Unidade I

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Prof. Lo Noronha

Sumrio
Unidade I
1. Organizando as organizaes
2. A organizao como empresa
2.1 A organizao em transformao
2.2 O homem flexvel
2.3 Perspectivas
2.3.1 Abordagem sistmica
2.3.2 Configurao organizacional
2.3.3
Componentes bsicos
233C
b i

1. Organizando as organizaes
De um lado, podemos considerar a
organizao como uma entidade social
na qual pessoas e recursos diversos se
agrupam a fim de atingir objetivos
especficos.
Por outro lado, tambm vlido
considerar organizao como uma das
funes administrativas, encarregada de
dar forma ordenada ao trabalho, ou seja,
de cuidar do seu projeto organizacional,
de maneira que as pessoas e os
recursos consigam os melhores
resultados possveis.

1. Organizando as organizaes
Embora distintas, as duas definies
encontram-se estreitamente ligadas.
Existe uma diversidade grande de
setores, reas de atuao,
caractersticas especficas de cada
ramo,
as
q e fa que
em fazem
com q com
e asque
empresas
se
empresas seuma das outras, que se
diferenciem
distingam pelas suas peculiaridades.
Exemplos:
indstria de transformao;
comrcio de varejo;
empresa de consultoria;
universidade.

1. Organizando as organizaes
Ao considerarmos esses exemplos de
organizaes, encontramos diferenas
de tal porte que inconcebvel imaginar
que todas possam ter as mesmas
solues administrativas.
Deve-se orientar o projeto de estrutura
organizacional segundo cada situao
especfica, de forma que se obtenham
resultados mais satisfatrios.

2. A organizao como empresa

As organizaes esto integradas de tal
maneira nossa vida que nem nos
damos conta de sua importncia e
representatividade.
Pode parecer uma afirmao
contempornea sobre as organizaes,
mas Amitai Etzioni (criador da teoria
estruturalista) j afirmava, em 1964, em
seu clssico livro Organizaes
modernas, que nascemos, somos
educados,
educados trabalhamos,
trabalhamos nos divertimos e
morremos em organizaes.

2. A organizao como empresa

Richard L. Daft (2008, p. 10):
Organizaes so entidades sociais,
orientadas por metas, projetadas como
sistemas de atividades deliberadamente
estruturados e coordenados e ligados ao
ambiente externo.
e terno
Entidades sociais, porque so
compostas por pessoas que, reunidas,
formam um grupo social. Mas tal reunio
no fortuita, tem como base a
necessidade de atingir metas,
metas que
possivelmente no seriam possveis de
ser alcanadas a partir de esforos
isolados.

2. A organizao como empresa

Os recursos necessrios para os
objetivos precisam ser
convenientemente alocados e as
atividades coordenadas, visando no
somente obteno da mxima sinergia
interna,
interna mas tambm para possibilitar a
flexibilidade, qualidade fundamental para
as inevitveis adaptaes a um mundo
em contnua mudana.

2. A organizao como empresa

2.1 A organizao em
transformao
Aquela velha organizao esttica, com
acontecimentos previsveis, tentando
solucionar seus problemas, deixou de
existir h muito tempo.
Voc, como futuro ou atual
administrador, encontrar novos
desafios na funo, ligados ao extremo
dinamismo da vida moderna e s
possibilidades de integrao que a
tecnologia oferece.
Griffin (2007) oferece uma abrangente
perspectiva desses desafios e suas
consequncias:

2.1 A organizao em
transformao
Economia instvel
crescente a dificuldade para
visualizarmos o futuro, o que resulta na
limitao de nossa capacidade de
elaborar planejamentos consistentes.
Globalizao
Se por um lado permite expandir a
atuao das organizaes, levando-as a
alcanar mercados em todo o mundo, por
outro pode significar um acirramento
expressivo
i da
d competio,
ti com grandes
d
riscos potenciais, j que abre a
possibilidade de se deparar com
oponentes internacionais por vezes muito
mais bem desenvolvidos e preparados.

2.1 A organizao em
transformao
Outro fator decorrente so as diferenas
culturais e comportamentais, que
causam grande impacto na forma de
administrao das empresas pela
dificuldade de se estabelecerem estilos e
procedimentos globalizados.
globali ados

2.1 A organizao em
transformao
Diversidade
A poca do Ford T qualquer cliente
pode ter um carro pintado de qualquer
cor que ele queira, desde que seja preto
acabou h muito tempo. Os produtos e
servios,
mais
i
i do
d que diversificados,
di
ifi d
caminham para a personalizao, com
grande impacto nos sistemas
produtivos, pois a ideia no a de
fabricar em massa produtos
padronizados,
padronizados mas aqueles que
permitam atender s expectativas do
mercado.

2.1 A organizao em
transformao
O cliente est muito mais exigente e
influencia uma parte significativa das
aes da empresa. Agora possvel
acessar o site de um fabricante e
montar o seu carro, de acordo com o
seu
se gosto e sua
s a necessidade,
necessidade ou
o
comprar um computador sob medida,
diretamente do fabricante.

2.1 A organizao em
transformao
Tecnologias
As tecnologias tm, cada vez mais, maior
importncia dentro das organizaes.
Elas impem grandes desafios, pois
exigem atualizao constante e
investimentos em desenvolvimento
produtivo e de pessoal, mas ao mesmo
tempo oferecem oportunidades que
precisam ser aproveitadas.

2.1 A organizao em
transformao
Trabalho
O velho carto de ponto (modernizado
ou no), horrio definido e fixo e carteira
assinada so ainda importantes e
valorizados, mas abrem-se novas e
diversas possibilidades para as relaes
de trabalho.
A oportunidade de emprego em tempo
parcial possibilita flexibilidade na
montagem de turnos, o trabalho remoto
reduz os investimentos em estrutura
fsica, as terceirizaes reduzem custos
trabalhistas.

2.1 A organizao em
transformao
Qualidade
Mesmo sem ocupar a condio de
protagonista que tinha em outros
tempos, principalmente aps a ascenso
das empresas japonesas, a partir da
dcada de 1980, a qualidade fator de
competitividade, sendo fundamental na
escolha dos consumidores, mas tambm
tem papel decisivo para o aumento da
produtividade, o que reduz desperdcios
e retrabalho e colabora para a
diminuio de custos.

2.1 A organizao em
transformao
Setor de servios
Segundo Alvin Toffler (2007[1980]),
conhecido futurlogo, o setor de
servios ocupa, e deve permanecer
assim durante muito tempo, o espao
principal nas economias, substituindo a
at ento dominante manufatura.
Tal condio impe o desenvolvimento
de novas solues gerenciais, mais
especficas. Embora se deva considerar
a existncia de muitas similaridades na
conduo das duas operaes.

2.1 A organizao em
transformao
Governana corporativa e responsabilidade
corporativa
Cada vez mais as empresas vm se
preocupando com as principais questes
associadas governana corporativa
transparncia de gesto e conduta tica
, essenciais para proporcionar maior
confiabilidade e, consequentemente,
maior valor de mercado, alm de maior
valor do papel da organizao perante a
sociedade,
sociedade tanto em termos de ecologia
e meio ambiente quanto de suas
contrapartidas.

Interatividade
Voc, como futuro ou atual administrador,
encontrar novos desafios na funo,
ligados ao extremo dinamismo da vida
moderna e s possibilidades de integrao
que a tecnologia oferece. Griffin (2007)
oferece uma
ma abrangente perspectiva
perspecti a desses
desafios e suas consequncias. Assinale a
alternativa abaixo que no representa um
dos desafios apresentados:
a) Economia estvel.
b) Globalizao.
c) Diversidade.
d) Tecnologias.
e) Qualidade.

2.2 O homem flexvel

A mudana nas organizaes vem
necessariamente acompanhada por
modificaes ou redefinies no perfil da
mo de obra.
Robbins (2002) apresenta algumas delas:
Classes de fora de trabalho
Durante a era industrial, havia muita
oferta de empregos industriais, bem
remunerados, com um mnimo de
exigncia de qualificao.

2.2 O homem flexvel

Atualmente, a situao encontra-se bem
diferente. Boa parcela dessa oferta de
empregos foi suprimida com a crescente
automao dos processos e operaes.
O contingente excedente foi
redirecionado para atividades que
exigem habilidades e competncias
diferenciadas ou foi substitudo por
trabalhadores de outros locais, a um
custo menor.
Sai de cena a estabilidade, entra a
flexibilidade.

2.2 O homem flexvel

Rotatividade
Como observado anteriormente, com as
mudanas nas relaes de trabalho, um
emprego para a vida toda soa como um
sonho (ou pesadelo). Embora a
segurana proporcionada por uma
garantia de emprego ainda seja atraente
para muitas pessoas, a ideia de
permanecer estacionado muito tempo
em um mesmo lugar pode ser um
suplcio para as pessoas mais
empreendedoras.

2.2 O homem flexvel

As empresas mantm os trabalhadores
enquanto estes adicionam valor
operao. Em contrapartida, os
trabalhadores permanecem enquanto
enxergam desafios estimulantes e
retornos condizentes
condi entes contribuio
contrib io
oferecida empresa.
Carreira
Como a lealdade j no mais a palavra
de ordem e sim a troca de interesses,
no existe lgica em se investir em um
trabalhador que tem um futuro incerto
na empresa. Assim, a responsabilidade
pela administrao da carreira est a
cargo do prprio trabalhador.

2.2 O homem flexvel

Equipes
A viso burocrtica de normas e
procedimentos, notadamente individuais,
est sendo substituda pelo trabalho de
equipe, visando ao aumento do
rendimento atravs do aproveitamento
de sinergias.

2.2 O homem flexvel

Estresse
A intensa acelerao que
testemunhamos nas mudanas relativas
nossa vida pode torn-la por vezes
mais empolgante frente viso de
monotonia que podemos relacionar ao
estilo de vida do passado, no entanto,
ela traz consigo preocupao e estresse.
Reduo de quadros, aumento das
presses por resultados, portabilidade
do trabalho permitida com os
desenvolvimentos da informtica,
insegurana da manuteno do emprego
so alguns dos ingredientes que podem
resultar em problemas fsicos e mentais.

2.2 O homem flexvel

Robbins (2002) apresenta as mudanas
no perfil do empregado.

2.3 Perspectivas
Velhas e novas organizaes podem
conviver no mesmo espao, da mesma
forma que as diversas abordagens
administrativas so encontradas
simultaneamente em qualquer sistema
de gesto.
gesto
Assim, natural que existam tambm
diversas maneiras de se enxergarem as
organizaes. Essas vises ou
perspectivas nos do uma ideia de como
seu funcionamento.
funcionamento

2.3 Perspectivas
Daft (2008) nos indica duas das mais
importantes: a abordagem sistmica,
especialmente com relao aos sistemas
abertos, e a configurao organizacional.
2.3.1 Abordagem sistmica
O incio da administrao como rea do
conhecimento, na virada do sculo XX,
foi marcado por um mundo muito menos
dinmico e mais previsvel que o que
presenciamos hoje. Naquelas condies,
era perfeitamente aceitvel que se
considerassem as organizaes como
sistemas fechados, ou seja,
independentes do ambiente
externo.

2.3 Perspectivas
Considerando-se uma empresa ou
organizao como sistema aberto,
podemos visualiz-la como um todo
coerente, composto por elementos que
esto em interao.
E
t f
b i t
Essas partes formam os subsistemas,
que possuem funes especficas para
garantir a sobrevivncia: produo,
manuteno, gerenciamento etc.
Recebem entradas diversas do ambiente
externo (recursos humanos, materiais e
energticos), transformam-nas a partir de
processos especficos e as devolvem
como sadas (produtos, servios,
resduos e impactos diversos) ao
mesmo ambiente.

2.3 Perspectivas

Interatividade
Robbins (2002) apresenta as mudanas no
perfil do empregado. Assinale abaixo a
alternativa que no corresponde a uma
caracterstica de colaborador:
a) Cargos de baixa qualificao so mal
pagos.
b) A segurana no emprego grande, pois
as empresas investem em planos de
carreira.
c) O funcionrio responsvel pelo
desenvolvimento da carreira.
d) um participante da equipe.
e) A imprevisibilidade e a instabilidade
aumenta o estresse.

2.3.2.1 A diviso do trabalho

Muitos ainda associam a diviso do
trabalho administrao cientfica de
Taylor ou linha de montagem de Ford,
mas existem registros muito anteriores.
Talvez o mais importante e conhecido
seja o de Adam Smith, que j em 1776,
ou seja, h mais de 230 anos, apontava
em seu clebre livro, A riqueza da
naes, a diviso do trabalho como fator
multiplicador da produo, elemento
essencial para gerar uma riqueza
universal, ou seja, que contemplasse at
as classes mais baixas da populao.
(Smith, 1985 [1776]).

2.3.2.2 A coordenao de tarefas

As pessoas passam a ter dificuldade
para coordenar as aes para obter
resultados, por empreender as
atividades mecanicamente, desprovidas
de sentimento de unidade e conjunto.
Cumprem-se
as tarefas sem se saber de
C mprem
sua contribuio ou consequncia.
Mintzberg (2003) prope mecanismos
bsicos para se efetuar a coordenao
das tarefas a serem executadas:
ajustamento mtuo; superviso direta,
padronizao de processos, de sadas e
de habilidades e conhecimentos.

2.3.2.2 A coordenao de tarefas

Ajustamento mtuo
Em organizaes mais simples, a
necessidade de coordenao limita-se ao
ajuste entre as operaes dos
operadores, definido atravs de um
processo simples de comunicao
informal medida que aparecem as
exigncias.
Por exemplo, na operao de um
pequeno supermercado, os caixas
que ociosos nos horrios de menor
ficam
movimento podem auxiliar na reposio
dos estoques.

2.3.2.2 A coordenao de tarefas

Superviso direta
Quando a operao atinge uma
complexidade maior, tende-se a utilizar
outro mecanismo de coordenao. A
superviso direta ocorre quando se
define uma pessoa para ser responsvel
pelo trabalho de outras, a quem dar
instrues e cujas aes dever
monitorar.

2.3.2.2 A coordenao de tarefas

Padronizao
Uma terceira ferramenta a
padronizao do trabalho. Isso significa
definir, previamente, como sero
executadas as tarefas; quais sero as
especificaes dos produtos, quais
devero ser os resultados do
desempenho de cada um e, ainda, que
habilidades devero possuir os
funcionrios para realizar seu trabalho.
Mintzberg (2003) apresenta trs formas
bsicas de padronizao.

2.3.2.2 A coordenao de tarefas

Padronizao de processos neste
caso, a execuo do trabalho
especificada
e
deve
ser
seguida pelo operador, isto ,
ele deve conhec-la para poder
realiz-la.
Veja estes outros exemplos:
as instrues de instalao que
acompanham um software adquirido
por um consumidor;
a sequncia rgida de um roteiro de
vendas que deve ser seguido por um
operador de telemarketing.

2.3.2.2 A coordenao de tarefas

Padronizao de sadas ela ocorre
quando os resultados do processo de
trabalho so predeterminados, o que
significa especificar de antemo como
devem ficar os produtos fabricados,
assim como q
qual
al deve
de e ser o resultado
res ltado
obtido pelos empregados. Por exemplo,
as dimenses que deve ter determinado
produto ou o patamar mensal mnimo de
vendas de automveis que devem
alcanar os vendedores de uma
concessionria.

2.3.2.2 A coordenao de tarefas

Padronizao de habilidades e
conhecimentos Ela se d quando o tipo
de treinamento exigido para o
desempenho do trabalho j est
especificado, ou seja, ou a pessoa
recebe treinamento antes de assumir
ass mir a
atividade para a qual foi contratada ou
ela j deve possuir os conhecimentos
e as habilidades necessrias para
exercer o cargo.

2.3.3 Componentes bsicos

As organizaes so formadas por
subsistemas ou componentes, e a
funo destes garantir a sua operao
e sobrevivncia. Para tal, eles dependem
de fluxos de materiais e informaes e
inter-relacionamentos,
o que sugere a
inter
possibilidade da adoo de diversas
configuraes possveis. Entretanto,
uma em particular merece destaque: a
estrutura de trabalho proposta por
Mintzberg (apud Daft, 2008).

2.3.3 Componentes bsicos

Ela composta por cinco elementos, a
saber:
1. o ncleo tcnico;
2. a alta administrao;
3.
3 a mdia gerncia;
4. o suporte tcnico;
5. o suporte administrativo.
A importncia e o tamanho de cada
componente variam conforme as condies
e caractersticas de cada organizao.

2.3.3 Componentes bsicos

Ncleo tcnico (ncleo operacional)
composto pelas pessoas que realizam,
na acepo da palavra, a produo da
organizao, em termos de produtos
e/ou servios. So elas as responsveis
diretas pela transformao das entradas
em sadas.

2.3.3 Componentes bsicos

Suporte tcnico (tecnoestrutura)
Sua funo auxiliar a organizao a se
adaptar ao ambiente. Possuidores de
conhecimento tcnico, esses
funcionrios buscam solues para os
problemas e oportunidades para novos
desenvolvimentos. Criam inovaes para
serem utilizadas pelo ncleo tcnico e
auxiliam nas adaptaes e mudanas.
composto principalmente por pessoal
tcnico especializado,
especializado qualificado e
experiente.

2.3.3 Componentes bsicos

Suporte administrativo (assessoria de
apoio)
responsvel pela operao e
conservao da organizao,
considerando tanto os elementos fsicos
como humanos.
Engloba a gesto de pessoas, a
manuteno de mquinas, equipamentos
e instalaes e a segurana fsica e
patrimonial.

2.3.3 Componentes bsicos

Alta administrao e mdia gerncia
(cpula estratgica e linha intermediria)
Os membros desses setores so
responsveis pela direo e
coordenao das outras partes da
organizao.
A alta administrao define as
estratgias e os rumos gerais a serem
seguidos pela organizao como um
todo, ficando com a mdia gerncia as
atividades de mediao entre a alta
direo e as outras reas da organizao
e tambm a implementao das
diretrizes e a coordenao dos diversos
subsistemas.

2.3.3 Componentes bsicos

Interatividade
Segundo a estrutura de trabalho proposta
por Mintzberg (apud Daft, 2008): Define as
estratgias e os rumos gerais a serem
seguidos pela organizao como um todo.
Responda a quem cabe essa afirmativa:
a) Ncleo tcnico.
b) Alta administrao.
c) Mdia gerncia.
d) Suporte tcnico.
e) Suporte
administrativo.

AT A PRXIMA!