Plan D'affaires (Modèle)

GUIDE DE RDACTION
DUN PLAN DAFFAIRES
161, avenue Murdoch, Rouyn-Noranda (Qubec) J9X 1E3

Tlphone : (819) 762-0142 - Tlcopieur : (819) 762-7139
www.cldrn.ca
AVANT-PROPOS
Pourquoi un plan d'affaires
Pour se lancer en affaires, il suffit dune bonne ide, dun peu de flair et de beaucoup de courage. Cela
prend aussi un bon plan daffaires que ce soit pour la planification ou pour des dmarches auprs de
prteurs ou de futurs associs.
Le plan daffaires est un outil de communication complet, concis, juste, prcis et convaincant. Il runit sur
papier les forces et les faiblesses de lentreprise. Prvoit les obstacles et les moyens de les liminer :
permettra de les contourner plus aisment lorsquils se prsenteront et permettra mme de rpondre
lavance aux objections des lecteurs.
Le monde des affaires est en perptuel changement puisque c'est un monde dynamique; cet outil servira
de rfrence pour vous ajuster en cours de route. Vous devrez y faire d'incessants retours, des additions et
des corrections mais il vous permettra de suivre en tout temps lvolution de votre entreprise, de valider si
les chanciers ainsi que les prvisions ont t respects.
Comment raliser votre plan d'affaires

En plus de vous aider bien saisir votre projet et dcider si vous devez le poursuivre, le plan daffaires
vous permettra daller chercher du financement. Ce document offrira aux bailleurs de fonds les
renseignements sur votre entreprise afin de les persuader participer son financement. Il doit contenir
de faon prcise et concise:
o la description de votre projet d'entreprise;
o l'analyse du march;
o les stratgies de marketing;
o les activits oprationnelles;
o les promoteurs (buts, forces et faiblesses);
o les besoins en ressources humaines.
1. Rdigez vous-mme votre plan. Votre plan d'affaires devrait traduire votre dtermination russir
Le plan d'affaires veut vendre une ide, un projet. Il doit donc s'assurer ds son dpart d'emprunter le
et personne ne peut lui donner cet enthousiasme primordial mieux que votre quipe de direction et
langage de la vente. N'oubliez pas, votre lecteur est votre principal client.
vous-mme. Les conseillers externes peuvent guider, donner des conseils gnraux, revoir votre
plan et suggrer des investisseurs ventuels. Toutefois, ils ne devraient pas se charger de la
rdaction
de votre plan.
Finalement,
la ralisation
de votre plan d'affaires exigera une bonne centaine d'heures de travail, mais les
bnfices retirs de cet exercice justifient amplement les heures consacres sa ralisation.
Guide de rdaction dun plan daffaires
Centre local de dveloppement de Rouyn-Noranda
Quelques rgles de rdaction
ii
2.Donnez-lui une allure professionnelle. Votre prsentation n'a pas tre complique, mais elle
doit tre rflchie et logique. Utilisez, si possible, le sigle de votre socit sur la page de couverture
et personnalisez le plan en imprimant le nom du lecteur sur la feuille d'accompagnement.
Soyez bref. Adaptez votre plan aux besoins d'un lecteur prcis. Mentionnez une fois les points
importants dans les sections appropries et voyez ce que votre plan soit aussi court que possible:
un plan de 10 20 pages est idal; 30 pages seraient vraiment le maximum. Si vous devez ajouter
3.
d'autres renseignements, faites-le en annexes.
Parlez des facteurs de russite. Votre plan devrait montrer que vous connaissez les facteurs de
russite cruciaux pour votre entreprise. Par exemple, dans les industries technologiques, l'existence
d'un march pour votre produit serait un facteur-cl. Pour les concessionnaires, il faudrait dmontrer
une bonne comprhension du contrat de concession.
4.Appuyez vos prtentions. Ne prsentez jamais des prtentions ou des hypothses que vous ne
pouvez appuyer. Annexez votre plan les copies de confirmation de vos prtentions par des tiers
ou tout document y faisant rfrence. Par exemple, il est utile d'ajouter des copies d'attestation de
vos produits par les clients.
Ne dissimulez pas les risques. Discutez de tous les risques qui peuvent se prsenter, pas
seulement ceux pour lesquels vous avez une rponse toute prte. Si vos lecteurs dcouvrent des
risques que vous n'avez pas mentionns votre plan perdra de sa crdibilit.
5.
Soyez clair. vitez tout jargon de mtier et utilisez des termes courants, faciles chaque fois que
c'est possible. Sinon, ajoutez un glossaire en annexe.
Polissez votre rsum de projet Un rsum de projet devrait dire de faon prcise vos lecteurs
qui vous tes et quels sont vos marchs, votre plan d'action et le financement dont vous avez
besoin. Il doit susciter l'intrt de votre lecteur qui pourrait sinon ngliger de lire le reste de votre
plan. Consacrez donc suffisamment de temps la rdaction du rsum.
6.
Ne vous proccupez pas du secret professionnel. Les investisseurs et les prteurs rputs
savent qu'ils sont tenus au secret professionnel. Toutefois, si vous prfrez ne pas trop en dire au
dbut,
vous et
pouvez
adresser un
de votre
aux investisseurs
et prteursVous
ventuels
et peutleur
le contenu
la prsentation
dersum
votre plan
avantplan
de contacter
des investisseurs.
mettrez
faire parvenir un exemplaire dtaill de votre plan que s'ils se montrent vraiment intresss. Dans
treles
descas,
semaines
rdiger
plan; devous
ne voudriez
doncdont
pas vous
qu'unavez
investisseur
rejette
tous
ne produisez
que votre
le nombre
copies
de votre plan
besoin. le
Inscrivez
chacune
la mention
"Confidentiel" et envoyez-les aux quatre ou cinq investisseurs ventuels qui,
aprs
un rapide
coup d'oeil.
7.sur
selon vous, conviennent le mieux votre socit.
Si vous le pouvez, soumettez votre plan au moins deux personnes qui n'ont pas de lien avec votre
socit. Vous comptez dans votre entourage des personnes capables de passer votre plan en revue
Sollicitez
l'avis d'unevotre
autreavocat
personne.
quelqu'un
comme
votre comptable,
ou unDemandez
collgue de
travail. de passer objectivement en revue
8. du bulletin la PME, printemps 89, publi par la mission Charette, Fortier, Hawey, Touche, Ross.
Extrait
iii
TABLE DES MATIRES
AVANT-PROPOS.....................................................................................................................................................II
POURQUOI UN PLAN D'AFFAIRES............................................................................................................................................ II
COMMENT RALISER VOTRE PLAN D'AFFAIRES..................................................................................................................... II
1.1DESCRIPTION
PROJET.......................................................................................................................................1
QUELQUES
RGLES DE DU
RDACTION
...................................................................................................................................... II
1.2MISSION DE LENTREPRISE.....................................................................................................................................1
TABLE DES
MATIRES.........................................................................................................................................IV
1.3OBJECTIFS
DE LENTREPRISE.................................................................................................................................2
1.4CALENDRIER DE RALISATION................................................................................................................................2
1.5FORME JURIDIQUE DE LENTREPRISE.....................................................................................................................3
SECTION 11.5.1
- LE
PROJET........................................................................................................................................1
Forme
juridique..................................................................................................................................................3
1.5.2Permis et licences..............................................................................................................................................4
SECTION 2 - LES PROMOTEURS..........................................................................................................................5

2.1PRSENTATION DU PROMOTEUR...........................................................................................................................5
2.2STRUCTURE DE LA PROPRIT..............................................................................................................................5
2.3STRUCTURE ORGANISATIONNELLE........................................................................................................................6
2.3.1Rpartition des tches.......................................................................................................................................6
2.3.2Organigramme...................................................................................................................................................6
SECTION 3 - LE MARKETING ................................................................................................................................6

3.1LES PRODUITS ET SERVICES OFFERTS..................................................................................................................6
3.2ANALYSE DE MARCH.............................................................................................................................................7
3.2.1Le secteur dactivit et lenvironnement.............................................................................................................7
3.2.2La clientle cible................................................................................................................................................7
3.2.3Concurrence......................................................................................................................................................8
3.2.4March potentiel & estimation de ventes.........................................................................................................10
3.3PLAN DE COMMERCIALISATION ............................................................................................................................11
3.3.1Stratgie de prix...............................................................................................................................................11
3.3.2Stratgie de distribution et de localisation .......................................................................................................12
3.3.3Stratgie promotionnelle..................................................................................................................................13
SECTION 4 PLAN DES OPRATIONS..............................................................................................................14

4.1PROCESSUS DOPRATION...................................................................................................................................14
4.2CAPACIT DE PRODUCTION, DE VENTE ET DE SERVICE......................................................................................14
4.3APPROCHE QUALIT.............................................................................................................................................15
4.4APPROVISIONNEMENT..........................................................................................................................................15
4.5PLAN DAMNAGEMENT........................................................................................................................................15
4.6IMMOBILISATIONS.................................................................................................................................................15
4.7RESSOURCES HUMAINES .....................................................................................................................................16
4.8RECHERCHE ET DVELOPPEMENT.......................................................................................................................17
SECTION 5 - VALUATION ENVIRONNEMENTALE...........................................................................................17

5.1RGLEMENTATION ENVIRONNEMENTALE.............................................................................................................17
5.2.1
GESTION DES REJETS ET RSIDUS INDUSTRIELS................................................................................................17

iv
SECTION 6 - LE PLAN FINANCIER......................................................................................................................18

6.1 COT ET FINANCEMENT DU PROJET AU DMARRAGE........................................................................................18
LE BUDGET DE CAISSE..........................................................................................................................................18
6.2 TATS FINANCIERS PRVISIONNELS....................................................................................................................20
6.3
tat des rsultats prvisionnels......................................................................................................................20
6.3.1
Bilan.................................................................................................................................................................21
LE SEUIL DE RENTABILIT.....................................................................................................................................22
6.3.2
6.4
....................................................................................................................................................24
ANNEXES
CURRICULUM VITAE................................................................................................................25
ANNEXE 1
BILAN PERSONNEL .................................................................................................................26
ANNEXE 2
COUT ET FINANCEMENT DU PROJET...............................................................................................................................33
CHARTE ET CONVENTION DACTIONNAIRES.......................................................................28
ANNEXE 3
TATSFINANCIERSPRVISIONNELS..............................................................................................................................34
SEUIL DERENTABILIT......................................................................................................................................................35
DES CLIENTS POTENTIELS ET LETTRES DINTENTION...........................................29

ANNEXE LISTE
4
HYPOTHSESDETRAVAIL................................................................................................................................................36
TABLEAU DES AMORTISSEMENTS...................................................................................................................................38
ANNEXE 5
CONFORMIT DE ZONAGE.....................................................................................................30
INFORMATIONS ADDITIONNELLES....................................................................................................................39
ANNEXE 6
ANNEXES FINANCIRES.........................................................................................................32

SECTION 1 - LE PROJET
Vous tes certainement capable de " dire " votre projet d'entreprise. Vous y pensez depuis quelque
temps dj; vous en parlez avec votre famille, vos amis, vos collgues de travail. Vous vous voyez
mme install et " parti en affaires ". Cette visualisation de votre projet est excellente, c'est la
premire tape de la russite. Aux nombreuses heures de travail qu'un dmarrage ou une expansion
d'entreprise demande, ajout la volont et la dtermination d'atteindre ses objectifs, il vous faut crire,
mettre " noir sur blanc " votre projet. N'oubliez pas que le secret de toute russite est la "
planification ".
Cette premire section a pour objet de prsenter un aperu gnral du projet d'entreprise et de ses
1.1 Description du projet
tapes de ralisation.
Il s'agit de prsenter, de faon sommaire, votre projet. Cette prsentation doit tre
prcise et claire. Elle doit permettre au lecteur de se faire une bonne ide de votre
projet. Il va sans dire qu'il faut la rdiger avec soin afin de piquer la curiosit du lecteur
et lui donner ainsi le got d'aller plus loin. Vous devriez tre en mesure de rpondre aux
questions suivantes:
o Quoi?
L'ide, le secteur d'activits, le march vis et le produit ou service.
o Qui?
Les promoteurs.
o O?
La localisation de l'entreprise.
o Combien? Le cot du projet.
o Quand?
La date prvue de dmarrage.
Si vous vous associez une entreprise existante, joignez un bref historique au rsum du
projet.
1.2
Mission de lentreprise
En une ou deux phrases, dcrivez la mission de votre entreprise. La mission, cest ce qui
constitue la raison dtre dune entreprise et les valeurs qui y seront vhicules. Elle
permettra aux clients de savoir rapidement quoi sattendre lorsquils feront affaires avec vous.
Voici quelques exemples de missions d'entreprises oeuvrant dans diffrents secteurs.
Entreprise de fabrication de meubles de haute qualit:
Concevoir, fabriquer et vendre des meubles de haut de gamme ayant un design exclusif.
Commerce de vtements et d'quipements de plein air:
Vendre des vtements et des articles de loisir de qualit, adapts aux sports de plein air.
Conseiller la clientle en fonction de ses besoins.
1
1.3Objectifs de lentreprise
Dans un ordre chronologique (c'est--dire court, moyen, long terme), dtaillez les
objectifs que vous dsirez atteindre et la faon dont vous prvoyez y parvenir. La
comparaison entre vos objectifs et vos rsultats rels vous permettra de rajuster le tir au
besoin. Des objectifs ralistes vous dmontreront, ainsi qu vos employs, quels sont les
rsultats atteindre et peuvent mme tre utiliss comme outils de motivation.
Exemples d'objectifs, par ordre chronologique:
o Faire connatre l'entreprise auprs de la clientle
o Atteindre le seuil de rentabilit avant la fin de la premire anne d'opration
o Raliser un profit de 12 000 $ la premire anne
o Atteindre un chiffre d'affaires de 300 000 $ ds la deuxime anne
o Dtenir d'ici trois mois, un fichier clients de 150 personnes
o Etc.
Calendrier de ralisation
DATE
ACTIVITS
numrez les principales
tapes de ralisation de votre projet (incorporation ou enregistrement,
location d'espaces, achat d'quipements, publicit, date prvue de dmarrage, etc.). Prenez le
temps de planifier les tapes prcdant votre projet, cela vous permettra de bien grer la
o tude
de march
ralisation et la mise en route
de votre
entreprise.
o Rdaction et finalisation du plan daffaires.
o Prparation des prvisions financires
o Rechercher le financement.
1.4
o Incorporer et immatriculer lentreprise.

o Obtenir les diffrents permis (municipalit, environnement, etc)
o Prendre une assurance responsabilit.
o Amnager les locaux et le terrain.
o Acheter et installer les quipements.
o Prendre les ententes avec les fournisseurs.
o Inscrire lentreprise la TPS et TVQ.
o Inscrire lentreprise aux fichiers des employeurs.
o Embaucher le personnel.
o Ouvrir le compte bancaire.

1.5
Forme juridique de lentreprise
1.5.1 Forme juridique
noncez la forme juridique choisie et expliquez les raisons qui ont motiv ce choix
(tant donn les consquences juridiques de ce choix, il est conseill de consulter un
avocat et un comptable afin de partir du bon pied). Voici une brve explication des
diffrentes formes juridiques tire du livre La comptabilit 1, un instrument ncessaire
la prise de dcisions de Meigs Meigs Mc Mahon:
Les entreprises individuelles

" Une entreprise non constitue en socit par actions et n'appartenant qu' une seule
personne est connue sous le nom d'entreprise individuelle. Cette forme d'entreprise
convient particulirement pour les petits magasins de dtail, les entreprises de services,
les fermiers, les agriculteurs, les avocats, les mdecins, les experts comptables leur
compte, etc. La personne qui tablit une entreprise individuelle n'est astreinte aucune
formalit juridique.
Elle doit toutefois obtenir un permis d'exploitation et payer les
sommes requises par les pouvoirs publics. Le propritaire d'une entreprise individuelle
dont le nom commercial diffre de son nom doit faire enregistrer cette dernire, d'o
l'abrviation enr. que l'on retrouve parfois dans le nom commercial de quelques
entreprises personnelles."
" Au point de vue lgal, une entreprise individuelle ne constitue pas une entit distincte
de son propritaire. Ainsi, le propritaire est personnellement responsable des dettes
de son entreprise. Si cette dernire devient insolvable, les cranciers peuvent forcer le
propritaire vendre ses biens personnels afin de rembourser les dettes de l'entreprise.
En revanche, au point de vue comptable, une entreprise individuelle est une entit dont
les affaires doivent tre traites sparment de celles de son propritaire en vertu du
principe de la personnalit de l'entreprise."
Les socits en nom collectif

Guide de rdaction
plan daffaires
" Unedun
socit
en nom collectif
ou une socit de personnes est une entreprise
tablie pour le bnfice commun de ses associs et laquelle chacun d'eux contribue
Les socits par actions

" Une socit par actions, appele aussi socit de capitaux, est une entit
juridique distincte et indpendante de ses actionnaires. Aux yeux de la loi, une socit
par actions est une personne morale qui jouit de tous les droits et assume les
responsabilits d'une personne relle, l'exception des droits que seule une personne
physique peut exercer.
Les propritaires d'une socit par actions en sont les
actionnaires, c'est--dire ceux qui possdent les actions du capital social."

"Un avantage majeur de la socit de capitaux rside dans le fait que les actionnaires
ne sont pas personnellement responsables des dettes de la socit. Si une socit
de capitaux devient insolvable, les cranciers n'ont des droits que sur l'actif de la
socit. Un actionnaire ne pourra donc pas perdre plus que le montant qu'il a investi
dans la socit."
1.5.2 Permis et licences

Vous devez aussi connatre les lois et rglements auxquels votre entreprise est
soumise tant au niveau fdral, provincial que municipal. Voici quelques domaines o
les lois du Qubec vous toucheront:
o rglement de zonage et permis daffaires municipal;
o taxes la consommation (TPS & TVQ);
o retenues sur les salaires, impt sur le revenu, rgime des rentes du Qubec, sant
et scurit au travail;
o normes de convention collective et normes du travail;
o permis d'opration;
o responsabilit civile;
o normes environnementales;
o brevet, marque de commerce, droit d'auteur, licence d'exportation ou d'importation,
etc. (fdrales, provinciales, municipales).
Votre secteur d'activit est peut-tre rgi par un dcret, tel que le secteur de la
Guide de rdaction
dun plan daffaires
4
construction,
ou bien devrez-vous vous conformer certaines lois ou rglements
(exemple: les centres vido qui doivent se conformer la rgie du cinma). Informez-
SECTION 2 - LES PROMOTEURS
Cette section permettra de faire connatre les promoteurs tout en identifiant leur apport
personnel au projet (mise de fonds, expriences, formation), ainsi que leur rle au sein de
l'entreprise.
2.1
Prsentation du promoteur
Cette section nous renseigne sur vous. Qui tes-vous? Quelles sont vos aptitudes, vos
connaissances, vos expertises? Avez-vous les actifs ncessaires pour russir votre dmarrage
d'entreprise ou encore pour prendre de l'expansion? Quelle est votre situation financire?
tes-vous seul, sinon qui sont vos partenaires? Parlez-nous de vous!
Il sagit de convaincre les lecteurs que vous ou votre quipe avez la capacit de mener
bien votre projet. Rsumez le curriculum vitae de lensemble des promoteurs et insrez en
annexe le curriculum vitae complet. Incluez galement votre bilan personnel de faon
dmontrer votre capacit financire personnelle.
Structure de la proprit
Indiquez la rpartition de la proprit de l'entreprise en mentionnant la forme de participation de
chaque promoteur (financire ou autre). S'il s'agit d'une entreprise incorpore, indiquez la
rpartition des diffrents types d'actions. Dans le cas d'une entreprise enregistre ayant au
moins deux associs, indiquez la rpartition des parts sociales. Dans les deux cas ci-haut
mentionns, joignez en annexe une convention d'affaires.
2.2La convention d'affaires est un contrat entre actionnaires /associs tablissant les rgles
qui verront la bonne conduite des affaires de l'entreprise, son mode de financement, l'arrive
Mise de fonds
Forme
d'un nouvelNom
actionnaire/associ,
le retrait
oudele dcs d'un actionnaire/associ etParticipation
la marche
et prnom
Enentre
argent
Transfert
suivre lorsqu'il y a dsaccord profond
sur un sujet ou
actionnaires/associs,
etc. Il est
Participation
en ont
% les
(active
ou
passive)
donc souhaitable de rdiger cette convention au moment o tous
les membres
dactifs
meilleures intentions du monde soit, avant le dmarrage de l'entreprise.

2.3
Structure organisationnelle
2.3.1 Rpartition des tches
Vous devez maintenant vous pencher sur la gestion de votre entreprise.
Dcrivez
chacun des postes de direction en indiquant les tches et responsabilits qui s'y
rattachent ainsi que le nom du promoteur qui y sera affect. Quelles sont les forces et
faiblesses des dirigeants? Quels sont les moyens utiliss pour pallier ces faiblesses
2.3.2 Organigramme
Au besoin, faites une reprsentation de la structure de votre entreprise, en fonction des
niveaux de responsabilit des dirigeants et du personnel.
Exemple d'organigramme
Directeur production
Contrematre
Directeur finance
Directeur ventes
Directeur gnral
Secrtaire de direction
SECTION 3 - LE MARKETING
3.1 Les produits et services offerts
Cette section devra dmontrer qu'il existe un segment de march ayant un potentiel de ventes
Faites
de votre
produitde(bien
ou service)
et de ses caractristiques
suffisant
et une
que description
la stratgie dtaille
de marketing
permettra
positionner
avantageusement
l'entreprise
(qualit,
durabilit,
style,
facilit
d'entretien,
emballage,
garantie,
etc.)
et
dites
pourquoi
vous
par rapport la concurrence.
croyez que les clients l'achteront. Quest-ce qui diffrencie vos produits ou services de
ceux de la concurrence? Car, peu importe le produit ou service que vous produisez, il y a fort
parier que quelquun, quelque part offre un produit ou service semblable.
Dcrivez le service aprs-vente ou les garanties que vous offrirez. Vous devez tudier ce qui
attirera la clientle utiliser vos produits ou services, la prsentation, le coup d'oeil. Par
exemple, si vous vendez des vtements haut de gamme, l'emballage comptera beaucoup pour
votre client. Vous ne pourrez le laisser partir avec son achat dans un sac de papier brun!
3.2
Analyse de march
3.2.1 Le secteur dactivit et lenvironnement
Cette section a pour but de prsenter la situation, les tendances et les perspectives
davenir du secteur dactivit dans lequel votre entreprise aura fonctionner. Le secteur
dactivit, cest le domaine ou encore lindustrie dans lequel votre entreprise volue (ex.
le tourisme, lameublement, le vtement).
Soulignez tout ce qu'il y a de nouveau au chapitre des produits, de la recherche, des
marchs, de la clientle, des spcifications, des autres entreprises et indiquez les
facteurs et les tendances conomiques et nationales qui pourraient affecter votre
entreprise positivement ou ngativement. Le but est de convaincre les lecteurs que
vous avez une bonne connaissance de votre secteur et que celui-ci est
intressant. Prenez soins de bien prciser vos sources d'information.
Notez que les diffrents ministres des gouvernements publient rgulirement des
portraits des diffrents secteurs dactivits, ce qui constitue une excellente source
dinformation. De plus, les revues et magazines spcialiss en liens avec votre secteur
constituent galement autant de sources dinformations privilgies.
3.2.2 La clientle cible

Aucune entreprise ne peut servir tous les clients. Au contraire, elle doit mme
dcider de ne pas tous les servir. Vous devrez donc dterminer le groupe de
consommateurs le plus susceptible d'acheter votre produit (groupe d'ge, sexe, revenu,
profession, etc.), dterminer o se trouve la majorit de cette clientle (quartier, ville,
etc.) et quel potentiel elle reprsente (en nombre de personnes et en dollars). Vous
devez rsumer les raisons qui motivent vos clients potentiels lorsqu'ils achtent un
produit semblable (qualit, prix, originalit, attrait du produit, etc.) et dcrire leurs
habitudes d'achat (en vrac, dans les boutiques spcialises, rabais, etc.).
Guide de rdaction
dun plancible
daffaires
La clientle
est celle:
Dont les besoins sont satisfaits par votre produit/service;
consommateurs, vous devez identifier le groupe d'ge (ex.:
les 15-25 ans, les
enfants, les 55 ans et plus), le sexe, les revenus, les habitudes d'achat.
Par
exemple, vous devez savoir s'il est important que votre entreprise soit proximit du
domicile, le type de magasin frquent pour l'achat de ce genre de produit ou
service, etc.
o Qu'est-ce qui les motive? Quelles sont leurs habitudes d'achat? Quand vont-ils
acheter le plus et pour quelles raisons? Qui prend la dcision d'acheter? Combien
de fois vont-ils acheter? Quelle est la frquence d'achat de vos produits ou services
par le mme client? Quels sont les critres d'achat de vos clients (le prix, la qualit,
le service, la rputation, etc.)
o O demeurent-ils? Combien sont-ils? De quelle ville? De quelle rgion?
o Avez-vous dj tabli des contacts avec vos clients potentiels?
Exemple
Pour un commerce de vente daliment prt--manger, la clientle cible pourrait tre
constitue des professionnels de 30 45 ans travaillant prs du centre-ville et ayant
cur leur sant, mais qui nont pas beaucoup de temps.
CLIENTLE CIBLE
INFORMATION
Il nest pas rare quune entreprise possde plus quun groupe de clientle cible.
Cependant, il importe de bien connatre les caractristiques de chacun, de sassurer
que ces clientles ne sont pas incompatibles (ex. les chasseurs et les cologistes) et de
ne pas trop disperser ses efforts. Cest comme la chasse! Si vous ciblez tout les
canards en mme temps, il y a fort parier que vous nen toucherez aucun.
3.2.3 Concurrence
Les produits ou services que vous voulez offrir sont-ils disponibles dans la rgion o
vous voulez oprer? Avec qui dautres votre clientle peut elle faire affaires pour
satisfaire ses besoins ou trouver une solution ses problmes?
Les concurrents directs sont ceux qui offrent le mme produit ou service que vous
tandis qu'un concurrent indirect c'est celui qui offre un produit ou service similaire.
Par exemple, si vous dmarrez une ptisserie-boulangerie et que vous vendez des
gteaux, des tartes et du pain, votre concurrent direct c'est la ptisserie-boulangerie de
votredun
secteur.
Les chanes d'alimentation
Guide de rdaction
plan daffaires
et les dpanneurs qui eux aussi vendent des8
gteaux, des tartes et du pain sont vos concurrents indirects.
Dautre part, si vous fabriquez des lits d'eau. Le magasin de dtail est alors votre
principal client. Votre concurrent direct sera celui qui fabrique lui aussi des lits d'eau et
votre concurrent indirect pourrait tre le manufacturier de matelas.
Pour mieux vous tailler une place sur le march, et esprer la conserver, vous devrez
donc analyser minutieusement les principaux concurrents et nommez-les. valuez leurs
forces et leurs faiblesses au niveau de leurs produits, de la distribution, de leurs
fournisseurs, leur situation financire, leur clientle, leur publicit, leur politique de prix,
les services offerts et la qualit de leur produit ou service. Faites attention de
dterminer les forces et faiblesse selon lapprciation de votre clientle cible, et
non seulement selon votre avis!
Exemple :
CONCURRENTS
Concurrent A
FORCES
FAIBLESSES
o qualit suprieure;
o service non personnalis;
o bonne prsentation du
o dlai de livraison
produit.
o service la clientle
Concurrent B
exemplaire;
bonne localisation.
important.
o qualit mdiocre;
o pas de garantie sur le
produit.
Mais o peut-on trouver toutes ces informations?

Enqute-maison: Faites vous-mme un mini-sondage autour de vous, voyez ce que les
gens pensent de votre produit ou service. Est-ce qu'ils l'achteraient? Si oui, quel
prix? Sinon, pourquoi? S'ils achtent un produit similaire, quelles amliorations y
verraient-ils? Sinon, comment satisfont-ils leur besoin actuel?
Observez les gens qui achtent un produit similaire au vtre. Si vous pouvez, allez
travailler chez un comptiteur quelque temps pour connatre votre future clientle.
Interrogez vos concurrents ou des entrepreneurs qui ont de l'exprience, ils pourraient
vous donner rapidement un portrait de leur clientle-type.
Si vous envisagez lancer une entreprise manufacturire, interrogez des distributeurs ou
des commerants susceptibles de vendre votre produit; ils pourront vous donner une
trs bonne ide de vos ventes potentielles.
Consultez l'annuaire tlphonique, les rpertoires et autres listes. Mme les
consultants en marketing les plus rputs commencent leur tude de march en
pluchant les pages jaunes de l'annuaire, alors pourquoi payer pour cela. Faites-le
vous-mme; c'est la faon la plus simple de trouver vos concurrents.
De plus, profitez-en pour choisir des abonns au hasard et posez-leur quelques

questions ayant trait votre produit ou service. Vous aurez ainsi une mine de
renseignements peu de frais.
N'oubliez pas que des publications comme Dun and Bradstreet, Le Rpertoire des
produits fabriqus au Qubec du Centre de recherche Industrielle du Qubec, ainsi que
des organismes comme Statistique Canada et Statistique Qubec sont de vritables
mines d'or pour toutes sortes de renseignements.
Mfiez-vous...
La plupart des gens qui partent en affaires commettent des erreurs sur la mise en
march de leur produit ou service pour les raisons suivantes:
o Ils connaissent mal les besoins de leurs clients ou ils pensent les connatre sans
vrifier auprs d'eux si leurs jugements sont bons.
o Ils ne voient que les forces de leur produit ou service.
o Ils pensent qu'il n'y a pas de concurrence ou qu'elle sera facile dloger.
3.2.4 March potentiel & estimation de ventes

Ensuite, il faut vous assurer que cette clientle cible reprsente un potentiel de ventes
suffisant pour vous faire vivre.
Exemple
Vous voulez fabriquer des vtements pour enfants (grand secteur). En faisant votre
analyse de ce march, vous vous tes aperu qu'il y avait peu de manufacturiers de
vtements durables et peu coteux, et qu'il existe une importante clientle pour ce type
de vtement. Vous dcidez donc de vous spcialiser et d'orienter vos recherches en ce
sens. Vous faites alors une tude approfondie de vos concurrents, des caractristiques
des produits de ce type dj sur le march, des besoins combler (impermable,
pantalon, vtement de base, etc.) Vous pouvez par exemple visiter les magasins,
essayer les produits ou interroger les personnes qui les achtent. Demandez leurs
10
le service et leurs habitudes d'utilisation.

commentaires sur le prix, la qualit,
o l'htel de ville de votre municipalit, vous devriez y obtenir des renseignements

dtaills par secteur et par quartier (nombre de personnes, revenu moyen, ge, etc.)
Autres sources d'information usuelles:
o les pages jaunes;
o le bottin des gens d'affaires de la rgion;
o les journaux locaux et rgionaux;
o les revues spcialises;
o les chambres de commerce;
o les associations de fabricants et de dtaillants;
o les fournisseurs.
Maintenant, avec les informations que vous avez obtenues, fixez-vous des objectifs sur
3.3
le nombre de nouveaux clients que vous dsirez atteindre chaque mois. Dterminez
votre chiffre de ventes et la part de march que vous aurez au cours des premiers
mois, aprs
un an...
Vous avez dtermin
qui sont
vos clients. Vous pouvez maintenant dterminer comment ils prendront
connaissance de vos produits ou services.
Encore une fois, faites preuve de ralisme; tenez compte de vos ressources, de vos
3.3.1 Stratgie de prix
forces et faiblesses ainsi que de celles de vos concurrents. Donnez un aperu de la

Le produit est maintenant choisi et vous avez une bonne ide de votre clientle; il faut
faon dont vous allez atteindre vos objectifs.
donc passer une autre phase du marketing: le choix du prix de vente.
C'est
un moment crucial pour la survie de votre entreprise, car si votre prix est trop
Plan de
commercialisation
lev, vous ne vendrez pas; s'il est trop bas, vous risquez de faire des pertes.
Comment dterminer le prix juste? C'est celui qui permet d'obtenir une marge de profit
acceptable qui vous assure un revenu confortable (pas ncessairement la premire
anne) et vous permet de rinvestir dans votre entreprise.
Quel est le prix que la clientle sera prte payer. Pour le dterminer, vous devez
inclure dans votre tude de march les ractions des consommateurs face diffrents
11
vos comptiteurs. Le prix est fonction de l'offre et de

possiblesdeainsi
qu' ceux de
Centre local de prix
dveloppement
Rouyn-Noranda
la demande, c'est--dire du besoin du client et de la raret de la marchandise
Vous devez considrer le cot de votre produit ou service ainsi que les cots
indirects qui en dcoulent (administration, frais de vente, immobilisations, etc.) plus une
lgre marge de profit que vous fixerez selon la demande.
Regardez aussi les prix de la concurrence. Un prix beaucoup plus bas n'attirera pas
ncessairement la clientle, ni un prix trop haut. Il est bien difficile de choisir le prix de
rve, souvent les gens se fient au march existant et selon leurs objectifs, fixent leur
prix un peu plus bas ou un peu plus haut.
Prsentez votre produit ou service votre entourage et vrifiez sa raction face votre
prix. Demandez-lui quel prix il serait prt payer. Surtout, prenez le temps qu'il faut
pour vous assurer de votre choix.
Expliquez comment votre politique de prix permettra votre entreprise de
pntrer le march et de vous y maintenir tout en gnrant des profits. De plus,
faites part de vos politiques d'escompte et de rabais, politique de crdit et
conditions de paiement. ce niveau, comment vous situez-vous par rapport
vos concurrents?
Indiquez les types descomptes et de rabais (le cas chant) que vous souhaitez offrir,
leur frquence et quand vous prvoyez les mettre en vigueur. Vous voudrez peut-tre
appliquer des escomptes sur le volume, offrir des coupons de rduction ou des rabais
postaux. Les escomptes et les rabais peuvent savrer efficaces lors de lintroduction
dun nouveau produit sur le march ou lorsque vous voulez convaincre les clients de
votre concurrent dessayer votre produit. Labus de ces stratgies peut cependant
rebuter certains clients faire lacquisition de votre produit au prix courant.
Dcrivez votre politique de crdit. Quelle est la politique de crdit la plus couramment
applique dans votre industrie? Les modalits de paiement sont particulirement
importantes pour les entreprises en dmarrage, le dcaissement pouvant tre trs
12
Si vous accordez 60 ou 90 jours de

durant les
annes dexploitation.
Centre local delev
dveloppement
de premires
Rouyn-Noranda
crdit, assurez-vous que vous avez les fonds ncessaires pour supporter vos comptes
Expliquez comment vous entendez acheminer votre produit aux consommateurs (par
vente personnalise et/ou directe, par l'intermdiaire de dtaillants ou de grossistes).
Quelles sont les conditions qui vous lieront votre agent ou distributeur (commissions,
etc.)? Si votre produit ncessite un service de livraison, expliquez-en le fonctionnement
(moyen de transport, dlai, cot, etc.)
Les facteurs suivants peuvent avoir un impact sur le choix de la localisation;
la
proximit des fournisseurs et des clients, l'accs au transport, les services publics et la
loi sur le zonage.
Commerces de dtail et entreprises de services

L'emplacement est trs important et mme crucial pour un commerce de dtail. Il est
ncessaire que vous soyez bien situ car la clientle doit se rendre chez vous pour
acheter.
O pourra-t-on se procurer votre produit ou service?
Quels sont les
avantages et inconvnients de l'endroit choisi? Les principaux facteurs considrer

sont: la comptition environnante, la circulation des passants et des automobiles, le
transport en commun et les facilits de stationnement. Pour l'entreprise de services ou
le commerce de dtail, la proximit de la clientle est un facteur de premire
importance. La grandeur des locaux rpond-elle vos besoins actuels et futurs?
Quelles sont les modifications apporter au local choisi et leur cot (amliorations
locatives)? Si votre produit ncessite un service de livraison, expliquez-en le
fonctionnement (dlai, cot, etc.).
3.3.3 Stratgie promotionnelle

La promotion, cest la faon dinformer vos clients que vous existez, que vous
tes les meilleurs pour rpondre leurs besoins. Cest trouver les moyens pour
inciter
plutt quailleurs,
et les
inciter
les consommateurs
tlmarketing acheter chez vous, publipostage
(brochure,
chantillon)
vente personnelle
publicit par les mdias

revenir!
pages jaunes
panneaux publicitaires
Faites part de vos objectifs publicitaires, du budget allou pour chacun et des moyens
13
(publicit dans les journaux, dpliants promotionnels,

choisis pour atteindre la clientle
articles promotionnels, ouverture officielle, "Pages Jaunes", etc.)
Si vous comptez
tudiez votre milieu, les habitudes d'coute de votre clientle. Si la majorit de votre
clientle travaille et voyage en automobile, elle doit couter la radio tt le matin et le
soir entre 17 h et 18 h. Si votre march est principalement constitu d'industriels,
informez-vous des journaux et revues les plus lus (journal Les Affaires, revue P.M.E.,
etc.).
Il est important de bien cibler la forme de publicit la plus adquate votre
march afin de rejoindre le plus grand pourcentage de votre clientle tout en respectant
votre budget.
Enfin, noubliez pas que la rptition dun message est le meilleur gage de
succs! Ne vous contentez donc pas dune seule publicit, une seule reprise, dans
un seul journal rptez votre message plusieurs reprises et, si possible, en utilisant
plus dun outils promotionnel ou publicitaire.
SECTION 4 PLAN DES OPRATIONS

4.1Processus dopration
La gestion des oprations, cest la faon de traiter les commandes de la rception jusqu la
satisfaction
du client.
D'une manire
gnrale,
cettedesection
permettra
delaplanifier
lesdeprincipales
Dcrivez
les diffrentes
tapes de
fabrication
votre produit
ou de
prestation
votre
activitsservice
oprationnelles
de
l'entreprise
et
les
besoins
en
main-d'oeuvre.
Quoique
le plan qui
des
de faon ce que le lecteur de votre plan daffaires comprenne mieux ce domaine
oprations
davantage
entreprises
de fabrication
et transformation,
est lepertinent
nestsadresse
pas le leur.
Dcrivezaux
les procds
utiliss
pour fabriquer
votre produit et,ildans
cas de
dadapter
cette
section
aux
entreprises
de
commerces
et
services.
Cependant,
si
vous
vous
associez
l'octroi de sous-traitance, dites pourquoi vous le faites.

une entreprise dj existante ou si vous prparez le dmarrage d'une entreprise de services ou un
commerce de dtail, il est possible qu'une des sous-sections suivantes soit plus ou moins pertinente.
Prsentez un plan de production qui montre la relation entre les cots et le volume de
production pour diffrentes hypothses de vente. Identifiez les tapes du procd de
fabrication o vous prvoyez rencontrer des difficults.
Capacit de production, de vente et de service

Dterminez la capacit de production de votre entreprise l'aide des paramtres suivants:
nombre de mtres carrs requis, nombre d'employs de production, nombre d'heures
travailles.
4.2Exemple de capacit de production
mon dun
localplan
dedaffaires
500 mtres carrs, l'entreprise sera en mesure de fabriquer, avec
GuideDans
de rdaction
14
Centrequipements
local de dveloppement
de
Rouyn-Noranda
mentionns,
150 chaises de bureau par jour, avec une quipe de production de
les
sept employs, raison de huit heures de travail par jour. Cette capacit de production
4.3Approche qualit
Expliquez brivement votre mthode de contrle de la qualit, de la production et des stocks.
Approvisionnement
4.4
Cette sous-section s'applique aux entreprises manufacturires et commerciales. numrez vos

principaux fournisseurs. Mentionnez quels sont leur dlai de livraison et leur politique de crdit.
Expliquez de quelle manire vous allez contrler votre inventaire de matires premires si c'est
une entreprise manufacturire ou votre inventaire de marchandises si c'est une entreprise
FOURNISSEURS
commerciale
(systme d'inventaire
permanent, manuel ou informatis,
inventaire physique
LOCALISATION
INFORMATION
hebdomadaire, etc.).
o
4.5 Plan damnagement

La disposition de vos quipements dans vos locaux est primordiale. Une disposition efficace
vitera des pertes de temps et les cots qui y seront attachs. Un croquis peut savrer utile
pour mieux imager vos installations.
Expliquez les amliorations qui devront tre apportes au local pour le rendre oprationnel et
fournissez, si disponible, un chancier des tapes de ralisation de l'amnagement.
Immobilisations
4.6
Dressez la liste des quipements en main (valeur marchande). Quels quipements comptezvous acqurir? Les achterez-vous neufs ou usags? Avez-vous envisag la location?
Prcisez le temps et les cots ncessaires l'installation.
Au niveau des quipements spcialiss, quelle en est la dure de vie? Rpondent-ils vos
besoins actuels et futurs?

15
quipements & outillages

EN MAIN
ACQURIR
EN MAIN
ACQURIR
TOTAL
Matriel roulant
TOTAL
4.7
Ressources humaines
Dterminez clairement quels sont vos besoins en main-d'oeuvre. Avant de placer une offre
demploi, il est important de dfinir avec prcision ses besoins en ressources humaines.
Faites un organigramme et dcrivez les tches qui seront assignes chaque membre de
l'quipe. Prenez le temps d'analyser chaque poste de travail. Mentionnez le nombre d'emplois
qui sera cr, excluant ceux des promoteurs. Expliquez brivement en quoi consisteront les
besoins
de main-d'oeuvre etTCHES
quel sera
le mode de rmunration
des employs (salaires,
POSTE
ET RESPONSABILITS
RMUNRATION
commissions, emplois saisonniers, etc.). Indiquez si l'emploi est de type saisonnier et sa
dure. Quelles sont les qualifications ncessaires?
o
o
o
Discutez de la disponibilit de cette main-d'oeuvre dans votre bassin de population. Vos

employs auront-ils besoin de formation? Si oui, laquelle? Quelles sont les sources de
formation possibles?
L'atout le plus prcieux dont puisse disposer votre entreprise c'est des employs enthousiastes,
motivs et dvous leur carrire et vos objectifs.
16
Lors d'une expansion d'entreprise, il y a presque invitablement une hausse en besoin de

main-d'oeuvre. De mme, il peut arriver qu'un dmarrage d'entreprise require des ressources
humaines supplmentaires.
Cette section se veut un portrait de ce que sera votre entreprise. Faites l'organigramme des
postes avec leur description de tches respectives. Dites-nous comment vous voyez votre
quipe de travail.
4.8
Les
entreprises
particulirement celles du secteur manufacturier, font face des
Recherche
et qubcoises,
dveloppement
dfis ingals qui dcoulent de la rduction des cycles de vie de produits, de la ncessit de
rivaliser avec des concurrents aux capacits financires importantes sur des marchs sans
frontires, etc Dans ce contexte, linnovation, la recherche et le dveloppement constitueront
pour plusieurs entreprises un moyen pour continuer crotre et se dmarquer de la
concurrence. cet gard, quelle sera la stratgie adopte par votre entreprise? Quels seront
les moyens et les ressources consacres linnovation, la recherche et au dveloppement?
5.1 Rglementation environnementale

Quelle est la rglementation environnementale en vigueur sur votre territoire ou dans votre
industrie?
SECTION 5 - VALUATION ENVIRONNEMENTALE

Gestion des rejets et rsidus industriels
5.2 Quels sont les produits dangereux utiliss au cours de la production? Quels quipements
seront utiliss pour contrler la pollution (ex.: dpoussireur, btisse insonorise...). De quelle
nature seront les rejets de l'entreprise (liquide, solide, gaz, poussire,...). Quelles seront la
quantit et la destination de chaque type de rejet (ex.: gout municipal, plan d'eau, atmosphre,
recyclage, fonderie,...)?

17
SECTION 6 - LE PLAN FINANCIER
Cette dernire section permettra de traduire en terme montaire votre projet d'entreprise. Elle en
valuera sa rentabilit, son cot et en suggrera le mode de financement (voir les tableaux plus
loin en annexe 6).
Vos
6.1 prvisions doivent tre les plus ralistes possibles.
Cot et financement du projet au dmarrage
Le cot du projet concerne lensemble des biens et services que vous avez besoin pour
dmarrer votre entreprise : fonds de roulement, inventaire, quipements, outillages, btisse,
terrain, vhicules roulants, frais lgaux, etc Vous inscrivez galement les biens que vous
possdez dj leur juste valeur marchande. Il sagira de votre transfert dactif, lequel sera
considr comme faisant partie de votre mise de fonds.
En vous servant du modle suggr, tablissez la liste de tous les frais que vous devrez
engager afin de dmarrer votre projet. Vous pourrez alors savoir de quelle somme d'argent
vous aurez besoin au dpart.
Le budget de caisse
En tablissant annuellement un budget de caisse rvis mensuellement, vous pourrez valuer
vos besoins en encaisse et ainsi viter les appels de dtresse de votre grant.
Le budget de caisse prsente les entres et sorties relles de fonds afin de vous permettre
de dterminer si vous avez un excdent ou dficit de l'encaisse la fin du mois. Cela vous
6.2permettra de prvoir quand vous aurez besoin d'argent pour faire face aux dpenses
quotidiennes et quel moment vous devrez placer l'argent en surplus.
Il faut calculer mensuellement les entres de fonds obtenues par les ventes au comptant, les
recouvrements de comptes-clients, les emprunts, les subventions, les mises de fonds des
dirigeants, et ce, en dmontrant bien le lien entre votre tude de march et vos prvisions de
ventes.
Toujours partir des prvisions, il faut calculer les sorties de fonds mensuelles, ce qui inclut
notamment les salaires, les remboursements d'emprunt, les frais de publicit, d'entretien, de
tlphone, bref toutes les dpenses mensuelles.
18
La diffrence entre les deux vous donnera votre mouvement de trsorerie ou tout simplement
Exemple
Si vous faites une vente au comptant, il sagit dune vente et dune entre de fonds. Par contre,
si le client vous demande de lui faire crdit, il sagit dune vente, mais pas dune entre de
fonds. Lorsque vous serez pay, alors l il sagira dune entre de fonds qui paratra au budget
de caisse. Il en va de mme avec les dpenses que vous effectuez.
Le budget de caisse prvisionnel vous permet destimer le fonds de roulement ou les
liquidits dont vous aurez besoin. En effet, puisque pour un laps de temps, les sorties
dargent risques dtre plus importantes que les entres dargent, vous aurez donc besoin de
fonds supplmentaires
pour
pouvoir
fonctionner.
Vous
pouvez
effectuer
cet Nov.
exercice
en
Janv.
Fvr
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Sept.
Oct.
Dc.
8 717
8 141
5 599
remplissant le budget de caisse
en
annexe.
ENCAISSE- DBUT
12
2 144
8 140
12 964
9 912
1459
729
7 233
4 234
ENTRE DE FONDS
1459
Ventesdeproduits
Empruntlong terme
TOTAL
SORTIEDEFONDS
Mise defonds
Cotsdesstocks
3646
729
Entretien et rparations
Entretien desvhicules
Fournitures debureau
9 116
729
365
88
44
88
219
1 531
1 313
56
56
56
56
56
56
56
56
56
1459111
158
3646111
158
2552
111
5 158
2187111
8 158
1823
111
2 158
1459111
158
111
729
158
111
0
158
111
0
158
24
24
24
24
24
24
24
24
24
24
24
24
36
268
36
233
268
36
233
268
36
233
402
36
233
268
36
233
803
36
233
134
36
233
134
36
233
134
36
233
63
1 164
1 140
441
338
39
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
75
75
25
25
25
25
20
20
20
20
20
20
20
20
20
36
36
10
10
2 000
218
20
218
20
218
Prlvements
Achatsd'immobilisations
Amliorationslocatives
10 939
111
0
158
20
Intrtsurlesdetteslongterme
Remboursementdeprt
12 762
111
0
158
Frais de reprsentation
Honoraires
Frais de banque
1 823
3183111
3 158
Publicit/ promotion
Poste et messagerie
1823
2
1 094
Exemple
budget de caisse
Salairesde
etavantagessociaux
lectricit/chauffage
Taxes /permis
Assurances
Tlphone
2187
8
1061
4
2121
9
Pertesetimprvus
2552
5
22 539
218
218
218
218
218
218
218
218
834
-616
1000
1000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
17 893
15 882
13 407
4 511
3 408
3 000
5 000
12 964
9912
7 233
4234
766
( 766)
766
1 902
6 612
23 116
TOTAL
2 542
10 801
577
Margedecrdit du mois
5 390
5 599
ENCAISSEDEFIN-AVANTMARGE
Margedecrdit utilise
8 717
0
8141
0
ENCAISSEDEFIN
8 717
8141
5 599

3 750
(3744)
3 750
6
1750
(5500)
5500
(1 738)
7 644
0
8140
0
2 144
8140
12
0
12 964
9912
7 233
4234
19
6.3 tats financiers prvisionnels

6.3.1 tat des rsultats prvisionnels
Ltat des rsultats prvisionnels prsente, sur une base annuelle, les revenus (ventes)
que vous prvoyez raliser, en relation avec les dpenses ncessaires pour raliser
ces revenus. La diffrence entre les deux donne un bnfice ou une perte.
Il est important de bien estimer vos revenus et vos dpenses, il en va de la survie de
votre entreprise. Plusieurs entrepreneurs sur-estiment leurs dpenses et sous-estiment
leurs dpenses. Toutefois, la ralit les rattrape durement! Ne faites pas lerreur de
deviner les cots, mais vrifiez directement auprs de fournisseurs de produits et
2006
2007
services (assureurs, comptables, Hydro-Qubec, etc..).

%
REVENUS
Ventes de produits
72 928
100,00%
139 500
100,00%
Total des Revenus
72 928
100,00%
139 500
100,00%
50,00%
69 750
50,00%
6,00%
8 370
6,00%
Exemple dtat des rsultats prvisionnels

COUT DES PRODUITS VENDUS
Frais variables
36 464
Entreprise XYZ inc.
Cots des stocks
4 376
Pertes et imprvus
tat des rsultats prvisionnels

40 840
56,00%
78 120
56,00%
32 088
44,00%
61 380
44,00%
0,00%
0,00%
500
0,69%
500
0,36%
lectricit/chauffage
1 326
1,82%
1 326
0,95%
Taxes / permis
1 900
2,61%
1 900
1,36%
Assurances
283
0,39%
283
0,20%
Tlphone
436
0,60%
436
0,31%
Entretien des vhicules
2 678
3,67%
2 678
1,92%
Fournitures de bureau
2 100
2,88%
2 100
1,51%
Publicit / promotion
3 185
4,37%
3 185
2,28%
120
0,16%
120
0,09%
2 000
2,74%
2 000
1,43%
240
0,33%
240
0,17%
834
1,14%
676
0,48%
Total des produits vendus

DPENSES
BNFICES BRUTS
Salaires et avantages sociaux
Frais fixes
Poste et messagerie
l'aide du modle suggr, prsentez les tats des rsultats prvisionnels de votre
Fraisles
de reprsentation
250d'opration.
0,34%
250
0,18%
entreprise pour
deux prochaines annes
Honoraires

Frais de banque
Intrt sur les dettes long terme
20
Amortissements
On entend par amortissement, la somme impute l'tat des rsultats de la rpartition
du cot des immobilisations sur la dure prvue de ces biens. Il existe plusieurs faons
admissibles de calculer l'amortissement. Puisque les lois changent rgulirement,
aucun exemple n'est mentionn ici. Une bonne planification au niveau des dpenses
d'amortissements pourrait vous faire pargner de l'impt. Les hypothses de calcul de
l'amortissement doivent apparatre dans le Tableau des amortissements (voir annexe).
o Largent qui vous reste;
6.3.2 Bilan
o La valeur des quipements de lentreprise;
o Le solde
dettes
payer; financire ou une image de la situation financire
Le bilan,
cestdes
ltat
de la situation
o Le solde des comptes recevoir ou payer;
de votre
entreprise un moment prcis. Le bilan vous donne un portrait sur :
o Etc
Quand on dit que votre bilan doit balancer , cest que :
le total de l'actif doit tre gal au total du passif et de l'avoir des actionnaires.
Exemple de bilan
ACTIF
Encaisse
0
5 000
Inventaire
Total
0
5 000
0
IMMOBILISATIONS
Frais pay d'avances
Terrain
Marge de crdit
766
2 500
Comptes-fournisseurs
Emprunt court terme
Total
Total
3 266
PASSIF LONG TERME

11 332
Batimentinformatique
Matriel
Matriel roulant
Amliorations
locatives
Outillage
Ce que lentreprise
doit (Passif)
PASSIF
PASSIF COURT TERME

Bilan au 31-12-2006
ACTIF COURT TERME
Compte recevoir
Entreprise XYZ inc.
Dette long terme
2 100
0
26 700
612
16 701
TOTAL DU PASSIF
28 113
AVOIR DU PROPRITAIRE
Total
11 332
14 598
Mise de fond du promoteur
5 219
13 296
Bnefices courant
33 113
Ce que lentreprise
(actif)
TOTALdaffaires
DE L'ACTIF
Guidepossde
de rdaction
dun plan
Bnfices non rpartis
Ce qui reste au
propritaire
Total
18 515
33 113
TOTAL PASSIF ET AVOIR
21
Vous avez en annexe un bilan prvisionnel que vous pouvez remplir avec les
informations que vous recueillerez tout au long de votre cheminement.
Comment complter votre bilan?
ACTIF
Encaisse: Prenez l'encaisse la fin du dernier mois de votre budget de caisse.
Comptes recevoir: partir de vos prvisions de ventes mensuelles et de votre
politique de crdit, dterminez la portion des ventes qui a t effectue pendant l'anne
mais qui sera perue lors de l'anne suivante.
Inventaire: valuer le montant de l'inventaire de la fin de l'anne.
Immobilisations: Inscrivez le montant total des immobilisations au cot d'achat.
Amortissements accumuls: Pour l'an 1 du bilan, ce montant sera gal la dpense
d'amortissements apparaissant l'an 1 de l'tat des rsultats. Pour l'an 2, ce montant
sera dtermin en additionnant les dpenses d'amortissements des deux premires
annes des tats des rsultats.
PASSIF
Emprunt bancaire: partir du budget de caisse, dterminez le solde payer pour
l'emprunt bancaire court terme (marge de crdit).
Comptes payer: partir de vos prvisions d'achats mensuels et de la politique de
6.4
crdit des fournisseurs dterminez les achats qui ont t effectus pendant l'anne et
qui seront pays lors de l'anne suivante.
Partie courante de la dette long terme: Indiquez la partie de la dette long terme
chant au courant de la prochaine anne.
Dette long terme: Inscrivez la portion de la dette long terme (capital seulement) qui
reste rembourser, excluant la partie courante de la dette long terme.
AVOIR DU PROPRITAIRE
Capital: Indiquez la mise de fonds des promoteurs.

non de
rpartis:
Il s'agit
Centre local deBnfices
dveloppement
Rouyn-Noranda
distribus aux propritaires.
22
des bnfices nets de l'entreprise qui n'ont pas t
Frais fixes:
Les frais qui ne varient pas en fonction du volume des ventes. Si votre entreprise fermait ses
portes temporairement, ce serait les frais que vous seriez obligs de continuer payer (taxes,
loyer, assurances, intrts, remboursements d'emprunt, etc).
Frais variables:
Les frais qui varient directement en proportion des ventes et de la production. Quand
l'entreprise augmente (ou diminue) son activit, ce sont les frais qui augmentent (ou diminuent)
en proportion (matires premires, salaires pour fabrication, commissions, etc).
Marge bnficiaire brute:
Il sagit de la somme disponible aprs avoir pay les frais variables. La marge bnficiaire brute
doit tre suffisante pour payer les frais fixes.
Marge bnficiaire brute = (Vente totales frais variables) / Vente totales
ou
Marge bnficiaire brute = Bnfice brut / Ventes totales
o Ventes totales
250 000 $
o Frais variables
150 000 $
o Bnfice brut
100 000 $
o Frais fixes
75 000 $
o Bnfice net
25 000 $
Exemple
Supposons qu'une entreprise prvoit les rsultats suivants:
La marge bnficiaire brute serait :
Bnfice brut / Ventes totales =
100 000 $ / 250 000 $ =
0,4 (40%)
Le seuil de rentabilit serait:
Frais fixes / Marge bnficiaire brute =
75 000 $ / 0,4 =
187 500 $
23
ANNEXES
En annexe, vous pouvez ajouter les documents qui vous servent valider le contenu de votre plan
daffaires.
oCurriculum vitae des promoteurs
oBilan personnel des promoteurs
oCharte et convention dactionnaires
oListe de clients potentiels et lettres dintention
oFormulaire de conformit de zonage
oPrvisions financires
otats financiers des annes antrieurs (pour entreprise existante)
oDocuments promotionnels de lentreprise
oArticles ou statistiques pertinentes
oEtc
AVIS
Dans le cadre dun projet de dmarrage dentreprise, partir du moment o votre produit/service est
prt tre commercialis, le Centre local de dveloppement de Rouyn-Noranda mets la disposition
des promoteurs une quipe de professionnels dans le but de les appuyer techniquement dans le
dmarrage de leur entreprise. De faon plus spcifique, nous pouvons :
o Vous orienter dans vos dmarches;
o Analyser, avec vous, la faisabilit de votre projet;
o Vous aider et vous conseiller dans la ralisation de votre plan d'affaires, incluant les tudes de
prfaisabilit et la prparation dtats financiers prvisionnels;
o Vous aider dans la recherche de financement;
o Vous informer sur le potentiel de la rgion, de ses facteurs de localisation et de ses
infrastructures d'accueil;
o Vous informer des occasions d'affaires, du dveloppement des marchs, des nouvelles
technologies, etc.;
o Vous rfrer, au besoin, des services plus spcialiss.
Pour de plus amples informations, contactez-nous par tlphone au (819) 762-0142.
24
ANNEXE 1
CURRICULUM VITAE
Votre curriculum vitae doit prsenter les expriences, comptences, tudes et centres d'intrt pour
chacun. N'hsitez pas mentionner clairement toutes autres expriences pertinentes qui pourraient
s'avrer utiles pour l'entreprise.
Prnom :
Nom :
RENSEIGNEMENTS
PERSONNELS
Adresse
:
Tlphone :
Date
Institution-Adresse
Courriel :
DiplmeAttestation
FORMATION ACADMIQUE
AUTRES FORMATIONS
Date
Institution-Adresse
TitreAttestation
EXPRIENCE DE TRAVAIL
Date
Employeur-Adresse
Fonction-Poste
RALISATIONS ET APTITUDES PERTINENTES AU PROJET

25
ANNEXE 2
BILAN PERSONNEL
la la liste
valeur
(le possde
prix (les
queactifs)vous
pourriez
pour personnel
les actifs, est
Le bilan
de tout marchande
ce que le promoteur
et de tout
ce qu'il doitobtenir
(les
et
actuellement)
de
vos
biens,
actions
et
obligations,
passifs). Compltez le bilan personnel suggr en prenant soin de prciser :
non leur prix d'achat;
pour les passifs, le solde payer sur vos emprunts, hypothques ouautres
dettes.
De
plus,
pour
chacun,
indiquez
le
versement mensuel.
Exemple:
Emprunts (caisse, banque, etc.) 4 500,00 $

Prt personnel (128,00 $ /mois) 1 239,00 $
Finalement, dterminez votre valeur nette. Celle-ci s'obtient de la faon suivante:

Valeur nette = Actifs total Passifs total
Votre signature et la date sont essentielles puisqu'un bilan est une "photo" de votre portefeuille un
moment bien prcis.

26
BILAN PERSONNEL
NOM :
ACTIF
Argent en main
EN DATE DU :
PASSIF
Marge de crdit
Dpt (caisse, banque, autres)

Emprunt Personnel
versement mens. _______
Actions (juste valeur marchande)

Emprunt Automobile
Reer (juste valeur marchande)
Hypothque
Assurance-vie (valeur de rachat)
Cartes de crdit
Immeuble (juste valeur marchande)
VALEUR
NETTE
DU
PROMOTEUR
versement
mens.
_______
(NOTE : Valeur nette = Actif total Passif total)
Signature : _______________________________________Date Impt

: _______
/ _______
/ _______
ou taxes
exigibles
Je certifie que les renseignements contenus dans le prsent formulaire sont exacts et complets.
Biens meubles

Automobile : (Valeur de revente)
27
Autres lments de passif
ANNEXE 3
CHARTE ET CONVENTION DACTIONNAIRES

28
ANNEXE 4
LISTE DES CLIENTS POTENTIELS ET LETTRES DINTENTION

29
ANNEXE 5
CONFORMIT DE ZONAGE

30
FORMULAIRE DE CONFORMIT DE ZONAGE

Centre local de dveloppement Rouyn-Noranda
161, avenue Murdoch
Tlphone : 819 762-0142
Rouyn-Noranda (Qubec)
J9X 1E3
Nom :
Adresse :
Tlcopieur : 819 762-7139

Courriel : info@cldrn.ca
REMPLIR PAR LE PROMOTEUR

Courriel :
Tlphone :
Tlcopieur :
Description de lactivit :
(usage spcifique)
Cellulaire :
Adresse du projet :
Zonage municipal :
REMPLIR PAR LE SERVICE

DAMNAGEMENT DE ROUYN-NORANDA
(Module Permis)
Signature
Tlphone :
La localisation du projet cit plus haut est conforme aux rglements
Tlcopieur :
de zonage et aux autres dispositions rglementaires
La localisation du projet cit plus haut nest pas conforme au zonage actuel
Restriction, suggestions, commentaires, etc.
Signature
DateDate
Ce document est lusage strictement confidentiel du Centre local de dveloppement Rouyn-Noranda et du service damnagement de la Ville de Rouyn-Noranda

31
ANNEXE 6
ANNEXES FINANCIRES

32
COUT ET FINANCEMENT DU PROJET

EN MAIN
A ACQURIR
COT DU PROJET
Fonds de roulement
(Prvoir les frais de fonctionnement pour 3 mois dopration (salaires, loyer, nergies,
frais financiers, frais de vente, frais administratifs, entretien, frais dinstallation )
Inventaires
(Prvoir
un inventaire raisonnable pour satisfaire la clientle, assurer un service
adquat et soutenir les oprations en fonction des contraintes dapprovisionnement.)

Immobilisation (terrain, btiments)
Amliorations locatives
Matriel roulant (camions de livraison, quipements roulants lourds, chargeuse)
quipement de production
quipement
Marge
de crdit informatique (ordinateur, imprimante, etc.)
Prtquipement
court terme& matriel de bureau (bureau, chaise, etc.)
(Sert financer lactif court terme dans des proportions denviron 50% en temps
TOTAL
DES COTS
normal.
Au dmarrage,
ce financement nest pas accessible et doit tre financ par le
propritaire par mise de fonds personnelle et/ou garantie de prts (cautionnement))
Prt long terme
DU PROJET
(SertFINANCEMENT
financer des actifs
long terme dans une proportion denviron 75% ltat neuf.
Certaines garanties de prt gouvernemental permettent une proportion de 90% (PPE).
noter que la location peut tre envisage pour diminuer le financement.)
Autres :
MISE DE FONDS
Argent liquide
EN MAIN
A ACQURIR
Transfert d'actif (total des actifs en mains numrs)

Investisseurs apparents (parents, amis)
Guide de privs
rdaction dun plan daffaires
Investisseurs
33
TATS FINANCIERS PRVISIONNELS

PRIODE DU
AU
Anne
VENTES
Anne
COT DES MARCHANDISES VENDUES:
Stock au dbut
Achats
Moins: (Stock de la fin)

Total cot des marchandises:
BNFICE BRUT
FRAIS D'EXPLOITATION:
Salaires
Avantages sociaux
Loyer
lectricit, chauffage
Taxes, permis
Assurances
Tlphone
Dpenses de vhicules
Publicit et promotion
Honoraires de conseiller
Divers
Total des frais d'exploitation
FRAIS FINANCIERS:
Frais bancaires
Intrts/emprunts C.T
.
Intrts/emprunts L.T.
Intrts/marge C.T.
Total des frais financiers
AMORTISSEMENT
DPENSES TOTALE
BNFICE/PERTE NET AVANT IMPT
IMPT
Centre local(PERTE)
de dveloppement
Rouyn-Noranda
BNFICE
NET (TE)de
APRS
IMPT
34
SEUIL DE RENTABILIT
NOM:
DU:
VENTES:
FRAISD'EXPLOITAT
ION
AU:
Anne
Anne
$
TOTAL
FIXES
VARIABL
ES
TOTAL
FIXES
VARIABLE
S
Cotdesmarchandises
Salaires
Avantagessociaux
Loyer
lectricit/chauffage
Taxes,permis
Assurances
Tlphone
SEUIL DE RENTABILIT:
Entretienetrparation
Dpensesdevhicule
Seuil de rentabilit = Frais fixes / Marge bnficiaire brute
Fraisdereprsentation
Publicitetpromotion
Fournituresdebureau
Honorairesdeconseiller
Divers
Fraisbancaires
Intrts/empruntM.T.
35
HYPOTHSES DE TRAVAIL
Il est fortement suggr de fournir des dtails supplmentaires sur vos hypothses, c'est--dire sur
quelles donnes ou possibilits vous basez vos projections financires.
Financement
Une demande
$ sera effectue auprs d'une
Marge
de crditde marge de crdit au montant de
institution financire. Cette marge de crdit sera dcaisse au besoin par tranche de
% par anne.
$ et portera intrts
Prt
dveloppement
(CLDRN)
dans le cadre du Fonds local dinvestissement
Une demande de
deRouyn-Noranda
prt au montant
de
mois, portera intrts
(FLI). Ce prt, remboursable sur une priode de
$ sera adresse au Centre local de
% par anne.
Une de
mise
de fonds en argent de
Mise
fonds
$ et un transfert d'actifs au montant de
$ seront injects dans l'entreprise par Inscrire le nom du promoteur.
Ventes
Comptes recevoir (30,60,90 jours):
Cots des marchandises vendues
Comptes payer (30,60,90 jours):

Les fournitures sont values
Dpenses
$ par mois.
Salaires
lectricit
chauffage
pi2. Les
LesLoyer,
charges
socialesetsont
estimes 14,46 % du salaire brut se rpartissant ainsi : $AssuranceLa
dpense
de
loyer
est
budgte
$ parde
mois,
un%,
emploi
- 2,73%, Rgime
des Rentes
du quant
Qubec
- 4,95
%, Fonds
santplus
- 2,7
frais d'lectricit
et de chauffage
sont,
eux,
estims
des services
Commission des normes du travail - 0,08 % et vacances - 4 %.
$ par anne, soit
Fournitures
36
montant supplmentaire de
de dpt Hydro Qubec.
$ au premier mois pour payer les frais d'installation et
Assurances
Lesapproximativement
assurances sur la btisse,
quipements
et la responsabilit coteront
$ parles
anne,
dcaisses mensuellement.
Taxes et permis
La taxe
d'affaires
chaque
anne.
De cotera
plus, au premier mois, Inscrire le nom du promoteur a budgt
$ pour l'immatriculation du matriel roulant.
$ par anne et sera dcaisse au deuxime mois de
Un montant
mensuel de
Entretien
et rparation
quipements.
$ est prvu pour l'entretien et la rparation des
Tlcommunication
Les
dpenses en tlcommunication sont estimes
$ par mois et reprsentent
les frais de ligne tlphonique, d'interurbains, de tlcopieur, de cellulaire et d'Internet. Au
premier mois, un montant de
$ a t ajout pour les frais d'installation.
Vhicule
Les frais de dplacement sont valus
plus ou moins achalands.
$ par anne et varient selon les mois
Les frais de reprsentation sont estims
Publicit et promotion
Un montant approximatif de
dpliants promotionnels de l'entreprise.
$ par mois.
Au premier mois, un montant de
Un montant
$ par
bureau.
Par ladesuite, un montant
de mois servira payer les frais de la tenue de livres. Au
dernier mois de chaque anne, un montant
supplmentaire
$ serad'affaires
ncessaire
$ par
anne servirade payer les cartes
et
pour payer la firme comptable responsable de produire les tats financiers et rapports d'impts.
Honoraires
FraisLes
defrais
banque
de banque sont valus
$ par mois. De plus, au premier mois, un
montant de
$ est prvu pour les frais de gestion de dossier de crdit.

$ est prvu pour acheter les fournitures37de

$ par mois est prvu.
TABLEAU DES AMORTISSEMENTS

L'amortissement est une dpense permise par le systme fiscal pour amortir le cot d'une
immobilisation sur sa dure de vie prvue. Il s'agit de calculer la dprciation des actifs de l'entreprise.
1re anne
(1/2 taux)
A
Immobilisation
($)
quipement et outillage
Btiment
quipement de bureau
Matriel roulant
Taux
amortissement (%)
Dpenses
A*B
amortissement
D
Immobilisation net
A-B
10 %
5%
10 %
15 %
Amlioration locative
5%
TOTAL
2e anne
quipement et outillage
Btiment
20 %
quipement de bureau
10 %
Matriel roulant
20 %
Amlioration locative
30 %
Total
10 %
3e anne
quipement
et outillage
Guide
de rdaction
dun plan daffaires
Btiment
38
INFORMATIONS ADDITIONNELLES
TUDE DE MARCH
Si votre clientle-cible est un individu, essayez de rpondre aux questions suivantes:
o Qui sont-ils? Leur ge, leur revenu, leur situation familiale, etc.
o Qu'achtent-ils? Type de produit, marque, style, etc.
o O rsident-ils? Propritaire-occupant, locataire, ville/quartier, banlieue, etc.
o O travaillent-ils? Dans la ville, l'extrieur de la ville
o O achtent-ils?
o Pourquoi achtent-ils? Besoins essentiels, besoins de luxe
o Comment achtent-ils? Par catalogue, en personne, payent comptant, par carte de crdit,
chque ou autre
Bien qu'il y ait une foule de questions intressantes, il faut cependant savoir se limiter l'information
pertinente pour le projet.
Si votre clientle-cible est une organisation, indiquez:
o La forme d'organisation Entreprise prive, publique, para-publique, organisation but lucratif
ou sans but lucratif, association, collectivit, grossiste, dtaillant, industriel
o La taille de lentreprise PME ou grande entreprise
Guide
de rdaction
plan daffaires
o Vocation
de dun
l'entreprise
Commerciale,
services, industrielle
39
LOCALISATION
1.
Questions se poser avant toute dmarche:
o Vaut-il mieux tre seul ou dans un centre commercial?
o De quel espace ai-je besoin pour: le bureau, la salle d'attente, la salle de confrences,
l'inventaire, la vitrine d'exposition, la cuisine, la salle manger, le stationnement, etc.
Comment trouver l'emplacement idal?
2.
o Source d'information : Carte de ville, statistiques dmographiques, rglement de zonage,
Dans le choix de l'emplacement spcifique vous devez faire attention la concurrence, aux produits
circulation,
facteurscomplmentaires
qui attirent l'achalandage
(appartement,
coles,
similaires
et aux produits
qui pourraient
se retrouver
prsuniversit,
de vous. etc.)
o Informations d'ordre conomique : chmage, employeurs principaux, croissance du secteur
gographique choisi.
de mme que
pitons lelocale
sont plus
parintressante
opposition que
aux la
voitures.
o Augnralement,
niveau de la circulation:
Lales
circulation
est plus
circulation passante
o L'accessibilit
est un de
autre
facteur
trs
important
d'entre et de sortie, stationnement,
Si vous choisissez
vous
tablir
avec
"Pignon(facilit
sur Rue":
intensit de la circulation). Il faut viter de s'tablir dans des courbes, pentes abruptes, l ou il y
a une circulation rapide, des voies divises et l'accumulation de circulation.
o3. La visibilit pitonne est suprieure, rgle gnrale, celle des grandes artres routires. Les
4. pieds de faade et les enseignes sont galement trs importants considrer en ce qui a trait
la visibilit.
o l'achalandage;
o les fermetures
de commerces;
Si vous choisissez
de vous tablir dans un centre commercial, obtenez de l'information sur :
o la circulation interne.
Pour ce qui a trait la localisation intrieure, il vaut mieux se tenir loin de la concurrence. Les
emplacements centraux sont suprieurs ceux des extrmits. Il est prfrable d'tre prs des grands
magasins. La visibilit de l'enseigne est encore l de premire importance.

40
LES SOURCES DE FINANCEMENT POSSIBLES
Vous-mme: Il est toujours plus facile d'obtenir du financement d'une institution financire ou
gouvernementale lorsque vous vous impliquez personnellement. Si vous refusez d'investir une partie
de vos conomies dans votre propre entreprise, pourquoi des trangers le feraient-ils?
Si vous n'avez pas d'argent liquide, offrez des biens en garantie ou prenez une hypothque sur un bien
immeuble qui vous appartient.
Si petit soit votre apport financier, essayez de vous impliquer.
Vos proches: Si vous avez des parents, des amis qui sont l'aise financirement et qui auraient un
petit montant investir, offrez-leur d'investir dans votre entreprise. Ils peuvent aussi endosser votre
prt la banque.
S'ils ne sont pas intresss, demandez-leur pourquoi. Si c'est cause de votre projet, essayez de
savoir ce qui cloche afin de le rajuster, car si des personnes que vous connaissez ne veulent pas
investir dans votre projet, vous avez peu de chance qu'un grant inconnu le fasse.
Organismes et institutions: Il en existe plusieurs qui peuvent offrir un soutien financier votre
entreprise. Si vous ne vous sentez pas en confiance avec un grant, n'hsitez pas changer d'endroit.
Vous avez:
les banques, les caisses
les socits de financement
les socits de fiducie
la Banque de dveloppement du Canada
les subventions gouvernementales.
Pensez bien au genre de financement dont vous avez besoin. Le montant du financement et la priode
d'amortissement jouent un rle important. Si votre somme est minime, il sera prfrable d'aller vers le
court terme alors que pour un montant plus lev, vous devrez considrer une source de financement
long terme.
Crdit des fournisseurs: Le crdit des fournisseurs est rarement considr comme une source de
financement. Pourtant, si vous obtenez un dlai de trente jours et plus pour payer une facture, vous
avez l'quivalent d'un prt court terme.
41
Il faudra
ngocier
ferme au dbut,
car de plus en plus de fournisseurs n'offrent aucun dlai lorsqu'une
Centre local
de dveloppement
de Rouyn-Noranda
entreprise dmarre; vous devez payer comptant. C'est leur faon de se protger et de s'assurer un
temps pour vrifier si votre projet est rentable et si vous tes capable de payer.
Il est donc trs important que votre plan d'affaires soit complet et clair. C'est travers lui que
l'investisseur tentera de vous connatre vous et votre entreprise.
Il est aussi suggr de prsenter un sommaire de votre demande financire en conclusion, en
prsentant aussi toutes les autres sources de financement qui vous permettent de dmarrer.
Pour vous assurer que votre document est complet, essayez de rpondre ces quelques questions. Si
vous1.ne pouvez
pas, vous
encorevotre
du travail
faire
avant
de vous
devant
un grant:
Avez-vous
pensavez
de dcrire
projet en
vous
mettant
la prsenter
place de la
personne
qui en voit
les avantages et les inconvnients?
2. tes-vous capable de dire pourquoi le client va acheter vos produits, marchandises ou services
plutt que ceux de vos concurrents?
3. tes-vous en mesure d'apporter des faits pour appuyer vos chiffres? (rendement du secteur,
prix ou information des concurrents, statistiques, soumissions ou valuation des frais, carnet de
commandes,...)
4. Avez-vous des rponses appuyes de chiffres?
5. Est-ceplus
que bas)
votre demande actuelle rpond aux exigences des institutions financires? (voir les
exigences
6.
Faites-vous bien ressortir vos forces et celles des autres propritaires?
7.
Croyez-vous fermement en votre projet?
8.
Pensez-vous vraiment que vous tes capable d'assurer le succs de votre entreprise?
EXIGENCES DES INSTITUTIONS FINANCIRES

Voici les exigences des institutions financires, cela pourra vous aider lors de votre prpraration. Ce
sont les critres sur lesquels se basent la plupart des directeurs (trices) de banque ou de caisse pour
accorder un prt un(e) entrepreneur(e).
Il en existe trois principaux que considrera srement votre directeur (trice).
1.
L'investissement et les garanties
Votre directeur (trice) s'attend ce que vous soyez engag(e) financirement dans votre
entreprise sous forme de:
Mise de fonds
C'est l'argent que vous injectez dans votre entreprise provenant de vos conomies, de prts,
de parents, collgues, ami(e)s, etc.
42
Garanties
Ce sont les valeurs que vous possdez et qui assurent l'institution
financire que vous
pouvez la rembourser au besoin. Ex.: vos inventaires, vos quipements, votre rsidence, vos
assurances (valeurs de rachat), vos valeurs mobilires (actions, REER, obligations d'pargne),
le cautionnement d'autres personnes, (conjoint, parents, gens d'affaires crdibles...)
2.
Des chiffres l'appui
Votre directeur (trice) s'attend ce que vous lui prsentiez une demande de prt structure,
toffe de chiffres qui dmontrent que vous connaissez trs bien votre projet, que vous l'avez
planifi soigneusement et qu'il sera rentable.
Ces chiffres sont:
Vos prvisions de ventes bases sur une valuation de votre march (clientle vise, potentiel
d'achat, concurrence, etc.)
Vos tats financiers projets sur au moins deux ans et bass sur des hypothses ralistes
Ex.: % de profit, de ventes dans le secteur.
3.
Le profil de l'entrepreneur (e)
Votre directeur (trice) s'attend ce que vous soyez " la personne de la situation ". C'est-dire que votre profil corresponde bien votre entreprise. Il vous observera avec attention pour
valuer:
o votre comptence et votre exprience en rapport avec votre projet;
o votre exprience de crdit, la faon dont vous remboursez vos prts, respectez vos
engagements;
o vos capacits de prsenter votre projet, de le vendre;
o vos comportements, vos attitudes en entrevue et votre allure physique, c'est--dire votre
degr d'assurance, d'nergie et de dtermination, qualits ncessaires pour mener
bien votre projet.
Il est donc important d'avoir confiance en vous pour mener bien votre projet et de ne pas
avoir peur de vous vendre ainsi que votre projet.
Il faut se rappeler
43
o que plus le risque de votre projet est lev, plus il (elle) exigera d'informations et de garanties. Il
(elle) exigera de suivre systmatiquement le dossier.
La rponse...
Votre prt est refus. Restez calme et surtout, ne vous dcouragez pas. Considrez cette rponse
comme une premire preuve passer et retirez-en ce qu'il y a de positif. Si vous voulez tre en
affaires, il faudra vous battre et travailler fort pour garder votre place au soleil. Vous ne pouvez donc
pas vous laisser abattre au premier obstacle.
Reprenez tout de zro et regardez ce qui a pu porter le directeur (trice) refuser de vous aider. Allez le
rencontrer et demandez-lui pourquoi il refuse. Cet entretien vous fera peut-tre prendre conscience
d'un point faible dans votre prsentation. Il ne vous restera qu' amliorer et vous reprsenter chez
un autre directeur (trice).
Si personne ne veut vous prter d'argent, commencez vous poser des questions sur la viabilit de
votre projet ou sur vos comptences. Changez de projet ou trouvez des associs qui augmenteront les
chances de survie de votre entreprise.
Vous avez t accept(e). Bravo! Maintenant, au travail...
Vous devez maintenant tout faire pour que ce que vous avez inscrit se ralise. Continuez travailler
avec votre directeur (trice), invitez-le lorsque vous faites des runions avec votre conseil
d'administration, consultez-le lorsque vous avez des difficults. Il sera plus enclin vous aider si vous
entretenez avec lui une relation franche.
Vous avez en main votre plan, vous avez le financement ncessaire pour dmarrer, alors... allez-y!

44

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GUIDE DE RDACTION

DUN PLAN DAFFAIRES

161, avenue Murdoch, Rouyn-Noranda (Qubec) J9X 1E3

Comment raliser votre plan d'affaires

Quelques rgles de rdaction

TABLE DES MATIRES

SECTION 2 - LES PROMOTEURS..........................................................................................................................5

SECTION 3 - LE MARKETING ................................................................................................................................6

SECTION 4 PLAN DES OPRATIONS..............................................................................................................14

SECTION 5 - VALUATION ENVIRONNEMENTALE...........................................................................................17

Guide de rdaction dun plan daffaires

SECTION 6 - LE PLAN FINANCIER......................................................................................................................18

tat des rsultats prvisionnels......................................................................................................................20

CHARTE ET CONVENTION DACTIONNAIRES.......................................................................28

DES CLIENTS POTENTIELS ET LETTRES DINTENTION...........................................29

TABLEAU DES AMORTISSEMENTS...................................................................................................................................38

Guide de rdaction dun plan daffaires

o Incorporer et immatriculer lentreprise.

Guide de rdaction dun plan daffaires

Les entreprises individuelles

Elle doit toutefois obtenir un permis d'exploitation et payer les

Les socits en nom collectif

ou une socit de personnes est une entreprise

Les socits par actions

Les propritaires d'une socit par actions en sont les

actionnaires, c'est--dire ceux qui possdent les actions du capital social."

1.5.2 Permis et licences

SECTION 2 - LES PROMOTEURS

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3.2.2 La clientle cible

Dont les besoins sont satisfaits par votre produit/service;

consommateurs, vous devez identifier le groupe d'ge (ex.:

les 15-25 ans, les

et les dpanneurs qui eux aussi vendent des8

gteaux, des tartes et du pain sont vos concurrents indirects.

o service non personnalis;

Mais o peut-on trouver toutes ces informations?

De plus, profitez-en pour choisir des abonns au hasard et posez-leur quelques

3.2.4 March potentiel & estimation de ventes

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o l'htel de ville de votre municipalit, vous devriez y obtenir des renseignements

3.3.1 Stratgie de prix

forces et faiblesses ainsi que de celles de vos concurrents. Donnez un aperu de la

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la demande, c'est--dire du besoin du client et de la raret de la marchandise

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Commerces de dtail et entreprises de services

O pourra-t-on se procurer votre produit ou service?

Quels sont les

avantages et inconvnients de l'endroit choisi? Les principaux facteurs considrer

3.3.3 Stratgie promotionnelle

publicit par les mdias

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articles promotionnels, ouverture officielle, "Pages Jaunes", etc.)

Il est important de bien cibler la forme de publicit la plus adquate votre

SECTION 4 PLAN DES OPRATIONS

l'octroi de sous-traitance, dites pourquoi vous le faites.

Capacit de production, de vente et de service

4.2Exemple de capacit de production

Cette sous-section s'applique aux entreprises manufacturires et commerciales. numrez vos

4.5 Plan damnagement

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quipements & outillages