Curso Politica Empresas-Resumen 2007

POLTICA DE EMPRESAS
PROFESOR : Rolando Saavedra R.
Rolando Saav
POLTICA DE NEGOCIOS I
GENERALIDADES
Rolando Saav
EMPRESA
SON CREADAS PARA SATISFACER NECESIDADES.
UNIDAD ECONMICA BSICA.
TRANSFORMAN LOS RECURSOS EN
BIENES YEN SERVICIOS
COMUNIDAD DE PERSONAS.
ORGANISMO CON VIDA PROPIA.
La empresa y el dueo constituyen unidades distintas y separadas.
Rolando Saav
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
SATISFACCIN DE NECESIDADES
Satisfacer necesidades bsicas, adquiridas y complementarias.
SUPERVIVENCIA
Perdurar en el tiempos, cubriendo los costos y dejando excedentes.
CRECIMIENTO
Proyectndose en el largo plazo.
RENTABILIDAD
Generar excedentes que aseguren su supervivencia
y crecimiento en el largo y corto plazo.
Rolando Saav
EMPRESAS
Las que no saben que las
cosas acontecen.
Las que ven como acontecen
las cosas.
CLASES
DE
EMPRESAS
Las que cree que hacen

que las cosas sucedan.
Las que se preguntan como
aconteci aquello.
Las que hacen que las
cosas sucedan.
Rolando Saav
EMPRESA Y NEGOCIOS
Que estamos haciendo
y
que deberamos hacer.
LO QUE
DEFINE EL
NEGOCIO
DE LA
EMPRESA
Que no debemos hacer

y
que deberamos dejar de hacer.
Quienes son nuestros
CLIENTES hoy y quienes
sern en el futuro.
A quien
queremos
vender.
Quienes son competidores hoy

y
quienes sern en el futuro.
Como deberamos por lo tanto
gestionar hoy y en el futuro.
Rolando Saav
PRIMERA DECISIN ESTRATGICA

FOCO DEL NEGOCIO
QUE TENEMOS
PARA VENDER
A QUIEN
VENDER
Decisin
estratgica
Rolando Saav
COMO TENEMOS
QUE VENDER
QUE TENEMOS
QUE REALIZAR
BIEN, PARA PODER
VENDER.
A QUE
PRODUCTO
NOS
ORIENTAMOS
QUE
QUEREMOS
VENDER
Decisin
estratgica
CARACTERSTICAS PARA COMPETIR
EFICACIA
TICA
Rolando Saav
EFICIENCIA
FLEXIBILIDAD
TRANSPARENCIA
CAPACIDAD
DE
ASOCIATIVIDAD
CONOCER LA
REALIDAD Y
EL CONTEXTO.
RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y
CIUDADANA.
LA EMPRESA Y EL ENTORNO
ECONMICO
POLTICO
TECNOLGICO
COMPETIDORES
PROVEEDORES
EMPRESA-ORGANIZACIN
COMUNIDAD
CLIENTES
SOCIAL
ECOLGICO
LEGAL
Rolando Saav
ENTORNOS DE LA EMPRESA
ENTORNO
DE AYER
SIMPLE
ESTTICO
RUTINARIO
MERCADOS
NICOS
TRANQUILO
Rolando Saav
P
R
O
D
U
C
E
C
A
M
B
I
O
ENTORNO
DE HOY
COMPLEJO
DINMICO
CAMBIANTE
MERCADOS
DIVERSIFICADOS
HOSTIL
10
CAUSAS QUE AFECTAN A LA EMPRESA.
Incremento en el grado de novedad

de los cambios.
Crecimiento de la intensidad del entorno.
Aumento de la velocidad de cambio del entorno.
Incremento de la complejidad del entorno.
IGOR ANSOFF
Rolando Saav
11
FUNCIONES DE LA EMPRESA
PERSONAL
C
O
S
T
O
S
COMPRAS
FINANZAS
PRODUCCIN
COMERCIALIZACIN
CONTABILIDAD
Rolando Saav
A
S
E
S
O
R
I
A
J
U
R
I
D
I
C
A
D
E
O
P
E
R
A
C
I
O
N
D
E
A
P
O
Y
O
12
RECURSOS
TRADICIONALES
RECURSOS
DE LA
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS
RECURSOS
RECURSOS
MATERIALES
MATERIALES
RECURSOS
RECURSOS
FINANCIEROS
FINANCIEROS
Rolando Saav
R
R
EMPRESA
EE
C
C
U
U
R
R
S
S
O
O
S
S
NUEVOS
RECURSOS
RECURSOS
RECURSOS
TECNOLOGA
TECNOLOGA
RECURSOS
RECURSOS
INFORMACIN
INFORMACIN
RECURSOS
RECURSOS
TIEMPO
TIEMPO
13
PROCESO ADMINISTRATIVO
OBJETIVO: HACER EFICIENTE, EFICAZ Y COMPETITIVA A LA EMPRESA
DIRECCIN
PLANIFICACIN
Determinacin de
objetivos.
Orientacin de
acciones
ORGANIZACIN
Determinacin
de recursos.
Funciones,
autoridad,
responsabilidad
Rolando Saav
O
B
J
E
T
I
V
O
Ejecucin de
acciones.
Motivacin.
Liderazgo
Comunicaciones.
CONTROL
Verificacin del
plan.
Medidas de
correcciones.
14
CULTURA Y PODER EN LAS
ORGANIZACIONES
Rolando Saav
15
CULTURA
Las empresas estn compuestas por personas, donde existen sub-sistema

y de la interrelacin de estos, nace el comportamiento organizacional, do
la cultura y el poder son parte.
Cultura son las respuestas dadas, o esperadas ante determinados problem

La cultura organizacional es el patrn de comportamiento formada por
creencias y valores comunes a los miembros de la Organizacin.
La cultura tiende a ser estable y es uno de los aspectos difciles de cambia
La cultura se aprende de historias, rituales, smbolos, lenguaje de la emp
La cultura generalmente, deriva de la filosofa del fundador. El Lder impre

a la organizacin de sus valores y su estilo.
Rolando Saav
16
CULTURA
CARACTERSTICAS EN LA
ORGANIZACIONAL
FUNCIONES
Tiene un papel de definicin de frontera
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso con la empresa.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como control y que gua las actitudes y el
comportamiento.
MANIFESTACIONES
Atencin al detalle
Orientacin al resultado
Orientacin a las personas
Orientacin al equipo
Energa
Estabilidad
Rolando
Saav
Innovacin y asuncin de riesgo
17
PODER
Es la capacidad que tiene A

Ade influir en el comportamiento de B,
de modo que B acte
de acuerdo con los deseos de A
Rolando Saav
18
BASES DEL PODER
Recompensa
Coercitivo
Experto
Referencia
Legitimo
Rolando Saav
19
BASES DEL PODER

BASES DEL PODER INDIVIDUALES
Pericia
Informacin
Tradicin
Carisma
Reputacin
Credibilidad
Profesional
Acceso Poltico
Apoyo del
Personal
BASES DEL PODER DEPARTAMENTAL

Capacidad de
enfrentarse a la
incertidumbre que
afecta a toda la
organizacin
Rolando Saav
Capacidad de ser
insustituible o
difcilmente
reemplazable
Centralizacin del
flujo de trabajo de la
compaa
20
CATEGORAS DE ESTRATEGIAS DE PODER

Formacin de alianzas y
coaliciones
Trato directo con

individuos clave en la
toma de decisiones
Concentracin en las
necesidades del grupo
objetivo
Superacin de obstculos
Identificar a las personas

influyentes y dirigir a ellas
las propuestas
Convencer por anticipado al
individuo clave en la toma
de decisiones
Rolando Saav
21
PODER Y CULTURA
IMPACTO EN LA ORGANIZACIONAL
PROCESOS DE CAMBIO
Cada vez ms frecuentes en el entorno actual, ya que
la cultura es un elemento clave para la gestin del
cambio organizacional.
LA COMPETITIVIDAD
Relacionada con las personas
de la organizacin ya que inherentemente hay
modelos culturales que hacen que las
organizaciones sean ms competitivas que otros.
Rolando Saav
22
LA CULTURA COMO DESVENTAJA

Barrera contra el cambio
Barrera hacia la diversidad
Barrera contra las fusiones y adquisiciones
Cuando la estrategia organizacional cambia,

la cultura que antes haba sido un apoyo,
puede convertirse en un obstculo
Rolando Saav
23
CULTURA
CONSIDERACIONES PARA EL CAMBIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Existencia de una cultura

Hacer visible la cultura
Importancia de los lderes (poder)
Involucrar al mayor nmero de personas
Intervencin orientada a la accin
La cultura existente debe ser valorada
El cambio cultural debe existir solo si es
estrictamente necesario
Pretender cambiar la cultura de una empresa para poder

incursionar en cualquiera de las tendencias administrativas
se constituye en una de las razones de mayor peso para el
fracaso de dichos proyectos
Rolando Saav
24
PROCESO DE PLANEACIN
Rolando Saav
25
PLANIFICACIN TRADICIONAL
PLANIFICACIN DE
CORTO PLAZO
Generalmente abarca un ao o
menos
y compete generalmente
PLANIFICACIN DE
LARGO PLAZO
Incluye asuntos que afectan a

toda la
a los ejecutivos de niveles medios. ampliar
compaa, tales como

o
disminuir
toda
la
Se centra en definir cuales sern
produccin, analizar los mercados
los mercados
y las lneas de productos.
meta que recibirn
atenciones especiales .
Rolando Saav
26
PLANIFICACIN
El sentido de esta etapa del Proceso Administrativo es determinar
metas u objetivos a cumplir.
Estos deben estar bien definidos, conocidos y formulados de un modo prctico.
La planificacin eficaz se basa en hechos, datos e informacin real o
estimada, pero no en emociones o deseos.
La planificacin es la concepcin anticipada y racional de una accin
futura que se desea realizar, como fruto de una evaluacin de
fines y medios.
Los objetivos generales o principales pueden dar origen a objetivos
de carcter secundario, de acuerdo con el nivel de la organizacin.
El proceso de planificacin es de carcter permanente.
Rolando Saav
27
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN
SE ANTICIPA A LOS CAMBIOS A FIN DE
DISMINUIR LOS PROBLEMAS O NEUTRALIZARLOS.
REDUCE LOS RIESGOS E INCERTIDUMBRES DE
LAS ACCIONES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN.
FACILITA LA COORDINACIN DE LA TAREAS O ACCIONES
QUE CUMPLEN LAS DIFERENTES UNIDADES DE LA EMPRESA.
HACE POSIBLE EL CONTROL, AL EXISTIR
PATRONES O ESTNDARES DE COMPARACIN.
Rolando Saav
28
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
FLEXIBILIDAD
Los planes no son estticos

y por lo tanto se adaptan
a los cambio.
COMPROMISO
Los planes deben motivar a la

organizacin al cumplimiento de
estos. Debe existir participacin
en la fijacin de los planes.
CONTRIBUCIN
Los diversos planes deben estar

coordinados entre s, a fin de
lograr el objetivo comn.
Rolando Saav
29
CLASIFICACIN DE LOS PLANES

METAS U OBJETIVOS:
Es un tipo bsico de plan para un perodo de tiempo.
PROGRAMAS:
Son metas identificadas con la idea de corto plazo.
PRESUPUESTO:
Es una meta o programa cuantificada en dinero.
POLTICA:
Lmites dentro de los cuales se realiza la gestin.
PROCEDIMIENTO:
Secuencia cronolgica y detallada de la tarea.
MTODO:
Describe en detalle como se debe hacer la tarea.
Rolando Saav
30
METAS U OBJETIVOS
ESTABLECEN:
-QUE ES LO QUE SE VA A LOGRAR.
- CUANDO SE ALCANZARAN LOS RESULTADOS.
NO ESTABLECEN COMO
SERN LOGRADOS LOS RESULTADOS.
LAS METAS PRINCIPALES SE DENOMINAN METAS ESTRATGICAS.
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31
POLTICAS
SON REGLAS O GUAS QUE EXPRESAN LOS LIMITES DENTRO

DE LOS CUALES DEBE OCURRIR LA ACCIN.
LAS POLTICAS TOMAN LA FORMA DE DECISIONES DE
CONTINGENCIAS PARA RESOLVER CONFLICTOS QUE SE
RELACIONAN ENTRE OBJETIVOS ESPECFICOS.
LAS PRINCIPALES POLTICAS QUE GUAN LA DIRECCIN

SE DENOMINAN POLTICAS ESTRATGICAS.
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32
PROGRAMAS Y DECISIONES
PROGRAMAS
DECISIONES
ESTRATGICAS
Rolando Saav
-Especifican paso a paso la

secuencia de las acciones.
-Ilustran como dentro de los lmites
establecidos por las polticas, sern
logrados los objetivos.
-Los principales programas se
denominan programas estratgicos.
Son aquellas que establecen las

orientaciones generales de una
empresa y su viabilidad, tanto de
los cambios predecibles como de
los impredecibles.
33
CLASIFICACIN DE LA PLANIFICACIN
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Planificacin a largo plazo a nivel gerencial.

Considera factores internos y externos.
Busca oportunidades y detecta amenazas.
Detecta fortalezas y debilidades de la empresa.
PLANIFICACIN
POLTICA
Proporciona lineamientos u orientaciones.

Existen polticas implcitas y explcitas.
PLANIFICACIN
OPERATIVA
Formulacin de compromisos o planes

especficos para aplicar las polticas.
Consisten en asignar tiempo, dinero
y trabajo.
PLANIFICACIN
ADAPTATIVA
Los planes se adaptan a las condiciones

del medio.
La inestabilidad dificulta el proceso.
La estabilidad facilita el proceso.
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34
HORIZONTES DE PLANIFICACIN
OPERACIONAL
(DAS)
TCTICO
(MESES)
ESTRATGICO
(AOS)
Rolando Saav
35
INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN
PLAN DE
NEGOCIOS
Se confeccionar generalmente con el

objetivo de obtener financiamiento, para
un determinado proyecto.
PLAN
OPERATIVO
Tiene como objetivo identificar resultados

especficos, dentro de un periodo determinado
de tiempo.
PLAN
PRESUPUESTARIO
Tiene como sentido, expresar el plan operativo

en trminos financieros.
PLAN
ESTRATGICO
Es un instrumento de planificacin, que identifica

el concepto bsico de una empresa y
la direccin de la organizacin.
Rolando Saav
36
PLAN DE NEGOCIOS
Rolando Saav
37
1.0
PLAN DE NEGOCIOS
RESUMEN EJECUTIVO
Rolando Saav
38
2.0
PLAN DE NEGOCIOS
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Rolando Saav
39
3.0
PLAN DE NEGOCIOS
NATURALEZA DEL PROYECTO
Rolando Saav
40
4.0
PLAN DE NEGOCIOS
EL MERCADO
Rolando Saav
41
5.0
PLAN DE NEGOCIOS
PRODUCCIN DEL
PRODUCTO O SERVICIO
Rolando Saav
42
6.0
PLAN DE NEGOCIOS
ORGANIZACIN Y
PLAN DE TRABAJO
Rolando Saav
43
PLAN DE NEGOCIOS
ASPECTOS ECONMICOS Y
FINANCIEROS.
Rolando Saav
44
EVOLUCIN DE LOS
SISTEMAS DE DIRECCIN
Rolando Saav
45
EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN

Fuente: Ortigueira (1993), Ansof y Mc Donnel (1990), Grant (1995) y AECA (1999)
1990
DIRECCIN
ESTRATGICA II
1980
Direccin respuesta
flexible y rpida
DIRECCIN
ESTRATGICA I
Direccin por
anticipacin cambio
1970
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
1960
Direccin por
anticipacin cambio
PLANIFICACIN
LARGO PLAZO
Direccin por
extrapolacin
1950
DIRECCIN
GENERAL
Direccin por
control
Poltica
Rolando Saav
Estrategia.
Pensamiento
Estratgico
46
EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN

Fuente: Ansof y Mc Donnel (1990), Grant (1995) y AECA (1999)
TEMAS
SISTEMA DE
DIRECCIN
PREDICCIN
DEL ENTORNO
CONCEPTOS
BSICOS
TCNICAS
PRINCIPALES
IMPLICACIONES
ORGANIZATIVA
S
Direccin General
- Recurrente
- Presupuestos
. Presupuesto
financiero
- Direccin por
objetivos
- Organizacin
funcional
- Funcin
financiera
AOS
AO
1950
(Por control de
resultados)
- Control
financiero
AO
1960
Planificacin
a largo plazo
- Por
extrapolacin
- Crecimiento
planificado a
largo plazo
- Estudios de
mercado
- Diversificacin
y sinergias
- Departamento
planificacin
- Conglomerados
(holding)
AO
1970
Planificacin
Estratgica
- Amenazas y
oportunidades
predecibles
- Unidades
Estratgicas
de negocio
- Gestin de
carteras
- Matrices
estratgicas
- Anlisis FODA
- Curva de
experiencia
- Planificacin
estratgica
formal
Posicionamiento
competitivo
- Ventaja
competitiva
- Anlisis
sectorial
- Anlisis de
competidores
- Cadena de
valor
- Reestructura
organizativa
- Estrategias
de alianza
- Creatividad
- Aspectos
dinmicos de la
estrategia
- Capital
intelectual
- Anlisis de
recursos y de
capacidades
- Anlisis de
competencias
- Aprendizaje
organizacional
- Reingeniera
- Alianzas
estratgicas
- Nuevas formas
organizativas
(Por anticipacin)
AO
1980
Direccin
Estratgica (I)
- Parcialmente
predecibles
(Por anticipacin)
AO
1990
Direccin
Estratgica (II)
(Por respuesta
flexible y rpida)
Rolando Saav
- Sorpresas
impredecibles
47
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
Rolando Saav
48
DEFINICION DE ESTRATEGIA
Chandler
Establece y
comunica el propsito organizacional en termino
de sus objetivos de largo plazo, de sus programas de accin y
de sus prioridades en asignacin de recursos.
Hax y Majluf
Implica la gestin de los distintos niveles de la firma:
corporativo, de negocios, y funcional.
Mintzberg
Es una pauta de que da coherencia - unidadintegridad a las decisiones de la empresa
Igor Ansoff (Corporate Strategy, 1965)
La estrategia es un proceso de decisin. El CEO es el arquitecto de la

estrategia. Descarta la improvisacin y lo emergente. Anlisis de
brecha entre actual y objetivos, propone acciones, las
Rolando Saav
prueba, decide la accin.
49
DEFINICION DE ESTRATEGIA
Etimolgicamente proviene del
griego strategos que significa:
La ciencia de planear y dirigir operaciones militares a gran escala
con el objetivo de posicionar fuerzas de la manera mas ventajosa
posible previo a entrar en combate
Los estrategas son las personas responsables, en mayor grado,

del xito o fracaso de una organizacin.
Rolando Saav
50
POLTICA DE NEGOCIO I
ESCUELAS ESTRATGICAS
Rolando Saav
51
ESCUELAS DE ESTRATEGIA
ESCUELA DE DISEO
Selznick, Andrews incorporan el anlisis FODA.
Es el producto de un proceso deliberado de pensamiento consciente,

que procura generar la ms efectiva concordancia
entre las capacidades internas y las posibilidades externas
que enfrenta una empresa.
Disciplina base: Ninguna.
Defensores: Docentes de estudios de casos de la Universidad de

Harvard, y administradores aficionados al liderazgo.
Rolando Saav
52
ANLISIS FODA
I
N
T
E
R
N
O
S
E
X
T
E
R
Rolando
N
F
D
O
Saav
Cosas que hacemos bien.
Cosas que no hacemos

bien
Condiciones del entorno

que favorecen nuestras
fortalezas.
Condiciones en el entorno
Costos de
Produccin
Habilidades de
Marketing
Capacidad de los
empleados
Recursos financieros
Tecnologa
disponible
Imagen de la
Empresa o lnea o
producto
Sociales
Demogrficos
Econmicos
Tecnolgicos
Polticos/Legales
53
ESCUELA DE PLANIFICACIN
Ansoff
Es producto de un proceso controlado y consciente de planificacin,

que tras un minucioso anlisis en bsqueda de la eficiencia,
se hace explcita para ser aplicada en una organizacin
prestando minuciosa atencin a los objetivos, presupuestos,
programas y planes operativos de diversos tipos
Disciplina base: Algunos vnculos con la ingeniera,

la planificacin urbana, la teora de los sistemas, la ciberntica.
Defensores: Administradores profesionales y personal experto
fundamentalmente en finanzas, controladores gubernamentales
de Estados Unidos y de Francia.
Rolando Saav
54
ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA - ANSOFF

CAMPOS DE
ACTIVIDAD
FRACCIONANDO LA EMPRESA
EN UNIDADES DE NEGOCIOS.
VECTOR DE
CRECIMIENTO
ELEMENTOS EN QUE SE BASA EL

DESARROLLO FUTURO.
VENTAJA
COMPETITIVA
ELEMENTOS QUE DIFERENCIAN A LA

EMPRESA DE LOS DEMS
PARTICIPANTES DE LA INDUSTRIA.
EFECTO
SINRGICO
CON OTRAS ACCIONES O CON OTROS

RECURSOS DE LA EMPRESA.
Rolando Saav
55
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Orgenes en mximas militares y en consultoras BCG, Mc Kinsey, Porter
Posiciones genricas, identificables en un mercado econmico

y competitivo, que sern seleccionadas en
base a un proceso de clculo analtico.
Disciplina base: Economa, organizacin industrial, historia militar.
Defensores: Como en la escuela de planificacin,

personas con perfil analtico.
Rolando Saav
56
ESCUELA EMPRESARIAL
Schumpeter, Collins y Moore, David Mc Clelland.
Una perspectiva que existe en la mente del lder, un sentido
de orientacin a largo plazo, una visin del futuro de la
organizacin, concebido a partir de la experiencia e intuicin
de ese lder, independientemente que ste la conciba solo o
la adapte de otros, para luego internalizarla en su propia conducta.
Disciplina base: Ninguna, aunque los primeros trabajos
escritos provienen de economistas.
Defensores: Prensa empresarial popular, pequeas empresas

de todas partes, pero fundamentalmente en Latinoamrica y China.
Rolando Saav
57
ESCUELA COGNITIVA
Simon, March.
El resultado de un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente

del estratega. Segn la rama objetiva de esta escuela,
los estmulos fluyen a travs de toda clase de filtros
distorsionadores antes de ser decodificados por los mapas cognitivos
o bien, segn la rama subjetiva son simples interpretaciones de un
mundo que slo existe en trminos de cmo es percibido.
Disciplina base: Psicologa cognoscitiva.
Defensores: Constructores de los sistemas de informacin, puristas

filosficos, aquellos con una tendencia a revalorizar lo psicolgico
Rolando Saav
58
ESCUELA DE APRENDIZAJE
Lindblom, Cyert y March, Quinn, Prahalad y Hamel.
Es lo emergente de un proceso de aprendizaje organizacional,
esencialmente colectivo, necesario frente a la naturaleza compleja
e imprevisible del entorno de la organizacin, con frecuencia
unido a la dispersin de las bases de conocimiento
necesarias para el desarrollo de una estrategia intentada.
Disciplina base: Vinculado con las teoras de aprendizaje
en psicologa y educacin; y de la teora del caos, en matemticas.
Defensores: Personas inclinadas a la experimentacin,

la ambigedad, la adaptacin, especialmente en Japn y Escandinavia
Rolando Saav
59
ESCUELA DE PODER
Allison, Pfeffer y Salancik, Astley.
Es el producto de un proceso de influencia, donde el
uso del poder y la poltica, permiten negociar estrategias
favorables a intereses particulares internos a la organizacin
o emergentes del vnculo de sta, con otras organizaciones
Disciplina base: Ciencias polticas.
Defensores: Personas a quienes les gusta el anlisis del poder,

la poltica y la conspiracin, principalmente en Francia.
Rolando Saav
60
ESCUELA CULTURAL
Rhenman y Normann fines de los 60 en Suecia.
Es el resultado de un proceso de interaccin social, basado

en las convicciones e interpretaciones compartidas por los
miembros de la organizacin, producto de un proceso de
socializacin, que articula los procesos formales de adoctrinamiento,
con aspectos tcitos y no verbales que se construyen.
Disciplina base: Antropologa.
Defensores: Personas inclinadas hacia lo social, lo espiritual,

lo colectivo, principalmente en Escandinavia y Japn.
Rolando Saav
61
ESCUELA AMBIENTAL
Hannan y Freeman, tericos de la contingencia.
Es una respuesta adaptativa de la organizacin a las fuerzas
del entorno. Las organizaciones terminan juntndose en claros
nichos de tipo ecolgico, posiciones donde
permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos
o las condiciones se vuelven demasiado hostiles.
Disciplina base: Biologa, sociologa poltica.
Defensores: Eclogos de poblacin, algunos tericos de

organizacin, personas con tendencia a la divisin y positivistas
en general, especialmente en los pases anglosajones.
Rolando Saav
62
ESCUELA DE CONFIGURACIN
Chandler, Grupo Mc Gill: Mintzberg y otros.
El resultado de una forma particular de estructura estable que adopta
una organizacin durante cierto lapso, como acople a un tipo
particular de contexto. Cada tanto, estos perodos de estabilidad
se ven interrumpidos por algn proceso de transformacin:
un salto cuntico hacia otra configuracin.
Con el correr del tiempo, estos estados sucesivos de configuracin y
perodos de transformacin pueden ordenarse en secuencias regulares,
por ejemplo, describiendo los ciclos vitales de las organizaciones.
Disciplina base: Historia.

Defensores: Personas que agrupan e integran en general.
Rolando Saav
63
CONCEPTOS DE ESTRATEGIA
Rolando Saav
64
ESTRATEGIA
CONCEPTO
Patrn o plan que integra en una

organizacin a:
- Principales metas u objetivos.
- Polticas.
OBJETIVOS
Ayudar a poner en orden y asignar

recursos de la organizacin, en base
a atributos o deficiencias internas
FINALIDAD
Lograr:
- Una situacin viable y original.
- Anticiparse a cambios del entorno
y de las acciones de oponentes.
Rolando Saav
65
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
1.- ESTRATEGIAS FORMALES
ELEMENTOS:
Las metas u objetivos, las polticas, programas de accin
2.- ESTRATEGIAS EFECTIVAS
Se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos.
Para obtener cohesin, equilibrio y claridad.
3.- LA ESTRATEGIA NO SOLO COMPRENDE LO IMPREDECIBLE
SINO TAMBIN LO DESCONOCIDO.
4.- DEBEN EXISTIR MLTIPLES RANGOS DE LA ESTRATEGIA

JERRQUICAMENTE RELACIONADOS Y SUSTENTABLES ENTRE SI.
Rolando Saav
66
PROPSITO DE LA ESTRATEGIA
Crear un enfoque bien definido
Forjar el compromiso de quienes toman decisiones.
Asignar recursos.
Dar una respuesta de la empresa, ante determinados

factores del entorno.
Rolando Saav
67
PLANIFICACIN ESTRATGICA
An los sistemas de planeacin

estratgica mejor diseados fallarn
en producir los resultados deseados
si las personas encargadas de tomar
las decisiones estratgicas no utilizan
en forma efectiva la informacin
disponible.
Ch. Hill G. Jones
Rolando Saav
68
IDEAS BSICAS DEL CONCEPTO DE

ESTRATEGIA
Relacin permanente entre la empresa y el entorno.
Respuesta a las expectativas del empresario definiendo

la Misin y los Objetivos a largo plazo de la empresa.
Modelo de decisin que establece
los medios y reglas para cumplir la misin y los objetivos.
Sistema de solucin de los problemas estratgicos de la
de la empresa conjugando los elementos del anlisis
interno y externo.
Rolando Saav
69
SENTIDO DE LA ESTRATEGIA
Las estrategias se formulan

con el objeto de que la
empresa pueda lograr, una
ventaja competitiva a largo
plazo, frente a la industria
en la cual se encuentra
inserta.
Rolando Saav
La empresa refleja su
ventaja competitiva,
cuando su rentabilidad es
superior al promedio de la
industria, y esta es
sostenible en el tiempo.
70
ESTRATEGIA
La Estrategia
sigue a la Gente
La Estructura
sigue a la
Estrategia
(Welch, J.)
(Chandler, A.)
Rolando Saav
71
NIVELES DE ESTRATEGIA
EMPRESAS DIVERSIFICADAS
CORPORATIVA
Responsabilidad de la
Direccin General
de la empresa.
DE NEGOCIOS
Responsabilidad de los
responsables de
los negocios
FUNCIONAL
Responsabilidad de los
directores de reas
funcionales
OPERATIVA
Responsables de plantas,
de regiones,
de unidades, etc.
Rolando Saav
72
NEGOCIOS CORPORATIVOS
Crecimiento
intensivo
Crecimiento
integral
Crecimiento
diversificado
Penetracin en
el mercado
Integracin
inversa
Diversificacin
concntrica
Desarrollo
del mercado
Integracin
directa
Diversificacin
horizontal
Desarrollo
del producto
Integracin
horizontal
Diversificacin
conglomerada
Rolando Saav
73
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS
Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s,

que pueden planearse por separado
y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de
la compaa.
Tiene sus propios competidores.
Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica
y de un desempeo rentable, que controla la mayor parte de
los factores que influyen en la obtencin de utilidades.
Rolando Saav
74

CARACTERSTICAS
Misiones distintas y diferentes mercados objetivos
Control sobre sus recursos
Tienen sus propios competidores
Tienen planes independientes de otras unidades
Rolando Saav
75

ASIGNACION DE RECURSOS A UNIDADES
MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACION BCG
Rolando Saav
76

ASIGNACION DE RECURSOS A UNIDADES
MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACION BCG
Alta participacin relativa en el mercado

Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades de
efectivo para financiar el crecimiento.
Utilidades significativas
Baja participacin en el mercado.

Mercados creciendo rpidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo
para financiar su crecimiento.
Generadoras dbiles de efectivo.
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo
Alta participacin en el mercado

Baja Participacin en el mercado
Mercado de crecimiento lento
Mercado de crecimiento lento
Generan mas efectivo del que necesitan para
Pueden genera pocas utilidades o perdidas
su crecimiento en el mercado
Generalmente deben ser reestructuradas o
Pueden usarse para crear negocios
eliminadas
Mrgenes de utilidad altos.
Rolando Saav
77
PLANIFICACION ESTRATEGICA
PLANIFICACION TACTICA
LA PLANEACIN ESTRATGICA
SE FOCALIZA EN LA DIRECCIN Y POSICIN FUTURA
LA PLANEACIN TCTICA
ES EL COMO SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIN,
EN EL MEDIO Y EL RESULTADO
Rolando Saav
78
METAS PLANES DE ACCIN

Las metas definen
hacia donde vamos
y cuando llegaremos.
Los Planes de Accin

nos muestran como llegaremos.
Rolando Saav
79
PLANEACION ESTRATEGICA
ELEMENTOS PRINCIPALES
1. REAS ESTRATGICAS CLAVES

2. FACTORES CLAVES DE XITO
3. OBJETIVOS ESTRATGICOS
4. PLANES TCTICOS
Rolando Saav
80
REAS ESTRATGICAS CLAVES
Son las categoras principales hacia las cuales debe enfocarse l

atencin colectiva en el futuro previsible.
Son aquellos aspectos que necesitan ser abordados durante un

periodo para cumplir con la misin y la estrategia.
Ayudan en la determinacin de dnde se quiere estar como
organizacin, y no tanto en los resultados especficos que se
quieran alcanzar.
Debe focalizarse en los roles, misin y estrategia.
Identifica y prioriza los asuntos crticos estratgicos.
Rolando Saav
81
FACTORES CLAVES DE XITO
Incorpora los aspectos relacionados con

oportunidades y amenazas externas a la empresa,
as como fortalezas y limitaciones internas,
que tendrn marcado efecto en el cumplimiento
de la misin y la estrategia.
Rolando Saav
82
FACTORES CLAVES DE XITO

Deben responder las siguientes interrogantes:
Qu oportunidades o desafos necesita la organizacin?
Qu asuntos tienen probabilidad de tener mayor efecto sobre
la rentabilidad y crecimiento de largo plazo?
Cules son las posiciones futuras relacionadas con
asuntos del entorno?
Qu informacin se tiene o se necesita obtener para
validar estos asuntos?
Cul es el verdadero Asunto?
El asunto est claramente identificado?
Estarn identificados sus sntomas?
Por qu es un Asunto Crtico?
Cul es la Posicin Futura que se desea alcanzar?
Rolando Saav
83
CLASIFICACION DE LAS
ESTRATEGIAS
Rolando Saav
84
1.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Las estrategias de integracin buscan controlar o adquirir

el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la
competencia.
Existen tres tipos de Estrategia de Integracin:
1.1
1.2
1.3
Integracin hacia delante.

Integracin hacia atrs.
Integracin horizontal.
Rolando Saav
85
1.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN.
1.1. INTEGRACIN HACIA DELANTE.
La integracin hacia delante busca controlar o adquirir el
dominio de los distribuidores o detallistas.
La estrategia de integracin hacia delante es aplicable cuando:
1.- Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son

demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de distribucin de la empresa.
2.- Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada
que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se
integran hacia adelante.
3.- Cuando la organizacin compite en una industria que est
creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata
de un factor porque la integracin hacia delante disminuye la
capacidad de la empresa para diversificarse si su industria
bsica falla.
Rolando Saav
86
1.
1.1. INTEGRACIN HACIA DELANTE. (2)
La integracin hacia delante busca controlar o adquirir el
dominio de los distribuidores o detallistas.
4.- Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de

capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la
distribucin de sus propios productos.
5.- Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se
trata de una consideracin porque la organizacin puede
mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por
medio de la integracin hacia adelante.
6.- Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen
elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una
organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios
productos y ponerles precios ms competitivos si se integra
hacia adelante.
Rolando Saav
87
1.
1.2. INTEGRACIN HACIA ATRS.
La integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el
dominio de los proveedores.
La estrategia de integracin hacia atrs es aplicable cuando:
1.- Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy

caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades
de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o
materias primas.
2.- Cuando no hay muchos proveedores y s hay muchos
competidores.
3.- Cuando la organizacin compite en una industria que esta
creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las
estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y
horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin para
diversificarse en una industria a la baja.
Rolando Saav
88
1.
1.2. INTEGRACIN HACIA ATRS.(2)
La integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el
dominio de los proveedores.
4.- Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capita

que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar
sus propias materias primas.
5.- Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran
importancia: se trata de un factor porque la organizacin pued
estabilizar el costo de sus materias primas y el precio
consecuente de su producto por medio de la integracin hacia
atrs.
6.- Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes
de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar
productos o servicios, vale la pena.
7.- Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pe
Rolando Saav
89
1.
1.3. INTEGRACIN HORIZONTAL.
La integracin horizontal busca controlar o adquirir el
dominio de los competidores.
La estrategia de integracin horizontal es aplicable cuando:
1.- Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas

monoplicos en una zona o regin sin verse afectada por el
gobierno federal por tender notoriamente a reducir la
competencia.
2.- Cuando la organizacin compite en una industria que est
creciendo.
3.- Cuando las economas de escala producen importantes ventaja
competitivas.
Rolando Saav
90
1.
1.3. INTEGRACIN HORIZONTAL. (2)
La integracin horizontal busca controlar o adquirir el
dominio de los competidores.
4.- Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano

que necesita para administrar debidamente la organizacin
expandida.
5.- Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de
experiencia administrativa o porque necesitan determinados
recursos que su organizacin s tiene; ntese que la integraci
horizontal no sera acertada si los competidores estuvieran
fallando debido a que las ventas de la industria estn
disminuyendo.
Rolando Saav
91
2. ESTRATEGIAS INTENSIVAS
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y

el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias
Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posicin competitiva de la empresa con los
productos existentes.
Existen tres tipos de estrategias intensivas:
2.1 Penetracin de mercados.
2.2 Desarrollo del mercado.
2.3 Desarrollo del producto.
Rolando Saav
92
2.
2.1.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS.
PENETRACIN DE MERCADOS.
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la

participacin del mercado que corresponde a productos o servicio
presentes, por medio de un esfuerzo mayor para comercializar.
La penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de
vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer promociones de
ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias.
La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando:
1.- Cuando los mercados presentes no estn saturados con su

producto o servicio concretos.
2.- Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de lo
clientes presentes.
3.- Cuando aumentar las economas de escala ofrece
ventajas competitivas importantes.
Rolando Saav
93
2.
2.1.
PENETRACIN DE MERCADOS. (2)
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la

participacin del mercado que corresponde a productos o servicio
presentes, por medio de un esfuerzo mayor para comercializar.
La penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de
vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer promociones de
ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias.
4.- Cuando las partes del mercado correspondientes a los
competidores principales han ido disminuyendo al mismo
tiempo que el total de ventas de la industria ha ido
aumentando.
5.- Cuando la correlacin de las ventas y el gasto para
comercializacin ha sido histricamente alta.
Rolando Saav
94
2.
2.2.
DESARROLLO DE MERCADOS.
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos

servicios actuales en otras zonas geogrficas. Se trata de expand
o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que
ofrece la organizacin.
La estrategia de desarrollo de mercado es aplicable cuando:

1.- Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan
confiables, baratos y de buena calidad.
2.- Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.
3.- Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados
o no estn saturados.
Rolando Saav
95
2.
2.2.
DESARROLLO DE MERCADOS. (2)
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos

servicios actuales en otras zonas geogrficas. Se trata de expand
o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que
ofrece la organizacin.
4.- Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y el

capital que necesita para administrar las operaciones
expandidas.
5.- Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de
produccin.
6.- Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo
alcance global a gran velocidad.
Rolando Saav
96
2.
2.3.
DESARROLLO DE PRODUCTOS.
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementa

las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos
servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se
requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo.
La estrategia de desarrollo del producto es aplicable cuando:
1.- Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que

estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto;
en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos
de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la
experiencia positiva que han tenido con los productos o
servicios presentes de la organizacin.
2.- Cuando la organizacin compite en una industria que se
caracteriza por la velocidad de los avances tecnolgicos.
Rolando Saav
97
2.
2.3.
DESARROLLO DE PRODUCTOS. (2)
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementa

las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos
servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se
requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo.
3.- Cuando los principales competidores ofrecen productos de

mejor calidad a precios comparables.
4.- Cuando la organizacin compite en una industria de
gran crecimiento.
5.- Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para
la investigacin y desarrollo.
Rolando Saav
98
3. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN.
La estrategia de diversificacin se da cuando la
organizacin diversifica la cartera de productos y/o
servicios que es capaz de ofrecer.
En trminos generales, las estrategias de diversificacin
estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones
tienen cada vez ms problemas para administrar las
actividades de negocios diversos.
Existen tres tipos de estrategias de diversificacin:
3.1 Diversificacin concntrica.
3.2 Diversificacin horizontal.
3.3 Diversificacin conglomerada.
Rolando Saav
99
3.
3.1.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN.
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA.
La estrategia de diversificacin concntrica es la adicin de

productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad
fundamental de la empresa.
La estrategia de diversificacin concntrica es aplicable cuando:

1.- Cuando la organizacin compite en una industria que crece
lentamente o nada.
2.- Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva
notablemente las ventas de los productos presentes.
3.- Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan
ofrecer a precios muy competitivos.
Rolando Saav
100
3.
3.1.
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA. (2)
La estrategia de diversificacin concntrica es la adicin de

productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad
fundamental de la empresa.
4.- Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan

niveles estacinales de ventas que equilibran las altas y
bajas existentes de la organizacin.
5.- Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de
declinacin del ciclo de vida del producto.
6.- Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.
Rolando Saav
101
3.
3.2.
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL.
La estrategia de diversificacin horizontal se basa en la adicin de

productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los
clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que
debe conocer bien a sus compradores actuales.
La estrategia de diversificacin horizontal se aplica cuando:
1.- Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios
presentes de la organizacin subieran significativamente
gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
2.- Cuando la organizacin compite en una industria muy
competitiva y/o sin crecimiento, como lo sealan los bajos
mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
Rolando Saav
102
3.
3.2.
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL. (2)
La estrategia de diversificacin horizontal se basa en la adicin de

productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los
clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que
debe conocer bien a sus compradores actuales.
3.- Cuando los canales de distribucin presentes de la

organizacin se pueden aprovechar para comercializar
productos nuevos a los clientes presentes.
4.- Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cclicos
de ventas en comparacin con los productos presentes
de la organizacin.
Rolando Saav
103
3.
3.3.
DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA.
La estrategia de diversificacin en conglomerado se basa en la

adicin de productos o servicios nuevos no relacionados,
para potenciales clientes.
La estrategia de diversificacin en conglomerado es aplicable

cuando:
1.- Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando
cada vez menos ventas y utilidades anuales.
2.- Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento
gerencial que necesita para competir con xito en una
industria nueva.
3.- Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un
negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva
para invertir.
Rolando Saav
104
3.
3.3.
(2)
DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA.
La estrategia de diversificacin en conglomerado se basa en la

adicin de productos o servicios nuevos no relacionados,
para potenciales clientes.
4.- Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirient

y la adquirida; ntese que una diferencia fundamental entre la
diversificacin concntrica y la diversificacin conglomerado e
que la primera se debe fundamentar en algn punto comn en
cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la
segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones
respecto a las utilidades.
5.- Cuando los mercados existentes para los productos presentes
de la organizacin estn saturados.
6.- Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizaci
que por tradicin de ha concentrado en una sola industria.
Rolando Saav
105
4. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS.
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la

necesidad de resguardar los activos de la empresa,
los mercados, clientes y proveedores.
Existen tres estrategias defensivas:
4.1 Empresas de riesgo compartido (Joint Venture).
4.2 Encogimiento.
4.3 Des-inversin o la liquidacin.
Rolando Saav
106
4.
4.1.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS.
EMPRESAS DE RIESGO COMPARTIDO.
La empresa de riesgo compartido (JOINT VENTURE) se da cuando dos o

ms empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal,
con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.
La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no est abarcando sola el proyecto.
La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:
1.- Cuando la organizacin de dominio privado constituye una

empresa mancomunada con la organizacin de dominio pblic
el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos
propietarios; el dominio pblico ofrece ciertas ventajas, por
ejemplo, el acceso a la emisin de acciones como fuente de
capital. En ocasiones, las ventajas del dominio pblico o del
dominio privado se pueden combinar, en forma sinrgica, en
una empresa de riesgo compartido.
Rolando Saav
107
4.
4.1.
Estrategias defensivas.
Empresas de riesgo compartido. (2)
La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o ms

empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el
objeto de aprovechar alguna oportunidad.
La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no est abarcando sola el proyecto.
2.- Cuando la organizacin domstica constituye una empresa

mancomunada con una compaa extranjera; la empresa en
participacin puede ofrecer a la empresa domstica la
posibilidad de conseguir gerentes locales en el pas extranjero
reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hostigamient
por parte de los funcionarios del pas anfitrin.
3.- Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas
se complementan.
Rolando Saav
108
4.
4.1.
Estrategias defensivas.
Empresas de riesgo compartido. (3)
La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o ms

empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el
objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo pued
considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando
sola el proyecto.
4.- Cantidad enorme de recursos y riesgos.

5.- Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para
competir con una empresa grande.
6.- Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa
nueva a toda velocidad.
Rolando Saav
109
4.
4.2.
ENCOGIMIENTO.
El encogimiento ocurre cuando una organizacin de reagrupa

mediante la reduccin de costos y activos a efectos de revertir la
cada de ventas y utilidades. El encogimiento se disea para
fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin.
La estrategia de encogimiento es aplicable cuando:
1.- Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una

competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanza
sus metas y objetivos en forma consistente.
2.- Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbile
de una industria determinada.
3.-Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta
velocidad que necesita una reorganizacin interna.
Rolando Saav
110
4.
4.2.
ENCOGIMIENTO. (2)
El encogimiento ocurre cuando una organizacin de reagrupa

mediante la reduccin de costos y activos a efectos de revertir la
cada de ventas y utilidades. El encogimiento se disea para
fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin.
4.- Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca

rentabilidad, nimo decado de los empleados y presin de los
accionistas para mejorar los resultados.
5.- Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitaliza

las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas
aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades
internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias
de la organizacin han fracasado (y, con toda probabilidad,
reemplazados por personas ms competentes)
Rolando Saav
111
4.
4.3.
DES-INVERSIN O LIQUIDACIN.
La estrategia de des-inversin se basa en la venta de una divisin

o una parte de la organizacin. Con frecuencia, se usa con el obje
de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratgic
Las des- inversin puede ser parte de una estrategia general de
encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de
negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no
encajan bien con las dems actividades de la empresa.
La estrategia de des-inversin es aplicable cuando:
1.- Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de

encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesaria
2.- Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms
recursos de los que puede proporcionarle la compaa
3.- Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados
de la organizacin entera.
Rolando Saav
112
4.
4.3.
DES-INVERSIN O LIQUIDACIN. (2)
La estrategia de des-inversin se basa en la venta de una divisin

o una parte de la organizacin. Con frecuencia, se usa con el obje
de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratgic
Las des-inversin puede ser parte de una estrategia general de
encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de
negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no
encajan bien con las dems actividades de la empresa.
4.- Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin;

esta situacin se puede dar a causa de mercados, empleados
clientes, gerentes, valores o necesidades muy diferentes.
5.- Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y ste
no se puede obtener en otras fuentes razonables.
6.- Cuando las leyes anti monoplios aplicadas por el gobierno
amenazan a la organizacin.
Rolando Saav
113
5. ESTRATEGIAS GENRICAS
Las estrategias genricas de Michael Porter son:

5.1 Liderazgo en Costos,
5.2 Diferenciacin y
5.3 Enfoque o alta segmentacin.
Rolando Saav
114
5.
5.1.
ESTRATEGIAS GENRICAS.
LIDERAZGO EN COSTOS.
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justific

cuando los consumidores de determinada industria son sensibles
a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferenci
entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las
diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran
cantidad de compradores con un poder de negociacin
considerable.
El liderazgo en costos puede obtenerse a travs de Economas de
Escala, y de Curvas de Aprendizaje.
Rolando Saav
115
5.
5.2.
DIFERENCIACIN.
Una estrategia de Diferenciacin se plantea cuando se introducen

en los productos o servicios caractersticas distintas a los de la
competencia.
La estrategia de Diferenciacin slo se debe seguir tras un atento
estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a
efectos de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstic
diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos
deseados.
Rolando Saav
116
5.
5.3.
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN.
La estrategia se Enfoque o de alta segmentacin se implementa

cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentado
y generalmente pequeos en comparacin con el mercado de la
industria.
Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan
descubrir y atacar mercados nicho a los cuales puedan servir
eficientemente utilizando una estrategia de liderazgo en costo
o una estrategia de Diferenciacin.
Rolando Saav
117
COMPETITIVIDAD
Rolando Saav
118
COMPETITIVIDAD
VENTAJA
COMPETITIVA
Es la habilidad, recurso, conocimiento,

atributo o
posicin relativa de una empresa, de lo que
carecen sus competidores o poseen en
menor
medida y que hace posible defender,
mantener en
el tiempo y/o mejorar su posicin, en la
industria.
VENTAJA
COMPETITIVA
SOSTENIBLE
Ventaja diferencial que no puede ser copiada

por la competencia
FUERZA
COMPETITIVA
Es la accin o circunstancia, que se integra en

la
Estructura competitiva del sector en que
acta la
empresa y que influye en la formulacin y
119
desarrollo de su estrategia.
Rolando Saav
COMPETITIVIDAD
DE LOS PAISES
Rolando Saav
120
COMPETITIVIDAD DE LOS PASES

(Foro econmico mundial)
1.- NDICE DE COMPETITIVIDAD
PARA EL CRECIMIENTO.
ENFOQUES
DEL
El informe de
Competitividad
Global del Foro
Econmico
Mundial.
Mide la capacidad de una economa

nacional para logran un crecimiento
econmico sustentable en el
mediano plazo.
2.- NDICE DE COMPETITIVIDAD

MICROECONMICA.
Evala la eficacia con que una
economa utiliza su stock de
recursos.
Rolando Saav
121
COMPETITIVIDAD MUNDIAL
(Escuela de negocios Suiza IMD)
DESEMPEO
ECONMICO
Economa domestica (tamao, crecimiento,

riqueza). Comercio internacional.
Inversin internacional. Empleo. Precios.
EFICIENCIA
GOBIERNO
Finanzas pblicas. Poltica fiscal. Marco

Institucional (Bco. Central, eficiencia
estatal, justicia, seguridad) Legislacin
para los negocios. Educacin.
EFICIENCIAS
PRIVADOS
Productividad gerencial. Mercado laboral.

Finanzas (eficiencia de bancos y mercados
accionarios). Prcticas gerenciales.
Impacto de la globalizacin.
INFRAESTRUCTURA
Infraestructura bsica. Tecnologa

cientfica. Salud y medio ambiente.
Sistemas de valores.
Rolando Saav
122
COMPETITIVIDAD
DE LAS REGIONES
DE CHILE
Rolando Saav
123
COMPETITIVIDAD DE REGIONES
FACTORES QUE CONSIDERA
FACTOR 1
PERSONAS
1.- EDUCACIN: Puntaje SIMCE y PSU. Cobertura.

2.- FUERZA DE TRABAJO: Participacin, escolaridad
Capacitacin
3.- SALUD. Aos vida, horas mdicas, camas hospital.
FACTOR 2
RECURSOS
NATURALES
1.2.3.4.5.-
SUPERFICIE AGRCOLA.
SUPERFICIE FORESTAL.
LONGITUD DE COSTA.
PIB MINERO.
INVERSIN MINERA PROYECTADA.
FACTOR 3
INFRAESTRUCTURA
1.2.3.4.5.-
CAPITAL INDUSTRIAL.
RED VIAL.
LNEAS TELEFNICAS.
DFICIT HABITACIONAL.
COBERTURA AGUA Y ALCANTARILLADO.
Rolando Saav
124
COMPETITIVIDAD DE REGIONES
FACTORES QUE CONSIDERA
FACTOR 4
GOBIERNO
1.2.3.4.5.-
INGRESOS MUNICIPALES PROPIOS Y TRANSF.

GASTO PUBLICO SOCIAL.
CALIDAD DEL GOBIERNO LOCAL.
ACTITUD FRENTE A LA EMPRESA PRIVADA.
AUTONOMA REGIONAL. DENUNCIA DELITOS.
FACTOR 5
RESULTADOS
ECONMICOS
1.2.3.4.5.-
INGRESO MENSUAL PERCAPITA.

DISTRIBUCIN DEL INGRESO.
CRECIMIENTO PIB PERCAPITA.
EXPORTACIONES.
INVERSIN PRESENTE Y FUTURA.
FACTOR 6
CIENCIA Y
TECNOLOGA
FACTOR 7
EMPRESAS
Rolando Saav
1.- MONTOS PROYECTOS FONDECYT Y FONDEF

2.- MONTOS PROYECTOS FONTEC.
3.- ACADMICOS GRADOS DOCTOR CONSEJO R.
1.2.3.4.5.6.-
PRODUCTIVIDAD MEDIA Y SU VARIACIN.

NUMERO DE EMPRESAS Y DE EJECUTIVOS.
IDENTIFICACIN REGIONAL.
NIVEL GERENCIAL Y EMPRESARIAL
INNOVACIN, ADAPTACIN, VISIN.
BANCOS, CAPTACIONES, COLOCACIONES.
125
COMPETITIVIDAD
DE LAS EMPRESAS
(MICHAEL PORTER)
Rolando Saav
126
COMPETITIVIDAD EMPRESAS
1.- FUERZAS COMPETITIVAS

BSICAS.
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
2.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

GENRICAS.
(MICHAEL PORTER)
3.- CADENA DE VALOR.
Rolando Saav
127
FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
El objetivo final de toda estrategia est dado por la maximizacin

del retorno de la inversin en el largo plazo.
Una estrategia competitiva surge de la relacin entre una empres

y su medio ambiente, en el que interactan variables referidas a:
a.- La competencia.
b.- Los consumidores
c.- l contexto tanto local como nacional e internacional.
Rolando Saav
128

AMENAZAS DE
NUEVOS
PARTICIPANTES
PARTICIPANTES
POTENCIALES
PODER DE
NEGOCIACIN DE
COMPRADORES
COMPETIDORES
DEL SECTOR
PROVEEDORES
COMPRADORES
Rivalidad entre
Empresas
existentes.
AMENAZAS DE
LOS PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSTITUTOS
PODER DE
NEGOCIACIN DE
PROVEEDORES.
SUSTITUTOS
Rolando Saav
129

(1) La rivalidad con competidores existentes:La capacidad de la competencia
para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene
un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad
dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo.
(2) El poder de los clientes: Un cliente que tiene un gran poder de compra
puede hacer
bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.
(3) El poder de negociacin de los proveedores: De la misma manera, un
proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el
potencial de una actividad para generar ganancias.
(4) La amenaza de nuevos competidores: S nuevas empresas pueden entrar
fcilmente a competir en su sector, la torta se achicar, y la rentabilidad
tambin se ver afectada.
(5) La amenaza de productos o servicios sustitutos: Los productos sustitutos
son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector,
dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los productos sustitutos no
se refieren solamente a productos o servicios con una tecnologa diferente.
Rolando Saav
130
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
Segm
en
merc to de
a do
To
con dos lo
s
s um
idor
es
Costo
Rolando Saav
bajo
1.- LIDERAZGO
EN COSTOS
Carcter nico
2.- DIFERENCIACIN
PRODUCTO O
SERVICIO
3.- ESPECIALIZACIN O NICHOS

3.1. ESPECIALIZADA 3.2. ESPECIALIZADA
EN COSTOS
DIFERENCIACIN
131
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

1.- LIDERAZGO EN COSTOS
2.- DIFERENCIACIN PRODUCTO O
Obtener mercaderas o materias primas a

SERVICIO
bajo precio
Crear operaciones eficientes
Disear productos fciles de producir
Ventaja obtenida cuando la empresa provee un
Control de sobre costos
bien o servicio que es nico y valioso para el
Evitar clientes marginales
cliente por razones diferentes a ofrecer un
precio ms bajo que la competencia.
Ser un competidor de bajo costo manteniendo
mrgenes de utilidad satisfactorios.
3.- ESPECIALIZACIN O NICHOS

Ventaja obtenida cuando la empresa se dirige hacia,
y sirve a, un pequeo segmento del mercado.
Utilizada por compaas pequeas con recursos limitados
Puede ser utilizada en mercados limitados geogrficamente
La lnea de productos es muy reducida, o puede centrarse en un solo producto.
Rolando Saav
132
CADENA DE VALOR
Direccin de la empresa, planificacin, finanzas, contabilidad, calidad.
Direccin de Recursos Humanos.
GEN
MAR
ACTIV
IDADE
S
APOYO DE
Infraestructura de la empresa.
Bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y compensacin del personal.
Desarrollo de la tecnologa.
Mejora del producto, investigacin y desarrollo, diseo de productos.
Realizacin/Compras.
Logstica
Logstica
Operaciones
Interna o
Externa o
de entrada.
de salida.
Marketing
y ventas
Servicios
Transformacin
Publicidad, Servicios para
de insumos en
Realzar un
Promocin,
Recepcin, producto final. Almacn
Producto.
Venta,
Almacenaje,
distribucin.,
Embalaje,
Recambios.
Ofertas,
Inventarios
Manejo mat.
Montaje.
Canales distr.
devoluciones
Pedidos.
Rolando Saav
MARG
EN
ACT
IV
PRIM IDADES
ARIA
S
Compra de materiales, suministros, maquinarias, equipos de oficina.
133
CONCEPTOS DE
PLAN ESTRATEGICO
Rolando Saav
134
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Planificacin Estratgica, es:

un proceso dinmico e integrado
que permite a la organizacin,
inserta en u entorno turbulento,
identificar su situacin actual,
establecer sus objetivos superiores a largo plazo,
y planificar las actividades,
integrando y dando un sentido de unidad institucional
al comunicarlo a toda la estructura.
Rolando Saav
135
PLAN ESTRATEGICO
El Plan Estratgico surge como producto de
un proceso, resulta una herramienta que:
1.- Clarifica el futuro
2.- Ayuda a la toma de decisiones presentes en
funcin de futuras consecuencias
3.- Conduce con eficacia los cambios de entorno
y de circunstancias
4.- Tiende a la superacin de problemas
organizativos
Rolando Saav
136
EL PROPSITO ESTRATGICO
VALORES
Sentido colectivo de identidad.
Comprensin compartida de lo que es la empresa
MISIN
Razn de ser de la empresa.
En qu negocio estamos?, qu necesidad queremos satisfacer?.
VISIN
Imagen del futuro que quiere conseguir la empresa.
CREAR UNA MISIN/VISIN

Define y clarifica a dnde se quiere ir.
Establece una meta a largo plazo.
Da sentido a la estrategia
Rolando Saav
137
PLAN ESTRATEGICO
Rolando Saav
138
1.1
PLAN ESTRATEGICO
ETAPA DE DISEO
MISION
Rolando Saav
139
1.
ETAPA DEL DISEO
1.1. MISIN
Es una afirmacin que describe el concepto
de la empresa y que incluye:
a.- La naturaleza del negocio,
b.- La razn para que exista la empresa,
c.- La gente a la que le sirve y
d.- Los principios y
e.- Valores
La Misin es una declaracin duradera
de la razn de ser y del objetivo central
de la empresa y que la distingue de
otras similares.
Rolando Saav
140
1.2
PLAN ESTRATEGICO
ETAPA DE DISEO
ANALISIS DEL ENTORNO
Rolando Saav
141
1.
DISEO ESTRATGICO
1.2. ANLISIS DEL ENTORNO
El diagnstico externo debe identificar y conocer el ambiente del

entorno de las empresas, que permita establecer oportunidades
amenazas.
Se deben analizar a lo menos los siguientes aspectos:
1.- El contexto general o macro entorno.
2.- El anlisis de la industria.
3.- El micro-ambiente de la empresa.
Rolando Saav
142
1.
DISEO ESTRATGICO
1.2. ANLISIS DEL ENTORNO
a.- OPORTUNIDADES
Un factor del entorno representa una Oportunidad cuando
favorece, apoya o genera condiciones favorables para la
empresa.
Las oportunidades representan espacios que la empresa
puede o debe desarrollar para cumplir su objetivo de un
modo eficaz y eficiente y en armona con su entorno.
b.- AMENAZAS
Un factor del entorno representa una Amenaza, cuando
existen limitaciones que impiden, interfieren o generan
problemas para la empresa, de tal forma que deben
Ser neutralizadas.
Rolando Saav
143
1.
1.2.
1.2.1.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
EL CONTEXTO GENERAL O MACRO ENTORNO
Conjunto de factores ambientales que ejercen demandas o

condicionan directa o indirectamente el comportamiento de la industria a
la que pertenece la empresa
Se debe identificar los escenarios ms
probables para los prximos aos, seleccionando
las variables que impactarn, en trminos de oportunidades y amenazas.
de manera relevantes en la institucin,

describiendo el comportamiento ms probable, identificando el impacto e
institucin en a.- Tendencias econmicas
b.- Tendencias Tecnolgicas
c.- Un ambiente social, cultural y demogrfico
d.- Un ambiente poltico y legal
Rolando Saav
144
1.
1.2.
1.2.1.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
Conjunto de factores ambientales

que ejercen demandas o
condicionan directa o
indirectamente el
comportamiento de la industria a
la que pertenece la empresa
ECONMICO
TECNOLOGIA
POLITICO
EMPRESA
Se debe identificar los escenarios

ms probables para los prximos
aos, seleccionando las variables
que impactarn, en trminos de
oportunidades y amenazas.
SOCIAL
CULTURAL
DEMOGR.
ECOLOGICO
LEGAL
Rolando Saav
145
1.
1.2.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
1.2.1.
A.- TENDENCIAS ECONMICAS

Determina el nivel de bienestar y prosperidad de la economa del sector industrial e
cual existe la organizacin. Algunos factores a proyectar y analizar:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Tasa de crecimiento de la economa

Crecimientos sectoriales
Efectos del ciclo econmico
Estructura del tipo de cambio monetario
Tasa de inflacin, el marcado del trabajo
Polticas de impuestos
Prioridades gubernamentales para el sector
Tasa de desempleo
Planes de crdito de las instituciones Financieras
Posicionamiento de nuevas formas de pago como leasing
Mecanismos de incentivos gubernamentales
Niveles de inversin extranjera
Mercado potencial
Capital de trabajo requerido
Calidad y precio de la fuerza laboral
Niveles de precios en el marcado para productos similares
Impuestos e incentivos fiscales
Expectativas y demandas de los clientes
Rolando Saav
146
1.
1.2.
1.2.1.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
B. TENDENCIAS TECNOLGICAS
Los cambios y descubrimientos revolucionarios en la prestacin de servicios son cla
tanto para definir estrategias externas (en funcin de las necesidades sociales que
satisfacen o generan) como para las estrategias internas (que tecnologas incorpora
al proceso).
Este factor puede abrir y cerrar posibilidades para la organizacin en otras industria
en la industria propia a travs de las condiciones del sector y adems apalanca el
desarrollo de nuevos productos o servicios.
Entre otros aspectos se debe analizar :
1.- Desarrollo de la informtica
2.- Cambios en los medios de transporte,
3.- Nuevos productos y servicios
4.- La tecnologa puede ofrecer a la institucin prestadora de servicios
5.- Ampliacin de la capacidad humana
6.- Automatizacin de procesos fsicos
7.- Desarrollo de las comunicaciones y acceso a los servicios
8.- Rapidez y calidad de la informacin
9.-Nuevas metodologas de transferencias de conocimientos
Rolando Saav
147
1.
1.2.
1.2.1.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
c.- AMBIENTE SOCIAL, CULTURAL Y DEMOGRFICO

Esta formado por el conjunto de expectativas, actitudes, niveles culturale
valores y creencias sociales, entre otras, que determina las nuevas
necesidades y concepciones de bienestar de las personas de la sociedad.
Este ambiente impacta a los productos, servicios, mercados, clientes

usuarios, y se constituye es un elemento critico para la Organizacin e
decisiones de los grupos objetivos y cartera
de servicios.
Se tienen factores, entre otros, tales como:
1.- Niveles de educacin de la poblacin
2.- Exigencias ticas de la sociedad
3.- Diversidad y grupos emergentes
4.- Las migraciones
Rolando Saav
148
1.
1.2.
1.2.1.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
D.- AMBIENTE POLTICO Y LEGAL

Que ejercen los gobiernos nacionales y extranjeros, en cuanto a condicion
de regulacin o desregulacin en distintas materias, y que configuran el
campo de accin y competencia de las organizaciones.
Entre otros:
1.- El sistema de gobierno
2.- Los niveles de participacin de la sociedad civil,
3.- Las normas sobre patentes
4.- Impuestos fiscales,
5.- Agrupaciones sociales o seguridad laboral.
6.- Los tratados internacionales
7.- Las normas y costumbres en materia medioambiental
8.- Los pronsticos polticos internacionales
Rolando Saav
149
1.
1.2.
1.2.2.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
ANLISIS DE LA INDUSTRIA
El anlisis de la industria a la que pertenece la Institucin, permitir cono

el nivel de atractivo de los negocios que son posibles desarrollar.
Al analizar la industria, se deben conocer las caractersticas, proyeccione

e interrelaciones de un conjunto de factores que determinan las posibilida
de ingresar, permanecer o salirse de ella.
Las empresas que estn en condiciones de desarrollarse en entornos

dinmicos y cambiantes estarn en condiciones de lograr la competitivida
para permanecer en la industria.
Rolando Saav
150
1.
1.2.
1.2.2.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
Industria, es un grupo de empresas oferentes de bienes y/o servic

que son sustitutos cercanos entre s y que satisfacen las mismas
necesidades bsicas del cliente.
Segn Michael Porter, esta competencia esta determinada por cin

fuerzas principales:
I
II
III
IV
V
La intensidad de la rivalidad entre empresas que compiten

El poder de negociacin de los proveedores,
El poder de negociacin de los clientes.
La amenaza de sustitutos.
La amenaza de nuevos competidores.
Rolando Saav
151
1.
1.2.
1.2.2.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
N de competidores con recursos y capacidades similares

Tasa de crecimiento del sector industrial
Magnitud de los costos fijos
Competidores con distintos objetivos
Diferenciacin del producto o lealtad de marca
Barreras de salida
Activos especializados
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y sociales
Rolando Saav
152
1.
1.2.
1.2.2.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
II
CAPACIDAD NEGOCIADORA DE LOS PROVEEDORES
1.
2.
3.
4.
5.
Numero de proveedores importantes

Costo de cambio de proveedor para la institucin
Capacidad del sector industrial de integrarse hacia atrs
Presencia de sustitutos
Capacidad de los proveedores de integrarse hacia delante
Rolando Saav
153
1.
1.2.
1.2.2.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
III CAPACIDAD NEGOCIADORA DE LOS DISTRIBUIDORES O

CLIENTES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Importancia del costo de insumos sobre los costos totales

Grado de estandarizacin de los productos o servicios
Ganancias o utilidad de los clientes
Capacidad de los clientes de integrarse hacia atrs
Capacidad del sector industrial de integrarse hacia delante
Informacin del cliente de integrarse hacia la institucin
Importancia del producto para la calidad del cliente
Rolando Saav
154
1.
1.2.
1.2.2.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
IV PRESIN DE LOS SUSTITUTOS

1.
2.
3.
4.
5.
Precio relativo de los sustitutos

Relacin precio y calidad
Rentabilidad del sector industrial de los sustitutos
Costos de cambio de proveedor para el cliente
Actitud del cliente hacia el sustituto
Rolando Saav
155
1.
1.2.
1.2.2.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
V AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Si las barreras de entrada disminuyen, la entrada potencial de nu
competidores es mayor, producindose una mayor fragmentacin
mercado repercutiendo negativamente en los niveles de participa
en las ventas y por tanto en la rentabilidad del largo plazo.
1. Barreras de entrada
2. Economas de escala
3. Diferenciacin de productos o servicios
4. Requerimientos de capital
5. Costos de cambio de proveedor
6. Acceso a canales de distribucin
7. Ventajas en costos
8. Calidad del servicio
9. Tasa de crecimiento del sector
10. Recursos de la Institucin
11. Barrera de salida
Rolando Saav
156
1.
1.2.
1.2.3.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
EL MICRO AMBIENTE INSTITUCIONAL
Las empresas que pertenecen a un cierto sector industrial no

tienen
generalmente las mismas caractersticas, por lo que tienden
a diferenciarse en sus respectivos mbitos, segn ciertos
factores como medios de distribucin, segmentos sociales
atendidos, calidad de los productos, nivel de tecnologa,
servicia al usuario, polticas de costo o publicidad, lo que
hace que algunas empresas sean diferentes a otras.
Es posible identificar, sin embargo, grupos de empresas que
tienen
estrategias bsicas similares a las de otras pertenecientes a
su grupo y diferentes a las Organizaciones de otros grupos.
Estos son considerados como Grupos Estratgicos.
Rolando Saav
157
1.
1.2.
1.2.3.
DISEO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO
EL MICRO AMBIENTE INSTITUCIONAL
Grupo estratgico es un conjunto de empresas de un sector

que
comparten caractersticas y estrategias similares.
Los grupos estratgicos tienen diversas implicancias en al
anlisis del entorno y la identificacin de Oportunidades y
Amenazas.
Si existen competidores directos para la Organizacin, stos
son parte de un grupo estratgico, ya que al seguir
estrategias similares, los usuarios tienden a sustituir sus
servicios entre s.
Para identificar los grupos estratgicos se puede utilizar un
mapa estratgico que agrupa a las instituciones con
estrategias similares, que permite identificar cual es el grupo
que desarrolla estrategias similares a la empresa, a fin de
determinar en que nicho de mercado est la competencia
directa.
Rolando Saav
158
1.3
PLAN ESTRATEGICO
ETAPA DE DISEO
VISION
Rolando Saav
159
1.
DISEO ESTRATGICO
1.3. VISIN
Es el conjunto de ideas generales,
que dan el marco de referencia de lo
que una unidad de negocio quiere ser
en el futuro, sealando el rumbo y la
direccin.
Es una representacin de cmo creemos
que debe ser el futuro de la empresa
para:
Los clientes.
Los proveedores.
Los trabajadores.
Los propietarios.
La comunidad en general
Rolando Saav
160
1.4
PLAN ESTRATEGICO
ETAPA DE DISEO
ANALISIS INTERNO
Rolando Saav
161
1.
DISEO ESTRATGICO
1.4. ANLISIS INTERNO
Es la revisin del conjunto de variables al nivel de gestin y

procesos, que permite identificar las competencias corporativas.
Es un diagnostico organizacional que muestra el estado actual de

factores internos, que les permite actuar con la calidad necesaria
para alcanzar el xito.
Deber enfocarse con una visin de futuro, a fin de reconocer e

intensificar las ventajas que las hacen distintas y mejores
que las dems empresas y que dan origen a la Ventaja Competiti
Rolando Saav
162
1.
DISEO ESTRATGICO
Las Ventajas Competitivas son caractersticas internas que gener

beneficios crticos para la empresa, y que las diferencian de otras
empresas de su industria y de su grupo estratgico.
Las ventajas competitivas son el resultado de la cadena de activid

que realiza la empresas para generara un bien o servicio con valo
Las ventajas competitivas estn relacionadas con:
a.- Por el valor que le otorga el cliente al bien o servicio prestado
b.- Por el valor de costo, mayor o menor de produccin de servicio

con respecto a sus competidores.
c.- Por el valor de la calidad o diferenciacin, segn las necesidad

del comprador, diferencindose del servicio prestado por los
competidores.
Rolando Saav
163
1.
DISEO ESTRATGICO
Se deben identificar las fortalezas y debilidades, conociendo la

cantidad y calidad de los recursos disponibles y si stos responde
a los desafos planteados en la Visin.
Fortalezas, son las caractersticas del desarrollo de la empresa q

se presentan como Factores Clave para su desarrollo superior, y q
es imprescindible identificar para transformarlas en el fundament
de las decisiones estratgicas que conducen al xito.
Debilidades, son factores que dificultan el desarrollo de la empres

creando un ambiente desfavorable para el desarrollo de Ventajas
Competitivas, debiendo generar estrategias que tiendan a supera
La bsqueda de Fortalezas y Debilidades debe centrarse en el pro

de creacin de valor en la empresa, y que est conformada por:
a.- Actividades de Proceso
b.- Actividades de Gestin
Rolando Saav
164
1.5
PLAN ESTRATEGICO
ETAPA DE DISEO
OBJETIVO ESTRATEGICO
Rolando Saav
165
1.
DISEO ESTRATGICO
1.5. OBJETIVO ESTRATGICO
Por favor
Me podra decir que camino debo tomar desde aqu?
Eso depende a donde quieres ir
(Alicia en el pas de las Maravillas).
Rolando Saav
166
1.
DISEO ESTRATGICO
1.5. OBJETIVO ESTRATGICO
Son los resultados especficos de mediano plazo (ms de un ao)

que la empresa busca lograr, a travs del esfuerzo intencionado,
y en el contexto de los desafos que plantean la Visin.
Las reas funcionales y operativas de la Institucin son decisivas

para el logro y por tanto se constituyen en los Factores Claves de
xito o Indicadores de Resultado.
Rolando Saav
167
1.6
PLAN ESTRATEGICO
ETAPA DE DISEO
ESTRATEGIAS
Rolando Saav
168
1.
DISEO ESTRATGICO
1.6. ESTRATEGIAS
Las empresas alcanzan Ventajas Competitivas cuando logran

desarrollar procesos, competencias, capacidades, costos y en
general, toda caracterstica distintiva de manera superior y tan
intensa que alcancen una posicin competitiva de privilegio sobre
otras empresas en el mismo contexto.
Rolando Saav
169
1.
DISEO ESTRATGICO
1.6. ESTRATEGIAS
1.6.1 NIVELES DE LA ESTRATEGIA
1.6.1. NIVEL CORPORATIVO
Abarcan las decisiones generales
competitivas de la Organizacin,
determinando la manera en la que espera posicionarse en un mercado para
intensificar sus ventajas competitivas, con distintas alternativas de
posicionamiento adecuadas para su escenario en particular.
1.6.2. NIVEL DE NEGOCIOS
Determinan la fuente de las Ventajas Competitivas de la Organizacin, y la
manera en que espera competir. Estrategias como la integracin hacia
adelante, horizontal y hacia atrs, alianzas estratgicas (join venture), y las
estrategias de cartera de productos orientada a desarrollar el negocio.
1.6.3. NIVEL FUNCIONAL
La Ventaja Competitiva se genera con la capacidad de lograr niveles superiores
en eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin del cliente. Es preciso disear
estrategias de nivel funcional que acerquen la Organizacin hacia el logro de
esos Objetivos.
Estn relacionadas con los factores Claves de xito y estn dirigidas
a
mejorara la efectividad de las operaciones funcionales en una organizacin,
entre esas estrategias se cuentan Calidad Total, Gestin por Competencia,
Calidad del Servicio, entre otras.
Rolando Saav
170
1.
DISEO ESTRATGICO
1.6. ESTRATEGIAS
1.6.2
CATEGORAS DE ESTRATEGIAS.
1.- ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Las estrategias de integracin buscan controlar o adquirir
el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la
competencia.
Existen tres tipos de Estrategia de Integracin:
1.1
1.2
1.3
Integracin hacia delante.

Integracin hacia atrs.
Integracin horizontal.
Rolando Saav
171
1.
DISEO ESTRATGICO
1.6. ESTRATEGIAS
1.6.2
2.- ESTRATEGIAS INTENSIVAS

La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y
el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias
ntensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posicin competitiva de la empresa con los
productos existentes.
Existen tres tipos de estrategias intensivas:
2.1 Penetracin de mercados.

2.2 Desarrollo del mercado.
2.3 Desarrollo del producto.
Rolando Saav
172
1.
DISEO ESTRATGICO
1.6. ESTRATEGIAS
1.6.2
3.- ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN.

La estrategia de diversificacin se da cuando la
organizacin diversifica la cartera de productos y/o
servicios que es capaz de ofrecer.
En trminos generales, las estrategias de diversificacin
estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones
tienen cada vez ms problemas para administrar las
actividades de negocios diversos.
Existen tres tipos de estrategias de diversificacin:
3.1 Diversificacin concntrica.
3.2 Diversificacin horizontal.
3.3 Diversificacin conglomerada.
Rolando Saav
173
1.
DISEO ESTRATGICO
1.6. ESTRATEGIAS
1.6.2
4. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS.
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la
necesidad de resguardar los activos de la empresa,
los mercados, clientes y proveedores.
Existen tres estrategias defensivas:
4.1 Empresas de riesgo compartido (Joint Venture).
4.2 Encogimiento.
4.3 Des-inversin o la liquidacin.
Rolando Saav
174
1.
DISEO ESTRATGICO
1.6. ESTRATEGIAS
1.6.2
5. ESTRATEGIAS GENRICAS
Las estrategias genricas de Michael Porter son:
5.1 Liderazgo en Costos,
5.2 Diferenciacin y
5.3 Enfoque o alta segmentacin.
Rolando Saav
175
1.7
PLAN ESTRATEGICO
ETAPA DE DISEO
FACTORES CRITICOS DE EXITO
Rolando Saav
176
1.
DISEO ESTRATGICO
1.7. FACTORES CRTICOS DE XITO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Economa a escala en produccin

Economa a escala en distribucin
Determinado grado de desarrollo tecnolgico
Imagen Profesional
Calidad del Servicio
Servicio Personalizado
Abastecimiento oportuno
Tener personal de calidad, etc.
Rolando Saav
177
1.8
PLAN ESTRATEGICO
ETAPA DE DISEO
CONSTRUCCION DE PRESUPUESTOS
Rolando Saav
178
1.
DISEO ESTRATGICO
1.8. PRESUPUESTOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Rolando Saav
Comercial
de Produccin
de niveles de inventario
de compras
de gastos fijos o de estructura
de resultados atpicos
de inversiones
de gastos financieros
tributario
de distribucin de beneficios
179
2
PLAN ESTRATEGICO
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
Rolando Saav
180
2.
IMPLEMENTACIN ESTRATGICA
Es la parte del proceso de Planificacin Estratgica destinada a

traducir la Estrategia en la realidad a travs de actividades, proce
objetivos, metas, estructura y gestin del cambio.
La Implementacin implica administrar fuerzas durante la accin,

concentrndose en la eficiencia de la accin segn un proceso
fundamentalmente operativo.
Requiere capacidades especiales para la motivacin y el liderazgo

y la coordinacin de muchas personas.
Los Objetivos y las estrategias deben ser entendidas y comunicad

con claridad a toda la Organizacin.
Las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas deben se

conocidas por los integrantes de la gestin estratgica.
Rolando Saav
181
2.
Son actividades esencialmente administrativas tales como:

a.- Cambiar estructuras territoriales.
b.- Creacin de nuevos departamentos.
c.- Contratar nuevas personas,
d.- Cambiar estrategias de precios y distribucin.
e.- Preparar presupuestos financieros.
f.- Generar nuevas prestaciones para el personal.
g.- Capacitar personal nuevo.
h.- Cerrar instalaciones.
i.- Transferir directivos.
j.- Optimizar sistemas de informacin
k.- Otras
Implica el traspaso de responsabilidades desde los Directivos
Superiores hacia jefaturas medias y funcionales.
Rolando Saav
182
2.
1. Polticas y Metas Anuales

Definir las polticas internas y metas anuales
2.
Estructura organizacional
Definir la estructura organizacional
3.
Programacin de actividades
Asignar recursos a cada una de las metas.
4.
Gestin del cambio
Rolando Saav
183
2.1
PLAN ESTRATEGICO
POLITICAS
Rolando Saav
184
2.
2.1. POLTICAS
Las Polticas Internas se refieren a directrices, mtodos,

procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas que se
establecen llevar a la Organizacin a alcanzar las metas.
Facilitan la solucin de problemas y guan la Implementacin
Estratgica.
Son instrumentos para la Implementacin Estratgica que
entrega el marco para la accin administrativa, aclarando lo que
no se puede hacer para alcanzar los Objetivos de la empresa.
Las polticas entregan mnimos exigibles a todos los integrantes d

empresa, aclaran quin har el trabajo, permitan la delegacin de
las decisiones estructuradas.
Es conveniente la existencia de un manual de polticas que permit

guiar y dirigir el comportamiento de directivos y trabajadores.
Rolando Saav
185
2.2
PLAN ESTRATEGICO
METAS
Rolando Saav
186
2.
2.2. METAS
Establecen objetivos que involucran a todos los directivos.
Las metas apoyan la asignacin de recursos, son el principal

parmetro para evaluar a los directivos, permiten vigilar el nivel d
avance hacia los fines superiores y determinan las
prioridades para todas las estructuras de la organizacin.
Metas son, los pasos que anualmente debe dar una organizacin
para avanzar hacia el logro de sus objetivos.
Permiten cumplir con las grandes tareas a travs de pequeas

actividades fcilmente cuantificables, asignar recursos de manera
adecuada, evaluar a los directivos y determinar en qu manera
la organizacin se acerca a sus objetivos estratgicos.
No son fines en s mismas, son los medios para alcanzar el fin.
Rolando Saav
187
2.
2.2. METAS
La consistencia e interconexin de los Objetivos y Metas debe ser

horizontal y vertical, es decir, involucra a todos integrantes de
cada estructura y tambin involucra a todas las estructuras de la
empresa.
Deben ser cuantificables para la evaluacin de resultados y

desempeos, consistentes, razonables, desafiantes y claras,
conocidas por toda la Organizacin y determinados en el tiempo y
deben estar apoyados, adems, por recompensas y
sanciones proporcionales.
Rolando Saav
188
2.
2.2. METAS
Las metas toman principalmente los Factores Claves de xito de l

Objetivos y los hacen operativos, asignando responsabilidad.
Las Metas deben ser:

a.- Desafiantes, que impliquen esfuerzos del equipo.
b.- Factibles de lograr, para no desanimar al equipo.
c.- Mensurables, con indicadores que midan los resultados.
d.- Deben indicar la fecha de inicio y trmino en el tiempo.
e.- Responsables, deben indicar las unidades a cargo y/o personas
f.- Es referente para la evaluacin del desempeo.
Rolando Saav
189
2.3
PLAN ESTRATEGICO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Rolando Saav
190
2.
2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Determinados Objetivos y Metas, deben analizarse las caracterst

que presenta la estructura de la empresa, para saber si responde
a las necesidades que plantea la nueva estrategia.
La estrategia pretende poner a la empresa en la primera lnea de

modernidad, aumenta la capacidad competitiva, los conocimiento
las caractersticas de los empleados, haciendo ms fcil los proce
Las estructuras, excesivamente jerarquizadas, con bajos niveles d

dinamismos, que proporcionan un mal clima organizacional, no
permiten la delegacin de decisiones, y no incentivan la actualiza
de competencias, dificultan los Factores Claves de xito.
Es preciso que la organizacin permita el desarrollo de nuevas
capacidades y la estructura ser determinante.
Rolando Saav
191
2.
Cada empresas requiere de una estructura especifica y propia qu

responda a sus propias necesidades, de acuerdo a la estrategia.
La Estructura debe ser definida despus de la estrategia, los obje

y las metas.
Es recomendable seguir estrategias que sean viables e impliquen

menos modificaciones a la estructura.
Se debe determinar con claridad qu tipos de cambios estructura

son necesarios para implementar la nueva estrategia y encontrar
mejor manera para realizarlos en la empresa.
Rolando Saav
192
2.
ESTRUCTURA
DIVISIN DE
TAREAS
COMUNICACIN
NIVEL
DESCENTRALIZACION
ESTRUCTURA
JERARQUICA
REQUISITOS
Burocrtica
Por actividades
de la
Organizacin
Formal y
limitada
Mnimo
Piramidal
Vertical
Alta
especializacin
y divisin de
funciones
Divisionalizada
Por zona
geogrfica,
producto/servici
o,
Cliente, o
proceso
Formal Intensa
Alto
Piramidal
Moderada
Fuerte control
de costos
Unidad
Estratgica de
Negocios (UEN)
Por Divisiones
similares
Formal Intensa
Alto
Piramidal
Moderada
Fuerte control
de costos
Matricial
Por flujos de
autoridad y
comunicacin
verticales y
horizontales
Formal Superior
Superior
Tipo matriz
Gran
capacitacin y
comunicacin
Adhocrtica
Por decisiones
de los
integrantes del
equipo de
trabajo
Informal
Absoluto
Horizontal
Gran
capacitacin
Rolando Saav
193
2.4
PLAN ESTRATEGICO
PROGRAMAS
Rolando Saav
194
2.
2.4. PROGRAMAS
La Programacin de Actividades consiste en asignar para el logro

cada meta una cantidad determinada de recursos, traduciendo la
planificacin en trminos cuantificables.
La Programacin es una actividad administrativa bsica que perm

la operacin de todas las Organizaciones.
Para las empresas que utilizan la metodologa de Planificacin

Estratgica, la programacin realizada tras la definicin de Objeti
y Metas permite asignar los recursos en funcin de las prioridade
establecidas en ellos.
Rolando Saav
195
2.
2.4. PROGRAMAS
El verdadero valor de un programa para asignacin de recursos n

est en el cumplimiento de Objetivos financieros o de produccin
corto plazo, sino en que permite que se alcancen los fines superio
de la Organizacin.
Los recursos no actan por s solos y la calidad de las alternativa

seleccionadas debe complementarse con el propsito organizacio
de llevarlas a cabo. El personal, los controles y el compromiso deb
dar vida a los recursos asignados.
En un programa debe identificar:
a.- El objetivo estratgico al cual contribuye
b.- Las metas correspondientes
c.- Las fechas de inicio y trmino
d.- Los resultados esperados
e.- Los responsables
f.- El presupuesto asignado.
Rolando Saav
196
2.5
PLAN ESTRATEGICO
GESTION DE CAMBIO
Rolando Saav
197
2.
2.5. GESTIN DEL CAMBIO
La estrategia se relaciona con el cambio de manera muy directa.

El proceso de Planificacin Estratgica implica cambios, en la
Estructura, la Programacin, los Objetivos y Metas y hasta los
propios fines de la organizacin.
A pesar de vivir en constante cambio las personas muestran una

tendencia natural a mantener su estado, es resistente al cambio y
pueden convertirse en enemigos de nuevas Estrategias.
Rolando Saav
198
2.
2.5. GESTIN DEL CAMBIO
El primer paso en el proceso de cambio es que los Directivos
estratgicos piensen que es necesario.
El segundo paso en el proceso de cambio es determinar obstcul

identificar factores que causan inercia organizacional, que se pue
desarrollar en distintos niveles desde el corporativo al individual.
El paso
siguiente es decidir la Implementacin del Cambio.
El ltimo paso es la Evaluacin del Cambio, que consiste en evalu

los efectos de las transformaciones en Estructura o la Estrategia s
el desempeo de la Organizacin.
La clave para manejar el cambio est en la capacidad de los direc

de identificar los obstculos y convertir la resistencia en aprobaci
Rolando Saav
199
3
PLAN ESTRATEGICO
EVALUACION
Rolando Saav
200
3.
EVALUACIN ESTRATGICA
3.1. CONTROL DE GESTIN
El control solo podr existir si hay planificacin, si no hay un proce

explcito de Diseo de Planificacin Estratgica, no hay nada que
controlar ya que el control es un proceso de verificacin de resulta
y que le contrastan con
el Plan.
Nadie puede garantizar absolutamente que determinada estrateg

ser exitosa para la Organizacin, pero si se puede evaluar
peridicamente su desempeo para encontrara fallas criticas y po
Corregirlas.
El Control es un proceso de comparacin entre los resultados de u

Actividad y la Planificacin y es el instrumento indicado para entre
la informacin al Directivo y apoyar sus decisiones correctivas.
Rolando Saav
201
3.
Un Sistema de Control debe cumplir las siguientes caractersticas:
1.- Econmico: No generar costos excesivos.

El exceso de la Informacin puede ser tan negativo como la carenc
y el exceso de controles puede hacer ms dao que provecho.
2.- Es Sistmico: Presenta una visin de conjunto de la empresa, y

que las actividades organizacionales estn interrelacionadas y los
resultados de un aspecto pueden constituirse en efectos de causa
generadas en otro subsistema.
3.- Es Oportuno: El xito o fracaso en los Resultados Institucional

producto de la aplicacin de estrategias se podr evaluar en el
mediano plazo.
4.- Es Flexible y creativo: Muchos factores externos e internos
atentan contra el xito de las estrategias y resultados definidos.
Rolando Saav
202
3.
Etapas para el diseo un Sistema de Control de Gestin Estratgi

1.
2.
3.
4.
Establecer los objetivos y estndares

Crear los Sistema de Medicin
Comparar el desempeo real frente a los Objetivos estable
Iniciar la accin correctiva
Rolando Saav
203
POLTICA DE NEGOCIOS
II
EL CONTEXTO
Rolando Saav
204
EL CONTEXTO
UN CONTEXTO ES:
UN TIPO DE SITUACIN
DENTRO DE LA CUAL ES POSIBLE ENCONTRAR:
a.- ESTRUCTURAS PARTICULARES,
b.- RELACIONES DE PODER,
c.- PROCESOS,
d.- AMBIENTES COMPETITIVOS,
QUE SON PROPIAS DE UN TIPO DE
ORGANIZACIN Y QUE PERMITEN:
ADMINISTRAR EL PROCESO ESTRATGICO.
Rolando Saav
205
EL CONTEXTO
Fue desarrollado por Henri Mintzberg hace ms

de 20 aos, pero se mantiene vigente.
En el desarrollo no considero, por no estar

difundidas en esa poca los aspectos vinculados con:
-Externalizacin de las actividades.
- Procesos de reingeniera.
- Gestin de calidad.
Rolando Saav
206
DIAGRAMA DE TEMAS DEL PROCESO

ESTRATGICO.
ESTRATEGIA
Formulacin
Anlisis
ORGANIZACIN
Conformacin
Estructuras
Sistemas
Cultura
Poder
CONTEXTO
EMPRESARIAL
CONTEXTO
MADURO
CONTEXTO
DIVERSIFICADO
CONTEXTO
PROFESIONAL
CONTEXTO
INNOVACIN
Rolando Saav
CONTEXTO
DEL CAMBIO
207
POLTICA DE NEGOCIOS
II
EL CONTEXTO
MECANISMOS COORDINADORES
Rolando Saav
208
MECANISMOS COORDINADORES
(SEGN MINTZBERG)
PARA LOGRAR LA COORDINACIN DE LAS TAREAS

PRODUCTO DE LA DIVISIN DEL TRABAJO, ES POSIBLE
APRECIAR DIVERSAS FORMAS DE RELACIONES ENTRE
LAS PERSONAS QUE FORMAN PARTE DE LA ESTRUCTURA,
Y QUE PERMITE QUE ESTAS SE MANTENGAN UNIDAS.
1.2.3.4.5.6.-
ADAPTACIN Y AJUSTE MUTUO.

SUPERVISIN DIRECTA.
ESTANDARIZACIN DE PROCESOS.
ESTANDARIZACIN DE PRODUCTOS.
NORMALIZACIN DE HABILIDADES DE TRABAJADORES.
NORMALIZACIN DE LAS REGLAS DEL TRABAJO.
Rolando Saav
209
DEFINICIONES Y CONCEPTOS
CULTURA
CULTURA
LNEA MEDIA
OYO
E AP
FF D
STA
TECNOE
STRUCT
URA
CUMBRE
ESTRATGICA
NCLEO DE OPERACIONES
Rolando Saav
PERSONAS ENCARGADAS DE LA
RESPONSABILIDAD GENERAL DE
LA ORGANIZACIN Y QUIENES
ENTREGAN APOYO DIRECTO A ESTOS.
AQU SE UBICAN ALTOS GERENTES
Y SUPERVISORES, QUIENES
VINCULAN LA CUMBRE ESTRATGICA
CON EL NCLEO DE OPERACIONES.
UNIDADES QUE PROPORCIONAN
SERVICIOS INDIRECTOS A TODA LA
ORGANIZACIN, COMO CONTABILIDAD
TELEFONA, ASEO, REMUNERACIONES.
ASESORES FUERA DE LA LNEA
JERRQUICA, CUYO OBJETIVO
ES LA ESTANDARIZACIN DE
TRABAJO Y DE SU COORDINACIN.
PERSONAL QUE REALIZA EL TRABAJO
BSICO, GENERALMENTE RELACIONADO
CON LOS PROCESOS DE FABRICACIN
DE PRODUCTOS O SERVICIOS.
210
ADAPTACIN O AJUSTE MUTUO
CULTURA
CULTURA
OBTIENE COORDINACIN
POR UN PROCESO DE
LNEA MEDIA
OYO
E AP
FF D
STA
TECNOE
STRUCT
UR A
CUMBRE
ESTRATGICA
COMUNICACIN INFORMAL,
NO SIENDO FUNDAMENTAL
EL DESEMPEO DEL
SUPERVISOR PARA
QUE LAS OPERACIONES
SE REALICEN.
Rolando Saav
211
SUPERVISIN DIRECTA
CULTURA
CULTURA
SOLO SE OBTIENE
COORDINACIN DE LOS
PROCESOS CUANDO UNA
LNEA MEDIA
OYO
E AP
FF D
STA
TECNOE
STRUCT
URA
CUMBRE
ESTRATGICA
SOLA PERSONA, ASUME

LA RESPONSABILIDAD
DEL TRABAJO DE OTROS,
DANDO ORDENES Y
VERIFICANDO SU
CUMPLIMIENTO.
Rolando Saav
212
NORMALIZACIN O ESTANDARIZACIN DE
PROCESOS DE TRABAJO
CULTURA
CULTURA
LNEA MEDIA
LA COORDINACIN SE
OYO
E AP
FF D
STA
TECNOE
STRUCT
UR A
CUMBRE
ESTRATGICA
OBTIENE MEDIANTE LA
ESPECIFICACIN DE LAS
OPERACIONES, MEDIANTE
REGLAS, PROCEDIMIENTOS
Y MTODOS DE TRABAJO.
Rolando Saav
213
ESTANDARIZACIN DE LOS PRODUCTOS
CULTURA
CULTURA
LA COORDINACIN SE
LNEA MEDIA
OYO
E AP
FF D
STA
TECNOE
STRUCT
UR A
CUMBRE
ESTRATGICA
OBTIENE AL ESTABLECER
LOS RESULTADOS DEL
TRABAJO, DETERMINANDO
QUE SE DEBE HACER.
Rolando Saav
214
NORMALIZACIN DE HABILIDADES Y
DESTREZAS
CULTURA
CULTURA
CUMBRE
ESTRATGICA
LA COORDINACIN SE
OBTIENE DETERMINANDO
LNEA MEDIA
OYO
E AP
FF D
STA
TECNOE
STRUCT
URA
LAS HABILIDADES Y
DESTREZAS DE LOS
TRABAJADORES QUE
DESEMPEARAN LAS
TAREAS OPERATIVAS.
ES DECIR SE BUSCA LA
PERSONA MS IDNEA
Rolando Saav
PARA EL PUESTO.
215
NORMALIZACIN DE LAS REGLAS
CULTURA
CULTURA
LA COORDINACIN SE
LOGRA ESTABLECIENDO
LNEA MEDIA
OYO
E AP
FF D
STA
TECNOE
STRUCT
UR A
CUMBRE
ESTRATGICA
REGLAS QUE CONTROLEN

EL TRABAJO, A NIVEL
DE TODA LA EMPRESA,
LAS CUALES SON DE
CUMPLIMIENTO DE TODOS.
Rolando Saav
216
POLTICA DE NEGOCIOS
II
EL CONTEXTO
ELECCIN DE ESTRUCTURAS
Rolando Saav
217
FACTORES DE ELECCIN DE ESTRUCTURAS

EDAD Y TAMAO
DE LAS ORGANIZACIONES
SISTEMA TCNICO
(Instrumentos usados)
ENTORNO
(Ambiente externo)
PODER
(Grado de control externo)
Rolando Saav
218
POLTICA DE NEGOCIOS
II
EL CONTEXTO
CONTEXTO EMPRESARIAL
Rolando Saav
219
CONTEXTO EMPRESARIAL
UN LDER NICO TOMA EL CONTROL DE LA EMPRESA, EN FORMA

PERSONAL. LIDERAZGO FUERTE CARISMTICO Y AUTOCRTICO.
SE UTILIZA EN EMPRESA MUY DINMICAS, PEQUEAS Y QUE
DE DESARROLLAN ENTORNOS SENCILLOS.
EN EMPRESAS EN UN MERCADO EN CRECIMIENTO.
EN ORGANIZACIONES QUE ENFRENTAN MOMENTOS DE

INICIACIN, CAMBIOS DE GIRO Y EN CRISIS.
Rolando Saav
220
CONTEXTO EMPRESARIAL O SIMPLE

ESTRUCTURA
CULTURA
PRESIN
PARA
LIDERAR
CULTURA
SIMPLE, INFORMAL, CON
PRESIN
PARA
BALCANIZAR
(DESCOMPONER
SEPARAR)
ARA
NP R
SI
A
PRE LABOR
CO
PRESIN
PARA
RACION
ALIZAR
POCO STAFF O JERARQUA

DE LNEA MEDIA.
LAS ACTIVIDADES SON

DISPUESTOS POR EL
NIVEL MAS ALTO DE LA
ORGANIZACIN,
MEDIANTE ORDENES
Y CONTROLES PERSONALES.
PRESIN PARA PROFESIONALIZAR
Rolando Saav
221
POLTICA DE NEGOCIOS
II
EL CONTEXTO
CONTEXTO MADURO
Rolando Saav
222
CONTEXTO MADURO
SE DESARROLLA EN EMPRESAS ESTABLES Y DE

ENTORNO SIMPLE.
SE IMPLEMENTA EN EMPRESAS GRANDE Y EN EL GOBIERNO.
POSEEN ESTRUCTURAS FORMALES.

TRABAJO RACIONALIZADO.
COMBINAN PROCESOS DE CONFORMACIN DE ESTRATEGIAS QUE SE

PLANTEAN CON DETALLE Y SE ORIENTAN HACIA LA TCNICA.
Rolando Saav
223
ORGANIZACIN MADURA
ESTRUCTURA
PRESIN
PARA
LIDERAR
PRESIN
PARA
BALCANIZAR
CULTURA
ARA
NP R
SI
A
PRE LABOR
CO
PRESIN
PARA
RACION
ALIZAR
CULTURA
Rolando Saav
EXISTE UNA BUROCRACIA

CENTRALIZADA.
EXISTEN PROCESOS
FORMALES Y TRABAJOS
ESPECIALIZADOS,
DIVISIN DEL TRABAJO.
LA TECNOESTRUCTURA
PREDOMINA Y ES ENCARGADA
DE ESTANDARIZAR TRABAJOS.
ESTA SEPARADA DE LA
LNEA MEDIA.
EL STAFF DE APOYO ES
GRANDE.
224
POLTICA DE NEGOCIOS
II
EL CONTEXTO
CONTEXTO DIVERSIFICADO
Rolando Saav
225
CONTEXTO DIVERSIFICADO
SE HA ORIGINADO PRINCIPALMENTE CON LA FUSIN DE

LAS ECONOMAS OCCIDENTALES.
LAS ESTRATEGIAS PRODUCTO-MERCADO SE HAN DIVERSIFICADO.
SE DA EN EMPRESAS GRANDES Y MADURAS.
LAS ESTRUCTURAS TIENDEN A DIVERSIFICARSE.
EL OBJETO DE LA ESTRATEGIA CAMBIA A DOS NIVELES:

A.- EL CORPORATIVO O DE PORTAFOLIO.
B.- EL DIVISIONAL O DE EMPRESA.
Rolando Saav
226
ORGANIZACIN DIVERSIFICADA
ESTRUCTURA
CULTURA
PRESIN
PARA
LIDERAR
CULTURA
PRESIN
PARA
BALCANIZAR
ARA
NP R
SI
A
PRE LABOR
CO
PRESIN
PARA
RACION
ALIZAR
DIVISIONES DE UNIDADES
BASADAS EN LA DEMANDA
DEL MERCADO.
LAS DIVISIONES DIRIGEN

LOS NEGOCIOS EN FORMA
INDEPENDIENTE.
Rolando Saav
227
POLTICA DE NEGOCIOS
II
EL CONTEXTO
CONTEXTO PROFESIONAL
Rolando Saav
228
CONTEXTO PROFESIONAL
LAS ORGANIZACIONES DEPENDEN EN GRAN MEDIDA

DE ESPECIALISTAS O EXPERTOS.
SE DESARROLLAN EN AMBIENTES ESTABLES Y SENCILLOS.
Rolando Saav
229
ORGANIZACIN PROFESIONAL
ESTRUCTURA
PRESIN
PARA
LIDERAR
PRESIN
PARA
BALCANIZAR
CULTURA
ARA
NP R
SI
A
PRE LABOR
CO
PRESIN
PARA
RACION
ALIZAR
CULTURA
EMPRESA BUROCRTICA
Y DESCENTRALIZADA,
DEPENDE DE LAS
HABILIDADES DE MUCHOS
PROFESIONALES OPERATIVOS.
LOS PROFESIONALES
TRABAJAN EN FORMA
AUTNOMA, CON CONTROLES
SOLO DE LA PROFESIN.
TECNOESTRUCTURA Y LNEA
MEDIA MNIMA.
Rolando Saav
STAFF DE APOYO GRANDE

PARA APOYO A
PROFESIONALES.
230
POLTICA DE NEGOCIOS
II
EL CONTEXTO
CONTEXTO INNOVACIN
Rolando Saav
231
CONTEXTO DE INNOVACIN
LAS ORGANIZACIONES DEPENDEN EN GRAN MEDIDA

DE ESPECIALISTAS O EXPERTOS.
SE DESARROLLAN EN EMPRESAS JVENES.
DESARROLLAN PRODUCTOS CONTRATADOS Y/O PROPIOS.
SE DESARROLLAN EN AMBIENTES DINMICOS Y COMPLEJOS, DE

ALTA TECNOLOGA Y DE CAMBIOS FRECUENTES DE PRODUCTOS.
Rolando Saav
232
ORGANIZACIN INNOVADORA
ESTRUCTURA
CULTURA
PRESIN
PARA
LIDERAR
CULTURA
FLUIDA.
PRESIN
PARA
BALCANIZAR
ARA
NP R
SI
A
PRE LABOR
CO
PRESIN
PARA
RACION
ALIZAR
SELECTIVAMENTE
DESCENTRALIZADA.
EQUIPOS
MULTIDISCIPLINARIOS
PARA PROYECTOS
INNOVADORES.
LA COORDINACIN SE
PRODUCE POR ADAPTACIN
Rolando Saav
MUTUA ENTRE EL PERSONAL.
233
POLTICA DE NEGOCIOS
II
EL CONTEXTO
CONTEXTO DEL CAMBIO
Rolando Saav
234
CONTEXTO DEL CAMBIO
EN EL CONTEXTO DEL CAMBIO SE ANALIZA LOS PROBLEMAS DEL

CAMBIO ADMINISTRATIVO DE UN CONTEXTO A OTRO.
SE DESARROLLAN EN CAMBIOS PRODUCTO,

DE UNA REVOLUCIN CULTURAL O DE UNA ESTRATEGIA.
TAMBIN CUANDO EXISTEN CAMBIOS DE UNA ESTRATEGIA PRINCIPAL
A OTRAS DENTRO DE UN CONTEXTO ESPECIFICO.
Rolando Saav
235
REESTRUCTURACIN ESTRATGICA
(mitad de gente; doble sueldo; triple
produccin)
ESTRUCTURAS DE OPERACIN
MENORES, FLEXIBLES Y ADAPTABLES.
REMUNERACIONES MAS LIGADAS A RESULTADOS.
MAYOR NIVEL DE PERSONAS FREE-LANCE;
PART-TIME; CONTRATOS OUTSOURCING.
MENOR NIVEL DE DEPENDENCIA DE UN JEFE DETERMINADO.
CONTACTOS ELECTRNICOS.
VALOR AGREGADO DE ORDEN MENTAL Y DEL CONOCIMIENTO.
DISMINUCIN DE HORARIOS DE TRABAJO, POR RESULTADOS.
DESARROLLO PERSONAL, TRABAJO EN EQUIPO Y
COMUNICACIN INTERPERSONAL.
Rolando Saav
236
MANEJO DEL CAMBIO

LA ESTRATEGIA MAS QUE DE CAMBIO TOTAL
ES DE CONTINUIDAD
LA REORIENTACIN ESTRATGICA MAYOR OCURRE
CON MUY POCA FRECUENCIA
SI EL CAMBIO ES TOTAL, LA EMPRESA SE DESPLAZA DE
UN DOMINIO CONOCIDO A UNO MENOS DEFINIDO,
DONDE LAS REGLAS ANTIGUAS NO SIRVEN.
EL CAMBIO PUEDE SER RPIDO,
LENTO O DE CONTINUIDAD
Rolando Saav
237
ENFOQUES DEL CAMBIO

CONJUNTADORES
Son sintetizadores dispuestos solo a la consistencia.
La estrategia es genrica.
Las estructuras estn tipificadas.
Los administradores tienen estilos definidos.
Se concentran en portafolios de formas.
DIVISIONISTAS
Son analizadores dispuestos a la distincin.
Nada puede ser categorizado indefinidamente.
Las estrategia, estructuras, estilos varan indefinidamente.
Se concentran en sistemas de fuerzas.
Rolando Saav
238
INTEGRACIN DE FUERZAS Y FORMAS

FUERZA PARA LA
DIRECCIN
FORMA
EMPRENDEDORA
Hacia donde debe

ir la organizacin.
FUERZA PARA LA
EFICIENCIA
FORMA
MAQUINA
Asegura la relacin
costos beneficios.
FUERZA PARA LA
DESTREZA
FORMA
PROFESIONAL
Permite altos niveles

de conocimientos.
FUERZA PARA LA
CONCENTRACIN
FORMA
DIVERSIFICADA
Las unidades se
concentran en mercados
especficos.
FUERZA PARA LA
INNOVACIN
FORMA
ADHOCRACIA
Capaces de aprender,
descubrir, adaptarse
e innovar.
Rolando Saav
239
NECESIDAD DE CONFIGURACIN
(FORMA)
Cuando una fuerza domina a otra, necesariamente
debemos buscar un tipo de organizacin que se ajuste.
La configuracin permite a la organizacin alcanzar un
sentido de orden y de integracin.
Con configuracin hay consistencia interna, sinergia
entre los procesos y ajuste con el contexto externo.
La empresa sin configuracin carece de identidad.
En un cambio evolutivo, la configuracin
puede llegar a ser ineficiente.
Rolando Saav
240
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CAMBIO
DISCONTINUIDAD DE LA INDUSTRIA.
CAMBIOS EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
DINMICA INTERNA DE LA EMPRESA.
Rolando Saav
241
CARACTERSTICAS INVOLUCRADAS EN EL
CAMBIO DE ESTRUCTURA
NUEVA DEFINICIN DE LA MISIN DE LA EMPRESA.
ALTERACIN EN EL PODER Y EL ESTATUS.
REORGANIZACIN.
REVISIN DE PATRONES DE INTERACCIN.
EJECUTIVOS NUEVOS.
Rolando Saav
242
POLTICA DE NEGOCIOS
II
CALIDAD TOTAL
Rolando Saav
243
CALIDAD TOTAL Y REINGENIERIA

VENTAJA
COMPETITIVA
FUERZA
COMPETITIVA
Es la habilidad, recurso,
conocimiento, atributo o
posicin relativa de una
empresa, de lo que carecen
sus competidores o poseen
en menor medida y que
hace posible defender,
mantener en el tiempo y/o
mejorar su posicin, en
la industria.
Es la accin o circunstancia,
que se integra en la estructura
competitiva del sector
en que acta la empresa y
que influye en la formulacin
y desarrollo de su estrategia.
Rolando Saav
244
CALIDAD
CONCEPCION TRADICIONAL
Orienta exclusivamente la calidad al producto

Considera al cliente externo
Responsable: La unidad que la controla
La calidad la establece el fabricante
La calidad pretende la deteccin de fallas
Exige niveles de calidad aceptables
La calidad cuesta
La calidad significa inspeccin
Predominio de la cantidad sobre la calidad
La calidad se controla
La calidad es un factor operacional
Rolando Saav
245
CALIDAD
CONCEPCION MODERNA
La calidad afecta toda la actividad de la

empresa
Considera al cliente interno y externo
Responsabilidad: Todos
La calidad la establece el cliente
La calidad pretende la prevencin de fallas.
Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez
La calidad es rentable
La calidad significa satisfaccin
Predominio de la calidad sobre la cantidad
La calidad se produce, se fabrica
La calidad es un factor estratgico
Rolando Saav
246
CALIDAD
DEFINICION
La Sociedad Americana de Control de Calidad, define la

calidad como:
Conjunto de caractersticas de un producto,
proceso o servicio que le confieren su aptitud
para satisfacer las necesidades del usuario.
La calidad total involucra la calidad de la organizacin, de
sus personas, del diseo, de los materiales, del proceso, del
producto terminado, la calidad de las ventas y del servicio
posterior
As podremos medir la calidad del producto o servicio
comparando las caractersticas que realmente posee con
las que, tericamente, se han solicitado.
Rolando Saav
247
CALIDAD TOTAL
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Incremento de la cuota de mercado:
Mejor reputacin
Ms volumen de ventas
Mayores precios
Reduccin de costos
Incremento de productividad
Menores costos de reelaboracin
Menores costos de garantas.
Reputacin de la empresa
Responsabilidad de los productos
Implicaciones internacionales
Rolando Saav
248
CALIDAD TOTAL
PARA QUE LA CALIDAD?
Para incrementar ventas.

Para reducir costos.
Para reducir tiempos.
Para generar bienestar.
Para innovar y competir.
Para redisear mi negocio.
Calidad para sobrevivir.
Rolando Saav
249
CALIDAD TOTAL
La Calidad es una filosofa de la administracin actual.
La Calidad es una prioridad competitiva
Principios de la administracin de la calidad total (TQM):

1.- Satisfaccin del cliente.
2.- Involucramiento del trabajador.
3.- Mejoramiento continuo de la calidad.
Rolando Saav
250
CALIDAD TOTAL
Gestin de la calidad: Es el enfoque gerencial de una
organizacin centrado en la calidad, en base a la participacin

de todos sus miembros.
Concepto dual de la empresa: La empresa es productora y a

la vez consumidora de bienes y servicios. El producto que el
mercado recibe debe reflejar la calidad de toda la organizacin
calidad total.
Rolando Saav
251
CALIDAD TOTAL
Calidad Total: Es un sistema conceptual dinmico que se inspira en
valores de servicio eficiente, que trabaja con datos objetivos y una
clara orientacin del ciclo de calidad. Es un flujo incesante entre
clientes y organizacin.
Sistema de Calidad: Conjunto de normas de uso mundial en las que

se establecen requisitos para la administracin de la calidad:
en el diseo de productos, en los procesos, pruebas, compras,
servicios postventa, capacitacin
Rolando Saav
252
CALIDAD TOTAL
Calidad del trabajo: Personas adecuadamente entrenadas y
capacitadas para operar la planta y ser componentes esenciales
del proceso de transformacin.
Marketing de calidad: Con un sistema de comercializacin y

ventas eficiente, Investigacin de mercados, publicidad pertinente,
fuerza de ventas competente. Manejo con calidad de las
cuatro pes: produccin, plaza, precio y promocin
Rolando Saav
253
CALIDAD TOTAL
ESTRATEGIAS
Es una estrategia de negocios vigente.

Es parte de un sistema de estrategias para
lograr
un cambio.
Lo importante es definir la direccin y sentido del
cambio deseado.
Primero, Cmo estoy?.
Segundo, Cmo quiero estar?.
Tercero, Qu debo hacer?.
Rolando Saav
254
CALIDAD TOTAL
HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA CALIDAD.
Su propsito es organizar y presentar los datos para
detectar
las reas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Listas de verificacin.
Histogramas y grficos de barra.
Grficas de Pareto.
Diagramas de dispersin.
Diagramas causa-efecto.
Grficas.
Grficas de Control.
Rolando Saav
255
POLTICA DE NEGOCIOS
II
INDICADORES DE CALIDAD
Rolando Saav
256
CALIDAD TOTAL
METRICAS: FORMAS DE MEDIR LA CALIDAD CLIENTE
Son un conjunto de medidas numricas de los indicadores de
ejecucin que nos aseguran la satisfaccin del cliente.
El significado de la mtrica debe ser estandarizado.
Los datos deben ser relevantes al proceso de toma de
decisiones.
La informacin provista debe tener utilidad sobre todo en el
proceso de mejoramiento.
Debe ser fcil de ejecutar.
Debe proveer base para la inter-comparacin y fcil de
traducir a estndares externos.
Rolando Saav
257
CALIDAD TOTAL
METRICAS: FORMAS DE MEDIR LA CALIDAD CLIENTE
Las mtricas deben incluir todos los aspectos

necesarios para la supervivencia de la
organizacin:
Financieros
Operacionales
(procesos
internos
del
negocio)
Aprendizaje y crecimiento
Clientes
Rolando Saav
258
CALIDAD TOTAL
METRICAS: TRIANGULACION
Se debe tener varios (tres) indicadores para medir cada
meta.
Se debe verificar que tengamos congruencia en los
resultados de los tres indicadores.
rea de avalo: Una de las reas generales es el avalo.
Objeto de avalo: Un aspecto particular del rea de
avalo.
Caracterstica de calidad: Atributo especial que valoramos
en el objeto de avalo.
Rolando Saav
259
CALIDAD TOTAL
METRICAS: INDICADOR.
Indicador: medida cuantitativa o cualitativa del alcance de la

caracterstica de la calidad en el objeto de avalo
rea de avalo:
Automvil
rea de avalo:
Currculo
Objeto de avalo:
Eficiencia operacional
Objeto de avalo:
Eficiencia educativa
Caracterstica de calidad:
Caracterstica de calidad:
Rendimiento del combustible
Aprovechamiento del estudian
Indicador:
Millas por galn
Rolando Saav
Indicador:
Notas
260
POLTICA DE NEGOCIOS
II
MODELOS DE CALIDAD
Rolando Saav
261
CALIDAD TOTAL
PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS DE
DEMMING
Planear
Actuar
Rueda
Demming
Ejecutar
Comprobar
Rolando Saav
262
CALIDAD TOTAL
RESOLUCIN DE PROBLEMAS. RUEDA DE DEMMING.
Planear
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Seleccin de un proceso
1. Actividad
2. Mtodo
3. Operacin de una
mquina
4. Ejecucin de una
poltica
Documentar el proceso
Analizar los datos
Establecer metas
cuantitativas
Discutir caminos para
lograrlas
Elaboracin del Plan de
Mejora con sus
mediciones
Rolando Saav
Ejecutar
Aplicar el Plan
Observar los progresos

recabar informacin
medir avances
Documentar cambios
263
CALIDAD TOTAL
RESOLUCIN DE PROBLEMAS. RUEDA DE DEMMING.
Comprobar
Actuar
Anlisis de datos de la
etapa Ejecutar
Mejorar los aspectos

dbiles
Observacin de
desviaciones respecto a
las metas
Afianzar las fortalezas
Difundir las mejoras
Detectar limitaciones
Rolando Saav
264
CALIDAD TOTAL
HACIA LA EXCELENCIA. EFQM. EXCELLENCE MODEL
Rolando Saav
265
CALIDAD TOTAL
Los resultados excelentes en el rendimiento general de una

organizacin, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que
acta se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la
poltica y la estrategia, que se har realidad a travs de las
personas, las alianzas y recursos, y los procesos.
Esquema lgico RADAR: resultados, enfoque, despliegue, evaluacin y
revisin.
Conceptos fundamentales de la excelencia:
1. Orientacin hacia los resultados
2. Orientacin al cliente.
3. Liderazgo y coherencia.
4. Gestin por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicacin de las personas.
6. Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social de la organizacin.
Rolando Saav
266
CALIDAD TOTAL
CONCEPTOS
FUNDAMENTALES
1.- ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS: La excelencia consiste en alcanzar
resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de inters de la
organizacin.
2.-
ORIENTACIN AL CLIENTE: La excelencia consiste en crear valor sostenido

para el cliente. Las organizaciones excelentes conocen y comprenden en
profundidad a sus clientes.
3.-
LIDERAZGO Y COHERENCIA: Excelencia es ejercer un liderazgo con

capacidad de visin que sirva de inspiracin a los dems y que, adems,
sea coherente en toda la organizacin. Los lderes establecen y comunican
una direccin clara y motivan a los dems lderes para que, sirvan de
fuente de inspiracin a sus colaboradores.
4.-
GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS: Excelencia es gestionar la

organizacin mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos
interdependientes e interrelacionados. Se basa en las necesidades y
expectativas de todos los grupos de inters, y est diseado para
satisfacerlas.
Rolando Saav
267
CALIDAD TOTAL
5.- DESARROLLO E IMPLICACIN DE LAS PERSONAS: Excelencia es maximizar
CONCEPTOS
FUNDAMENTALES
la contribucin
de los empleados a travs de su desarrollo e implicacin.
Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias
necesarias para implantar sus polticas, estrategias, objetivos y planes,
tanto en la actualidad como en el futuro.
6.-
PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIN Y MEJORA: Excelencia

es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el
aprendizaje para crear innovacin y oportunidades de mejora. Las
organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus
actividades y resultados, como de las actividades y resultados de los
dems. Practican un benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen
y comparten el conocimiento.
7.-
DESARROLLO DE ALIANZAS: Excelencia es desarrollar y mantener alianzas

que aaden valor. En el mundo actual, el xito organizativo puede
depender de las alianzas que se establezcan.
8.-
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIN: Excelencia es exceder el

marco legal y dar respuesta a las expectativas que tienen los grupos de
inters en la sociedad. Las organizaciones excelentes adoptan un estricto
enfoque tico siendo transparentes y dando cuenta a sus grupos de
inters de su rendimiento como organizacin responsable. Fomentan
activamente la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente.
Rolando Saav
268
CALIDAD TOTAL
MEJORAMIENTO CONTINUO
Filosofa Kaizen: Buscar continuamente la forma de
mejorar las operaciones.
Incluye productos y procesos.
Implica la identificacin de modelos (benchmarks).
Bases de la Filosofa
Cualquier aspecto de una operacin puede mejorarse.
Quienes estn cerca de la operacin, estn en mejor

situacin para sugerir mejoras.
Rolando Saav
269
CALIDAD TOTAL
MEJORAMIENTO CONTINUO: FASES
1.- Capacitar al personal en mtodos
estadsticos de
procesos y herramientas de mejoras.
de
control
2.- Lograr que los mtodos se conviertan en parte de

las
operaciones.
3.- Integrar equipos
participacin.
4.- Utilizar
problemas.
de
herramientas
trabajo
para
la
propiciar
resolucin
la
de
5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de

Rolando Saav
270
propiedad

Curso Politica Empresas-Resumen 2007

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POLTICA DE EMPRESAS

PROFESOR : Rolando Saavedra R.

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Se centra en definir cuales sern

produccin, analizar los mercados

y las lneas de productos.

meta que recibirn

Los planes no son estticos

Los planes deben motivar a la

Los diversos planes deben estar

CLASIFICACIN DE LOS PLANES

Es un tipo bsico de plan para un perodo de tiempo.

Son metas identificadas con la idea de corto plazo.

Es una meta o programa cuantificada en dinero.

Lmites dentro de los cuales se realiza la gestin.

Secuencia cronolgica y detallada de la tarea.

Describe en detalle como se debe hacer la tarea.

SERN LOGRADOS LOS RESULTADOS.

LAS METAS PRINCIPALES SE DENOMINAN METAS ESTRATGICAS.

SON REGLAS O GUAS QUE EXPRESAN LOS LIMITES DENTRO

LAS PRINCIPALES POLTICAS QUE GUAN LA DIRECCIN

-Especifican paso a paso la

Son aquellas que establecen las

Planificacin a largo plazo a nivel gerencial.

Proporciona lineamientos u orientaciones.

Formulacin de compromisos o planes

Los planes se adaptan a las condiciones

Se confeccionar generalmente con el

Tiene como objetivo identificar resultados

Tiene como sentido, expresar el plan operativo

Es un instrumento de planificacin, que identifica

EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN

EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN

La estrategia es un proceso de decisin. El CEO es el arquitecto de la

prueba, decide la accin.

Los estrategas son las personas responsables, en mayor grado,

Es el producto de un proceso deliberado de pensamiento consciente,

Disciplina base: Ninguna.