Planeacin Estratgica

de Marketing
Direccin de Marketing

 Planeacin Estratgica de Marketing.

Definicin de la misin Corporativa
Formulacin de Metas, Programas y
Estrategias

Planeacin Estratgica de Marketing

Identificar los
negocios con el
objeto de manejarlos
estratgicamente

Planeacin Estratgica de Marketing

El proceso de planificacin
estratgica consta de ocho
pasos:
1. Misin de negocios
2. Anlisis del entorno externo
(anlisis de oportunidades y riesgos)
3. Anlisis del entorno interno
(anlisis de fuerzas y debilidades)

Pasos

4.
5.
6.
7.
8.

Formulacin de metas
Formulacin de estrategias
Formulacin de programas
Implementacin
Retroalimentacin y control

1. Misin de negocios
Peter Drucker plantea las siguientes
preguntas:
Cul es nuestro negocio?
Quin es el cliente?
Qu tiene valor para el cliente?
Cul ser nuestro negocio?
Cul debe ser nuestro negocio?

 La razn de ser de una compaa est

compuesta por 5 elementos:
Historia,
Preferencias actuales de la administracin,
El entorno de mercado,
Los recursos, y
Sus competencias distintivas.

 El proyecto de misin debe definir los principales

campos de competencia en que operar la
compaa:
Campo de accin industrial.
Campo de accin de productos y
aplicaciones.
Campo de accin de niveles de
competencia.
Campos de accin de segmentos del
mercado.
Campo de accin vertical.
Campo geogrfico de accin.

 La misin de la empresa debe ser

motivante.
Las misiones alcanzan su mxima expresin
cuando son guiadas por una visin, la que
se define como un sueo imposible.

 Un negocio debe ser considerado como un

proceso para satisfacer al cliente y no como
un proceso de produccin de bienes.
Los productos son transitorios pero las
necesidades bsicas y los grupos de
clientes perduran.

 Segn Abell, un negocio puede definirse en

3 dimensiones:
Los grupos de clientes a los que servir,
Las necesidades del cliente que se cubrirn y
La tecnologa que satisfar estas necesidades.

2. Anlisis del entorno externo

(anlisis de oportunidades y riesgos)
La unidad de negocios debe hacer un
seguimiento de las fuerzas clave del
macroambiente (demogrficas /
econmicas,
tecnolgicas, polticas /legales y
socioculturales) y de los actores
microambientales (clientes, competidores,
canales de distribucin, proveedores).

3. Anlisis del entorno interno

(anlisis de fuerzas y debilidades)
El, anlisis interno, persigue determinar
la situacin que actualmente se tiene
para lograr los objetivos y metas
definidos como deseables.
Para el anlisis se deben considerar
cada una de las diversas capacidades
que sean significantes para el logro de
los objetivos deseados

 Tome ordenadamente cada una de las

capacidades consideradas relevantes y
analcelas o descompngalas en factores
que permitan su medicin
Analice la capacidad y califquela en
trminos de fortaleza o debilidad, en
relacin a un competidor predefinido.
Describa el efecto que esta capacidad
calificada tendra en el negocio.
Estos efectos pueden describirse en
trmino de lo que permitira hacer, o los
frenos que habra si no se cambian.

Cmo saber que capacidades son

relevantes de analizar?
Modelo cadena de valor
Anlisis seriado de capacidades
funcionales

Cadena de valor

Actividades Primarias
Logstica interna: recepcin, almacenaje,
manejo de materiales, bodegaje, control de
inventarios, programacin de vehculos y
devolucin a proveedores.
Operaciones: transformacin de insumos en
productos finales (ej. Trabajo con mquinas,
embalaje, montaje, mantencin, control de
calidad y funcionamiento de servicios)
Logstica interna: distribucin del producto
terminado (ej. Almacenaje, manejo de
materiales, operacin de vehculo de despacho,
procesamiento y programacin de pedidos)

Actividades primarias

Marketing y ventas: inducir y facilitar a

compradores el proceso de compra del
producto (ej. Publicidad, personal de
ventas, cotizaciones, seleccin de
canales de distribucin, relacin con
estos canales, determinacin de precios)
Servicio: mantener o acrecentar el valor
del producto despus de la venta (ej.
Instalacin, reparacin, entrenamiento,
suministro de repuestos, y ajuste del
producto

Actividades de apoyo
Adquisiciones: compra de materias primas,
suministros y otros items, tanto consumibles
como del activo
Desarrollo de tecnologa: conocimiento experto,
procedimientos e insumos tecnolgicos que
precise cada actividad de la cadena de valor.
Manejo de recursos humanos: seleccin,
promocin y colocacin, evaluacin,
recompensas, desarrollo administrativo y
relaciones personal.
Infraestructura: gestin general, planificacin,
manejo contables, legal, asuntos de gobierno y
gestin de calidad

Capacidades internas (anlisis

funcional)
CAPACIDAD EJECUTIVA
Decisin y valoracin del riego
Adaptabilidad y flexibilidad de la estructura
organizacional
Eficacia del equipo ejecutivo
Cumplimiento de metas y planificacin
operativa
Capacidad de negociacin

CAPACIDAD HUMANA
Personal desarrollado para enfrentar al
entorno actual y futuro
Recursos humanos suficientes en cantidad
y calidad
Nivel de satisfaccin y conflicto interno
Experiencias y habilidades del personal
Disponibilidad de personal de alta
competencia

CAPACIDAD FISICA
Instalaciones
Edificios, transporte, etc.
Flexibilidad de operacin y costos fijos y
variables
Productividad y costos totales
Calidad total y calidad til

CAPACIDAD FINANCIERA
Asignacin de los activos
Deuda de corto y a lago plazo
Fuentes de financiamiento interno y
externo
Financiamiento de actividades
Rentabilidad promedio (margen,
econmica y financiera)
Rotacin de inventarios

CAPACIDAD DE MARKETING

Enfoque de marketing
Experiencia en el mercado
Segmentacin de mercado
Ventaja competitiva
Fuerza de ventas
Posicionamiento en el mercado
Imagen de marca
Intermediarios
promocin

CAPACIDAD TECNOLOGICA
Cantidad y calidad
Grado de obsolescencia
Grado de eficiencia en la utilizacin de
equipos
Mantencin
Nivel de economa de escala
Nivel de experiencia

LA COMPETENCIA (anlisis
comparativo)
Compararse con el desempeo de nuestros
principales competidores, la cul hay que
identificarlas
Se necesita definir:
Quienes son los principales competidores
Qu productos y servicios ofrecen
Cuales son sus fortalezas y debilidades

Factores de xito de los principales

competidores
- La imagen de la Ca en
el mercado
- Su capacidad de
ventas/organizacin
- Su posicin financiera
- Precios
- Distribucin

- Rapidez y confiabilidad
de entrega
- Calidad del producto
- Valor monetario
- Servicio despus de
ventas
- Publicidad

No todos los factores tendrn la misma influencia,

por tanto, los factores necesitan ponderar en
funcin de su importancia relativa

Factores de xito
(ponderaciones)

Clasificacin: 1 = ms bajo ( pobre/malo)

10 = ms alto (muy buena)

AREAS CLAVES

Imagen de la Ca
Organizacin
Local
Ubicacin
Capacidad de ventas
Calidad del producto
Espec. Tcnica
Lnea de productos
Precio
Distribucin
entrega

Total

Factor
Ponder
ar.
2
1
1
1
5
4
2
2
4
3
4

Nues
t
Ca

Comp
eTor A

Cpm
p

Desempeo comparativo
del mercado
Mercados:
Vta
s.

Nuestra Ca
Competidor A
Competidor B
Competidor C
Total

Productos:

Partici
p
Merca
.
%

Vta
s.

Partici Vtas. Partici

p
p
Merca
Merca.
.
%
%

Comparacin Financiera
Factores
Volumen de ventas
Utilidad comercial
Utilidad operativa
Activos fijos totales
Existencia
Deudores pasivos
Nmero de empleados
Utilidad por empleado

RAZONES
Retorno sobre capital
Retorno sobre ventas
Ventas de empleado
Rotacin de inventarios
Acreedores das
ndice de solvencia

Nuestra
Ca

Comp Comp Comp.

.A
.B
C

Competencia ESTRUCTURA
Tiene una organigrama claro para su
departamento u su Ca?
es conocido Ampliamente este
organigrama en toda la Ca?
ha cambiado la estructura de la Ca
para satisfacer los diferentes mercados
o es fija y probablemente quedar as?
Tiene muy poco o demasiado personal
en las reas claves?

La competencia - PERSONAL
Cules son las fortalezas y debilidades de cada
miembro del personal?
con qu frecuencia hace reuniones de ventas?
necesita entrenamiento su personal? En ese caso
en que reas?
tiene su personal descripciones del trabajo?se
actualizan stas peridicamente?
cul es su tasa de rotacin de personal? Es alta o
baja
son buenas las relaciones entre los miembros de
diferentes departamentos?
conoce su personal los objetivos de la Ca y del
departamento

LAS FORTALEZAS PARA LA ORGANIZACIN

PODRIAN SER COSA COMO:
PARA UNA Ca grande: es bien conocida en el
mercado, tiene buenos recursos
Para una Ca pequea: puede ser ms flexible
Tiene una buena organizacin externa de ventas
Tiene una buena organizacin interna de ventas
Tiene una buena red de distribucin
Tiene una red cautiva de ventas que cubre el
pas
El hecho que la Ca tenga aprobaciones de
diferentes industrias
Tiene una imagen de calidad

DEBILIDADES; ASPECTOS
COMO:
Es una Ca pequea: los competidores son ms

grandes y bien conocidos en el mercado

Tiene una inadecuada organizacin interna de ventas
Tiene una organizacin externa de ventas incompleta
o inadecuada
El hecho de que el gerente de ventas debe
reemplazarse
Hay incapacidad para seleccionar personal
satisfactorio
Tiene una mala imagen de calidad
La Ca carece de una red de distribuidores o stas es
inadecuada
Tiene una red inadecuada de servicios o no existe

Debilidades

Tiene solamente un centro de

manufactura y est en un rea de
alto costo de mano de obra
Tiene entregas demoradas o no
confiables
Sus competidores tienen una red
cautiva de ventas en todas las
subsidiarias
Sus competidores tienen
aprobaciones de industrias que ella

4. Formulacin de metas
las metas constituyen el soporte ms
importante, en la medida que cuantifiquen las
expectativas de cada uno de los objetivos, con
lo cual favorecen la evaluacin posterior.
Las metas deben contener la descripcin de la
accin que se va a realizar, precisando la
unidad de medida del bien o del servicio, as
como su ubicacin y alcance en el tiempo.

 Convencionalmente se clasifican a las

metas en metas de resultado y metas
intermedias; las primeras atienden la
concrecin de los objetivos generales, en
tanto que las segundas, se proyectan para
materializar los objetivos especficos

 Las metas se agrupan en cuatro categoras:

A) Metas de eficiencia y productividad
Establecen el compromiso del Plan
respecto a la optimizacin de procesos que
puedan traducirse en niveles crecientes de
eficiencia y en el mejoramiento sostenido
del rendimiento del proceso, por unidad de
esfuerzo aplicado.

Ejemplo:
Disminucin del costo de operacin de un cultivo
en un x%, a travs del mejoramiento del factor de
conversin alimenticia. Esta meta derivar del
objetivo: Mejorar la rentabilidad de la empresa
en un x%, al concluir el segundo ciclo de
produccin. Para alcanzarla ser necesario
desarrollar diversas estrategias y acciones, p. ej:
mayor control en el suministro de alimentos,
anlisis de la calidad de los alimentos y
comparacin de la formulacin de la dieta vs los
requerimientos nutricionales de la especie
cultivada, etc.

 B) Metas operativas
Establecen los lmites cuantificables
comprometidos en el Plan, relativos a la
produccin del bien o del servicio, sobre el
cual sustenta la empresa sus planes
comerciales, o del que atiende el Gobierno,
en sus planes de desarrollo.
Ejemplo: asegurar una produccin base de x
tons de producto al trmino del primer ao
de operaciones. Mantener un crecimiento del
y% anual en el nivel de produccin, durante
el perodo de maduracin del proyecto.

 C) Metas de ampliacin de capacidad

Las metas de ampliacin de capacidad
implican, por una parte, en el incremento de
los activos fijos de la empresa, la creacin de
infraestructura y/o los trabajos de conservacin
y mantenimiento necesarios para mantener til
la infraestructura disponible; son en suma
metas para ampliar la capacidad productiva de
la empresa o de la unidad administrativa
encargada de llevar adelante el Plan.

 D) Metas de eficiencia y productividad

Este tipo de metas son la expresin
cuantitativa de los cambios en la
produccin o en el rendimiento de los
recursos.
Implican incrementos en los volmenes
de produccin, en el aprovechamiento de
la capacidad instalada, en el
mejoramiento de los costos unitarios, en
la reduccin del tiempo de trmites o en
los niveles de produccin de acuerdo al
recurso humano empleado.

5. Diseo de estrategias de
marketing
Pueden presentarse las siguientes
alternativas:
- Desarrollar una estrategia de diferenciacin
y posicionamiento, ya sea en precio, calidad,
etc.
- Desarrollar un diagrama de producto
colocacin, describiendo la posicin de los
competidores con respecto a la
organizacin.

 - Desarrollar el posicionamiento del producto,

antes de ello verificar si tiene la tecnologa
necesaria para realizar el producto, si tiene un
mercado para su producto y por ltimo convencer
a los compradores de que su calidad y servicio son
comparables a los que ofrece el competidor.
- Probar y lanzar el producto.
- Por ltimo la estrategia del producto tendr que
modificarse en las diferentes etapas del ciclo de
vida del producto, tomando en cuenta las
oportunidades y retos cambiantes de la
mercadotecnia global.

6. Planeacin de programas de
marketing
Decidir qu nivel de gastos de mercadotecnia
se requiere para lograr los objetivos.
Determinar cul es la relacin del
presupuesto de marketing / ventas de sus
competidores.
Decidir cmo dividir el presupuesto total de
mercadotecnia entre las herramientas de
mercadotecnia que utiliza la empresa para
alcanzar sus objetivos en el mercado meta
(mezcla de mercadotecnia).

Una clasificacin de estas herramientas

son las cuatro Ps:
- Producto: representa la oferta tangible
de la firma al mercado, incluyendo
calidad, diseo, caractersticas, marca y
el empaque del producto. Herramienta
fundamental del marketing
- Precio: la cantidad de dinero que los
clientes tienen que pagar por el
producto. Herramienta crtica de la
mercadotecnia.

Las cuatro Ps:

- Plaza o colocacin: comprende las
diferentes actividades que la empresa
emprende para que el producto sea
accesible y est a disposicin de los
consumidores meta.
- Promocin: diferentes actividades
que la empresa realiza para comunicar
las excelencias de sus productos y
persuadir a los clientes objetivos para
su adquisicin.

 Por ltimo decidir sobre la distribucin de

fondos asignados a mercadotecnia entre los
diversos productos canales, medios de
promocin y reas de ventas.
Para hacer estas asignaciones estratgicas,
los gerentes de mercadotecnia utilizan la
nocin de las funciones ventas
respuestas, esta muestra cmo puede
afectarse las ventas por el dinero destinado
a cada aplicacin posible.

7. Organizacin, implementacin
Las organizaciones de marketing casi
siempre estn encabezadas por un
subdirector que desempea dos funciones:
Coordinar el trabajo de todo el personal de
mercadotecnia y
Trabajar de cerca con los subdirectores de otras
reas funcionales.

La eficacia del departamento depende de la

eficacia de cmo se selecciona, capacita,
dirige, motiva y evala al personal.

8. Retroalimentacin y control
- Control del plan anual: Para asegurar que se est
alcanzando las ventas, utilidades y otras metas que se
fijaron.
- Control de la rentabilidad: Medir o cuantificar la
rentabilidad real de los productos, grupos de clientes,
canales comerciales y tamaos de los pedidos, se
emplea el anlisis de rentabilidad de la mercadotecnia
para medir la rentabilidad de distintas actividades de
mercadotecnia, tambin se requiere de estudios de
eficiencia de mercadotecnia.
- Control estratgico: Para evaluar si la estrategia
de marketing de la compaa an es adecuada para
las condiciones del mercado, la evaluacin se realiza
mediante la auditora de mercadotecnia.