EVALUACIN DE COMPETENCIAS

********

Identifique Los Requerimientos

Crticos del Puesto (Dimensiones del
Puesto)

William Byham-DDI y el Concepto de

Dimensin del Puesto o Trabajo
+, -,+, -, -,+,-,+,-,+,+,-,+,-,+, +,+,-,-,+,-,-,+,+,-,+,-,+
-+,+,+,-,+,+,+,-,+,-,+,-,-,+,-,+,-,-+,
+,+,+,+,+,-,-,+,-,+,-,-,+,-,-,+ +,+,
+,-,-,+,-,+,-,+,+,+,-,-,-,+,+,+,+,+,+,-,-,+,-,+,-,+,-+,-.+,+,-,+,
Planificacion
-,-,+,+,+,-,-,-,+,+,-,+,-,-,y
Organizacin
+,+,-,-,+,-,+,+,+,-,-

Anlisis de
Problemas.
Pensamiento
Crtico

Uso de Juicio
Toma de
Decisiones

Orientado
Hacia
Resultados

Pueden existir sobre 200 conductas

negativas y positivas en los puestos
de trabajo

DEFINIR
Significado de Cada dimensin
del Puesto
Las Competencias: La
Conducta
Deseada en Cada Dimensin

DIMENSIONES DEL
PUESTO O DEL
TRABAJO

Servicio
al Cliente

Competencias-Origen
4

David C. McClelland y la Teora de las

Necesidades Adquiridas-Satisfaccin de las
Necesidades
La gente est primordialmente impulsada por
uno de los siguientes tipos de motivos
Lograr Resultados (Achievement
Motivation)
Afiliacin
Poder

Cada uno de estos motivos es un impulsador

independiente y distinto de la conducta

Competencias-Origen
David C. McClelland y la Teora de las Necesidades
Adquiridas-Satisfaccin de Necesidades
Exmenes tradicionales de aptitud y
conocimiento no predicen el xito en el trabajo
Los exmenes pueden resultar discriminatorios
Conducta pasada predice conducta futura.
Este es el punto en donde el atar las estrategias
de negocio y la conducta individual, a travs de
las competencias, se hace ms claro y dramtico

Competencias-Origen
6

David C. McClelland y la Teora de las Necesidades Adquiridas-Satisfaccin de Necesidades

Demostr que las competencias son conductas que representan motivos internos
Diferencian a los empleados cuyo desempeo es
excelente de los que son menos exitosos en sus
trabajos

Las competencias representan un conjunto de conductas combinadas con destrezas,

conocimientos, y atributos personales

Diferencian a los empleados cuyo desempeo es

excelente de los que son menos exitosos en sus
trabajos

Desarroll una metodologa usando entrevistas

mediante eventos de conducta (incidentes
crticos) y anlisis temtico para determinar las
competencias que se requieren para un
desempeo superior en diferentes contextos del
trabajo

Competencias-Origen
7

David McClelland y la Teora de las Necesidades

Adquiridas-Satisfaccin de Necesidades
Las competencias tienen que ser definibles,
observable y medibles
Demostr que las competencias estn atadas al
contexto del trabajo
La mejor forma para predecir conducta futura es
la conducta pasada, lo cual es la base de la
teora de McClelland
Mientras ms reciente sea la conducta mayores
probabilidades existe de que se repita

Competencias-Origen
8

David C. McClelland y la Teora de las

Necesidades Adquiridas-Satisfaccin de
Necesidades
Las competencias contestan la pregunta:
Qu es lo que hace a un empleado tener un
desempeo superior en determinada
situacin?
Por consiguiente las competencias efectivas
estn vinculadas a un objetivo o meta
particular de la organizacin

Competencias-Origen
9

Competencias-Origen
10

Competencias-Definicin*
11

Conjunto de conductas que los empleados

excelentes exhiben con mucho mayor
consistencia que los empleados
que desempean un trabajo promedio
Las competencias son la manifestacin
observable de un rasgo, motivo, destrezas,
habilidad, o conocimiento
Se refiere fundamentalmente a cmo la
persona realiza su trabajo (desempeo) y
no al trabajo que realiza
* Definicin de SHRM Foundation- The Schoonover Group-Dr. Stephen C.
Schoonover

Competencias
12

Competencias-Definicin*
13

Descripcin escrita de hbitos de trabajo y

destrezas personales que son medibles y
utilizadas para lograr los objetivos en el trabajo
Definen lo que empleados con desempeo
superior hacen ms frecuentemente, en el
mayor nmero de situaciones, y con mejores
resultados
Expresado simplemente, las competencias son
caractersticas que los empleados ms exitosos
poseen-exhiben y les ayuda a ser exitosos en
el trabajo

* Bulding Robust Competencies: By Paul Green-Jossey-Bass, 1999

Competencias
14

15

Estructura de las
Competencias

16

Algunos Ejemplos de
Competencias
EJEMPLOS DE (Dimensiones del Trabajo o Puesto) COMPETENCIAS
PUESTOS Ejecutivos
(En orden de importancia)

1. Planeacin y Organizacin
2. Juicio
3. Anlisis y Toma de
decisiones
4. Orientacin hacia los
resultados
5. Influencia/Impacto
6. Liderazgo
7. Equipo de trabajo
8. Iniciativa
9. Asertivo

PERSONAL DE VENTAS

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Negociacin
Influencia/Impacto
Orientacin hacia los resultados
Iniciativa
Destrezas interpersonales
Orientacin hacia servicio al
cliente
7. Confianza en s mismo
8. Juicio
9. Anlisis y toma de decisiones
10.Experto tcnico

ESPECIALISTA TCNICO

1. Conocimiento Tcnico
2. Orientado hacia los
resultados
3. Iniciativa
4 Destrezas manuales
5. Destrezas interpersonales
6. Equipos de trabajo
7. Orientacin hacia
servicio
al cliente

17

Algunos Ejemplos de
Competencias

EJEMPLOS DE (Dimensiones del Puesto o Trabajo) COMPETENCIAS

SUPERVISORES DE LNEA

1. Consejera, Asesora (Coaching)

2. Comunicacin efectiva
3. Promover/fomentar equipos de trabajo
4. Establecer estndares del desempeo altos y lograr resultados
5. Delegacin efectiva
6. Recompensar el desempeo
7. Desarrollar empleados
8. Fomentar y lograr consensos
9. Apoyar el que se asuman riesgos razonables
10. Pensamiento hacia el futuro
11. Mejoramiento de la organizacin
12. Manejar la diversidad
13. Manejar acciones disciplinarias
14. Manejar procesos de retroinformacin
15.Adiestrar, capacitar, desarrollar a subordinados
16. Manejar el proceso de evaluacin del desempeo
17. Entrevistar y seleccionar efectivamente
18. Ser mentor

Competencias y el Nivel o Categora

de Empleado
Categora o Nivel
de Empleado

Competencias-Destrezas
Requeridas
Destrezas
Conceptuales

Alta
Gerencia
Ejecutivos
Gerencia
Intermedia
Supervisores o Gerencia
Operacional
Contribuidores Individuales
Personal Operacional, Tcnico, de Oficina

Destrezas
Interpersonales
Humanas

Destrezas
Tcnicas

Medulares
19

Medulares
20

De Rol
21

De Rol
22

De la Funcin
23

De la Funcin
24

Ejercicios
25

26