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1.
Thompson (1967) Entidades que surgem para operar tecnologias que so
impossveis ou inviveis de serem utilizadas por indivduos ou por outras
organizaes
As Organizaes surgem para desempenhar uma funo que sentida como
necessria por outros agentes do meio ambiente
Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo, Lisboa.
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2.
Organizao como um grupo social em que existe uma diviso funcional de
trabalho e que visa atingir atravs da sua actuao determinados objectivos, e
cujos membros so, eles prprios, indivduos intencionalmente coprodutores
desses objectivos e, concomitantemente, possuidores de objectivos prprios
Organizao, para existir (nascer e desenvolver-se), necessita de motivar os
agentes indivduos e organizaes que, externa e internamente, vo
constituir a sua fonte de actividade e dar a esta um objectivo til
Organigrama: O que ?
Pode-se entender como uma simples representao esquemtica da estrutura, ou
ento a descrio detalhada de todos os rgos da empresa e dos laos que
existem entre si.
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Fayol Taylor
Homem-Servo
Homem-Mquina
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explicativo
em
variveis
de
carcter
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O homem na organizao visto como um ser criativo que deve envolver todas
as capacidades intelectuais no processo produtivo pois, na criatividade que lhe
inerente, encontra-se o elemento chave do sucesso do sistema organizacional na
prossecuo dos seus objectivos;
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1.2.2.Envolvente Transaccional
Jacobs (1974), prope a tipologia que define que qualquer empresa concorre
simultaneamente em 5 mercados:
a) Mercado de matrias-primas e componentes (mercados de inputs);
b) Mercado de bens de equipamento para o seu processo produtivo;
c) Mercado de trabalho;
d) Mercado financeira;
e) Mercado do produto final da empresa (mercado de outputs);
Nos quatro primeiros a empresa faz parte da procura e ir tentar obter a combinao de
recursos mais eficiente, para o seu processo produtivo, quanto ao ltimo, a empresa
parte integrante da oferta e ter de ser capaz de colocar o seu output de forma a que lhe
seja possvel manter o seu ciclo de actividade.
A empresa deve ser encarada como uma organizao, com objectivos prprios, e
parte de um sistema social mais vasto em que se integra e em que comunica
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EMPREGADO
CLIENTE
TRABALHO
BENS E SERVICOS
EMPRESA
SEGURANA E INFRAESTRUTURAS
FORNECEDORES
BENS E SERVICOS
ESTADO
ACCIONISTAS
E
FINANCIAD.
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Envolvente Contextual
Envolvente Transaccional
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SISTEMA
Controle/
Constrangimento
AMBIENTE
AMBIENTE
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Contramestre
Equipa A
Contramestre
Equipa B
Contramestre
Equipa C
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b) Diviso Geogrfica
A empresa compreende um certo numero de fbricas idnticas, espalhadas por
um certo territrio, tendo frente dois directores de empresa que recebem parte
das tarefas de organizao e coordenao do chefe da empresa, mas sem
especializao.
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Director Comercial
Facturao
Director Produo
Chefe Contabilidade
Venda
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Os Chefes Especialistas
- Com as doutrinas de Taylor a especializao abandonou o domnio restrito da
execuo para se expandir a toda a organizao da empresa;
- O sistema Tayloriano pode ser caracterizado pela seguinte formula: a
autoridade na especialidade;
- A mais notria caracterstica externa da direco funcional Tayloriana reside
no facto de cada operrio, em vez de estar em imediato contacto com a
direco atravs de um nico elemento que o seu chefe de equipa, receber
directamente as suas ordens dirias de oito chefes diferentes, dos quais cada
um realiza uma funo peculiar;
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Director Fabril
Chefe de Oficina
Encarregado de
anlise tempocusto
Chefe de
equipa
Agentes de
fichas de
instruo
Encarregado
das ordens de
trabalho
Encarreg. da
manuteno
do Rend.
trabalho
Encarregado
da
manuteno
Agente
Encarregado da
Disciplina
Inspector
OPERRIOS
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Director Geral
Engenheiro
Contramestre
Chefe de produo
Contramestre
Qumico
Contramestre
Contramestre
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b) A especializao da direco
Se os directores so especializados, como no existe um escalo hierrquico
superior nas pequenas sociedades de pessoas e nas outras nada h seno o
conselho de administrao, encontramos no sentido exacto da palavra, a
autoridade na especialidade.
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Empresa Industrial
Produo
Vendas
Finanas
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C
E
G
H
I
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Mestre Geral
Mestre
Produo A
Operrios
Mestre
Produo B
Operrios
Mestre
Produo C
Operrios
Mestria Funcional:
Mestre
Controle
Inspectores
Mestre
Reparaes
Mecnicos
Mestre
Velocidade
Alimentadores
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1.5.4. Comisses
Caractersticas das Comisses:
a) A comisso no um rgo da estrutura organizacional, principalmente a
informal porque:
1.Enquanto o rgo tem um objectivo especfico, prprio e particular, a
comisso tem um objectivo que geralmente abrange vrios rgos.
2.Enquanto cada rgo tem o seu pessoal prprio, a comisso tem
participantes que, na realidade, pertencem a vrios e diferentes rgos e a
vrios e diferentes nveis hierrquicos da organizao e que so cedidos
provisoriamente;
3.Enquanto o rgo funciona ininterruptamente durante todo o perodo de
funcionamento da empresa, a comisso funciona espordica ou
intermitentemente durante certos dias ou em determinadas horas;
4.Enquanto um rgo permanente e definitivo na organizao da
organizao, a vida da comisso provisria e instvel.
b) As comisses podem assumir tipos bastante diferentes:
5.Formais
6.Informais
7.Temporrias
8.Relativamente permanente
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Hiato de desempenho
Situao
Desejvel
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Fixao dos
objectivos globais
da empresa
Elaborao do
Planeamento
Estratgico
Fixao dos
objectivos
departamentais
para o ano
Avaliao resultados
atingidos em
comparao com os
departamentais
Elaborao do plano
tctico do
departamento
Desdobramento do
plano tctico em
planos operacionais
Avaliao
resultados
alcanados com obj.
departamentais
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2.3.Fixao de objectivos
Objectivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num
perodo determinado
O Objectivo deve ser:
-Quantificado;
-Difcil;
-Relevante
-Compatvel;
Na fixao dos objectivos deve-se ter em conta:
A expresso objectivo da empresa realmente imprpria. A empresa algo inanimado
e, em resultado no tem objectivos, metas ou planos.
Os objectivos de uma empresa representam na verdade os objectivos dos sujeitos que
nela exercem a liderana;
Os objectivos so essencialmente necessidades a satisfazer, podendo
apenas as necessidades vistas pela liderana, ou algo mais;
representar
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Estruturais:
- Os executivos fixam alvos a longo e a curto prazo
- Os objectivos e metas so expressos como resultados finais e no como
tarefas ou actividades;
- Os objectivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos
sucessivos nveis e reas da organizao
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Comportamentais:
- Os subordinados preparam as suas prprias metas e passam a ser responsveis
por elas;
- D-se nfase auto-anlise do desempenho e ao consequente autocontrole,
relativamente aos resultados obtidos frente das metas predeterminadas;
- Os desvios de resultados em relao s metas provocam autocorreco no
desempenho e, se necessrio, orientao especifica do superior;
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g)O objectivo deve indicar os resultados a serem atingidos, mas no deve limitar a
liberdade de escolha dos mtodos;
h)O objectivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um esforo especial,
mas no a ponto de ser impossvel;
i)O objectivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal da
empresa;
j)O objectivo deve ter alguma ligao remota com o plano de lucros da empresa,
que geralmente o objectivo ltimo.
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Tctica
um meio
organizacionais
um meio
departamentais
para
alcanar
objectivos
para
alcanar
objectivos
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Refere-se forma pela qual uma empresa pretende aplicar uma certa estratgia
para atingir os objectivos propostos.
normalmente um planeamento global e a longo prazo.
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Produto
Actual
Mercado
Novo
Actual
Desenvolvimento de
novos produtos
Novo
Desenvolvimento
mercados
Diversificao:
Novos produtos
novos mercados
de
novos
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Planeamento
organizacional
Planeamento
Estratgico
Planeamento e
desenvolvimento
produto/mercado
Planos
operacionais
Planos Detalhados
Objectivos
Departamentais
de cada gerente
Planeamento e
desenvolvimento de
recursos
Planeamento de
operaes
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2.5.Ciclo da APO
A APO envolve um comportamento cclico de forma tal, que o resultado de um
ciclo permite correces e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroaco
possibilitada pela avaliao dos resultados.
Esse ciclo, usualmente costuma corresponder ao exerccio fiscal da empresa
(normalmente um ano) para facilidade de execuo e de controlo.
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Planos Tcticos
Planeamento
Estratgico
Planos operacionais
Planeamento organizacional
Plano de eliminaes
Planeamento e
desenvolvimento
produto/mercado
Plano de integraes
Planeamento e
desenvolvimento de recursos
Plano de
diversificaes
Planeamento de operaes
Plano de invest. e
desenvolvimento
Alcance de
objectivos
departamentais
Plano de fuses e
aquisies
Plano de recursos
humanos
Plano de materiais
Plano de facilidades
Plano de fluxos de
fundos
Plano de marketing
Plano de fabricao
Planos de lucros a
curto prazo
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Planos tcticos da
empresa
Resultados que
cada
departamento
apresenta
Planos de cada
departamento da
empresa
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B) Modelo de Odiorne
George Odiorne props um modelo constitudo por um ciclo de sete etapas, a saber:
- Estabelecimento de medidas de desempenho da organizao e delineamento dos
objectivos organizacionais a serem atingidos;
- Reviso na estrutura da organizao em funo dos objectivos pretendidos;
- A partis das etapas anteriores, cada superior estabelece alvos e medidas de avaliao
para os seus subordinados;
- O superior e cada um dos seus subordinados chegam a um acordo comum em
relao aos alvos e medidas de avaliao do trabalho do subordinado, bem como as
medidas de desempenho da organizao;
- Acompanhamento continuo efectuado sobre resultados peridicos do trabalho do
subordinado frente dos prazos intermedirios previamente estabelecidos na etapa 4.
- Avaliao peridica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em
relao aos alvos estabelecidos para ele;
- Avaliao do desempenho da organizao como um todo;
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Modelo de Odiore:
O superior estabelece
por objectivos e
medidas para
subordinados
Reviso na
estrutura da
organizao
Objectivos da
organizao medidas
de desempenho da
organizao
Avaliao do
desempenho da
organizao
Avaliao peridica
cumulativa dos
resultados dos
subordinados contra
objectivos
Feedback e mudana
Abandono dos
objectivos
inadequados
Feedback de
resultados peridicos
contra prazos
intermedirios
Novos
dados
E
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Benefcios da APO
Melhoria do planeamento
Papelrio em excesso
Aumento da motivao
Perseguio rgida
abandonados
de
objectivos
que
poderiam
ser
Melhoria do moral
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