
sentar las bases de un inicio
documentado, realista y con un
conocimiento del proceso general del
desarrollo de las etapas de
implementacin.
177