INGENIERA DE LA

CALIDAD
lvaro Flores C. / Octubre /2015

LINEAMIENTOS GENERALES
lvaro Javier Flores Carrera
Telfono celular: (movistar)
0984453728
Correo electrnico.
ajflores2@hotmail.com

LAS CHARLAS ERN MAS

PRODUCTIVAS

Si tenemos respeto hacia las opiniones ajenas.

Si somos Proactivos
Si somos Proactivos
Si existe divergencia de criterios, variedad de
conocimientos y experiencias, con el fin de llegar a un
consenso cercano a la verdad
Si Comprendemos que el conocimiento es universal
Respetamos normas generales de convivencia como por
ejemplo: No fumar No hablar por telfono Eliminar
ruidos en el telfono No hacer ruido con alimentos.
La Calidad no es cosa pequea, pero est hecha de
pequeas cosas.
Miguel ngel

EVALUACIN DEL MDULO

EVALUACIN SEMANAL: 20 %
TAREAS SEMANALES: 10 %
PARTICIPACIN EN CLASE: 10 %
EVALUACIN FINAL: 40 %
TRABAJO FINAL: 20 %

Mdulo APROBADO: 14/20

BIBLIOGRAFA

Introduction to Statistics Quality Control, Montgomery, DC.,

2nd.Ed.. Wiley 1991
Review for the Professional Engineers Examination for
Industrial Engineering, Revised Edition, Donavan Young, EMP
Books, 1994
Control Estadstico de la Calidad y Seis Sigma, Humberto
Gutierrez.
Administracin de produccin y Operaciones, Chase Aquilano
Jacobs, 8va. Ed..Mc Graw Hill, 2003
Control de Calidad y estadstica Industrial, Duncan J., Mxico
D.C. Alfaomega, 1990
The Six Sigma Way, Peters P. Sande,1ra. Ed., Mc. Graw Hill,
2000

OBJETIVO GENERAL DEL MDULO

Aplicar los conceptos de calidad a
organizaciones e identificar estrategias
para mejorar los procesos. Identificar que
tipo de carta de control es apropiado
para un conjunto de datos, aplicar la
carta de control y derivar conclusiones.
Entender y ser capaz de aplicar la
metodologa
SIX
SIGMA
para
el
mejoramiento de la calidad.

VIDEO
HISTORIA DE LA CALIDAD

CONCEPTO DE INGENIERA DE
CALIDAD

Es un conjunto de conocimientos tcnicos

para la formulacin de una poltica, as como
planear, proyectar y analizar la calidad de
un producto, a fin de establecer un sistema de
calidad que pueda ser de satisfaccin plena al
consumidor a un costo mnimo.

La ingeniera de calidad lleva a cabo actividades

dirigidas a reducir las prdidas causadas por la
variabilidad.

Las actividades de ingeniera

calidad se incorporan en cada paso
desarrollo del producto y de
manufactura a fin de prevenir
efectos de los factores de ruido.

de
del
la
los

La secuencia de manufactura desde el

desarrollo del prototipo y del producto
hasta el servicio al cliente.

PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE CALIDAD

Liderazgo

Organizaci
n enfocada
al cliente

Enfoque de
procesos

Enfoque
sistemtico

Compromis
o de la
gente

Mejoramien
to continuo

Enfoque de
toma de
decisiones
basada en
hechos

Relaciones
mutuament
e
beneficiosa
s con los
proveedore
s

POR QU TRABAJAR CON CALIDAD?

El entorno globalizado en que vivimos es

ampliamente competitivo, haciendo que el
capital divida a las naciones y empresas en 2
tipos:

A) Veloces y
B) Lentas

Empresas donde al estilo de la selva sobreviven

solo las ms capacitadas y entrenadas.

DNDE UBICAR LOS PUNTOS DE IMPACTO EN LA

CALIDAD DE LOS PRODUCTOS?

Enfocados siempre hacia el cliente

- Las caractersticas que ms llaman la
atencin del cliente sern el precio o un
plus en relacin a la competencia, algo
que los haga decidirse por nuestro
negocio.
Esto obliga a que la empresa tenga que
mejorar sus niveles de eficiencia,
eficacia y oportunidad

ESPECIFICACIONES DE CALIDAD
ATRIBUTO

SIGNIFICADO

Desempeo

Caractersticas de un producto
primario o servicio

Caractersticas

Detalles adicionales, accesorios,

caractersticas secundarias

Confiabilidad

Probabilidad de fallar

Durabilidad

Vida til

Servicio

Fcil de reparar

Respuesta

Caractersticas de la interrelacin
humana (velocidad, educacin,
competencia)

Esttica

Caractersticas sensoriales (sonido,

sensacin, aspecto, etc.)

Reputacin

Desempeo pasado y otros

intangibles

ATRIBUTO

AMPLIFICADOR DE
STEREO

CUENTA CORRIENTE

Desempeo

Potencia, relacin sealruido

Seguridad en el
manejo del dinero

Caractersticas

Control remoto

Pago automtico de la
cuenta

Confiabilidad

Tiempo promedio para

fallar

Variabilidad del
tiempo para procesar
las solicitudes

Durabilidad

Vida til

Mantenindose con las

tendencias del
mercado

Servicio

Diseo modular

Reparaciones en lnea

Respuesta

Cortesa del vendedor

Cortesa del cajero

Esttica

Gabinete terminado en
cedro

Apariencia del local de

un banco

Reputacin

Lder en el mercado
durante 20 aos

Endosado por los

lderes de la
comunidad

Ejercicio
ATRIBUTO

HAMBURGUES LIMPIEZA DE
A
EDIFICIOS

VIDEO

LA NATURALEZA HUMANA DE LA
CALIDAD
CONCEPTOS
GENERALES

DEBEMOS DIFERENCIAR

Calidad del diseo: Valor inherente del

producto en el mercado. Decisin estratgica
de la Empresa

Calidad de conformidad: Grado en el cual se

cumplen las especificaciones del diseo del
producto o servicio.

Me Garantizan individualmente cumplimiento de

los requisitos del cliente?

EN QU MOMENTO APLICAR LAS TCNICAS DE

CALIDAD?

Si bien la recomendacin es que se

inicie la empresa con visiones de
Calidad, quizs las herramientas se las
vaya
haciendo
funcionar
en
el
transcurso del tiempo, no existe un
momento especial para aplicar las
herramientas, siempre que no sea muy
tarde y nuestro negocio haya sido
devorado por la competencia.

QUIN DEBE PROPICIAR EL CAMBIO?

Todos los beneficiados por el hecho de que la

Empresa funcione, es decir, la alta dirigencia, los
empleados y los proveedoresel pas
En la Administracin y Gerenciamiento de la
organizacin ser importante la inteligencia
estratgica ya que sern el eje en la toma de
decisiones.
La
tecnologa
utilizada
para
analizar
la
informacin,
y
lograr
mejoras
en
cada
componente de la empresa permitirn obtener la
ventaja competitiva necesaria.

QU ENFOQUE DE LIDERAZGO SE DEBE MANTENER?

El liderazgo debe enfocar hacia la

competitividad de las empresas por
medio de dos herramientas:
- Ser cada da ms atractivos para el
cliente
-Mantener en forma sistemtica (en el
transcurso
del
tiempo)
ventajas
competitivas frente a la competencia

CUMPLE O NO CUMPLE??
El paradigma ligado simplemente a visualizar
al producto como un pasa no pasa o
cumple no cumple, no nos permite
visualizar las consecuencias ms all de este
hecho.
Costo
incremental de
la variabilidad
para la
sociedad

FALLA

ACEPTADO

LCI

FALLA

LCS

L(y)=k(y-m)2

Perda, $

Genic
hi
Taguc
hi

La funcin de prdida de calidad de

Taguchi (QLF)

LIE

LSE

CALIDAD ES LA MNIMA PRDIDA QUE

UN PRODUCTO CAUSA A LA SOCIEDAD,
DESPUS DE HABER SIDO EXPEDIDO

Taguchi en sus trabajos en Ford , ITT e

IBM propone tcnicas estadsticas para
determinar las mejores combinaciones
de variables de producto y proceso
para fabricar un producto.
Mejores significa al menor costo con la
mayor uniformidad.
Taguchi relaciona el costo de calidad
directamente con la variacin de un
proceso

Componentes del sistema de Calidad de

Taguchi
Diseo

del sistema.es la seleccin y diseo de un producto que satisfaga los requerimientos del
consumidor. El diseo debe ser funcional y estable frente a los cambios en las condiciones
ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor
valor para el precio. Debera experimentar una variacin funcional mnima, a causa de factores como el
uso.
Se entiende un producto estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variacin dentro del
proceso de fabricacin, aunque los controles de calidad procuran reducir al mnimo dicha variacin.

Identificacin de los parmetros.De las variables clave del proceso que afectan la variacin del
producto, y la definicin de los niveles parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el
funcionamiento del producto. Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental clsico por
el hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las combinaciones experimentales
posibles, y selecciona las condiciones adecuadas de una manera muy eficiente.

Determinacin de la tolerancia.Cules son los factores que ms contribuyen a eliminar la variacin

del producto, y en la determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de
cumplir con las especificaciones.

La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de

ajustar las tolerancias en general, slo se ajustan
aquellas que tendrn el mayor impacto.

MOTIVOS PARA UTILIZAR MODELOS

ESTADSTICAMENTE PLANIFICADOS

Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de

fuente de perturbacin sobre las caractersticas deperformancese
reduce al mnimo.

Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin

afectar la calidad.

Identificar los parmetros que tienen una gran influencia

sobre el valor medio de la caracterstica deperformance, pero no
tienen ningn efecto sobre su variacin.

Identificar los parmetros que tienen influencia detectable

sobre las caractersticas de laperformancey sobre los cuales se
pueden rebajar los niveles de tolerancia.

Si nuestro paradigma es este, ...

Perda, $

LIE

LSE

LIE

LSE

Perda, $

... entonces buscamos esto:

LIE

LSE

CALIDAD Y REDUCCIN DE COSTO:

LA FUNCIN PRDIDA DE TAGUCHI

Perda, $

L(y)=k(y-m)2

LIE

LSE

Cualquier desvo
en relacin al
valor ideal causa
prdida,
an
dentro
de
la
tolerancia!

Cuanto mayor es

el desvo, mayor
ser la prdida

Intuitivamente sabemos que a medida

que se reduce la variacin, mejora la
calidad, sin embargo casi nunca se
piensa en el valor que tiene una baja
variabilidad.
Ejemplo las dimensiones de un perno.
El costo es cero dentro del rango y
cuando sale del rango..se eleva
totalmente.

POR QU EST MAL ESTA VISIN??

1) Desde el punto de vista del cliente,

muchas veces no existe diferencia en la
Empresa que le brinda un producto que
est dentro del lmite y cercano a l (precio
bajo) y entre aquel que est fuera y
tambin
cercano
(peligro
con
la
competencia), el cliente notar ms cuando
compara un producto justo en su valor
nominal que aquel que est en el lmite.

2) A medida que los clientes se vuelven

ms exigentes existe mayor presin
para bajar la variabilidad, este costo no
se refleja en el cuadro tpico.

Ejemplos que muestran mejor la

curva de Taguchi.

1) El ajuste de engranajes en una

transmisin, la temperatura en un
lugar de trabajo , en estos casos es
difcil visualizar una lnea definida,
existe mas bien una adaptabilidad.

PERO EXISTE PRDIDA PARA LA SOCIEDAD?

Existen costos interno y costos externos:

INTERNOS:
A mayor variabilidad generalmente ms
desperdicios y mayor cantidad de
pruebas de parte de la compaa para
inspeccionar y determinar la
conformidad.

EXTERNOS:
El cliente puede notar al diferencia
entre un producto en el valor nominal
y el producto cercano al valor
nominal o en situaciones especiales,
quizs el producto en valores dentro
del rango no funcione para lo que fue
diseado.

L = K ( x a )2

L = Prdida para la sociedad

asociada con una unidad de
producto producida a un valor x
a= Objetivo o meta (si x= a, L=0)
K = constante

Si L=c = prdida asociada a una unidad

de producto producida en el lmite de
especificacin
d = distancia entre el objetivo hasta el
lmite de especificacin
K = c/d2
EN FUNCIN DE LA DESVIACIN
ESTNDAR

Lprom = K[(x-a)2/n]

Lprom = Prdida
promedio por
unidad

L = K ( 2x-a2
X = promedio del
proceso
= Desviacin
estndar del proceso

EJERCICIO

Pieza para auto

Nominal 8.5 pulg.
Tolerancia + 0.05 pulg.
X = 8.492 pulg.
pulg.
Precio de venta = 20 USD
Prdida para la sociedad = 2 USD para una
pieza que est en el lmite
Produccin 250.00 piezas anuales

CONTESTE

1) Que hara para reducir esta prdida?

2) Aplicando la ecuacin respectiva,

calcule las mejoras que obtendra.

EJERCICIO 2
2) Una compaa dedicada a fabricar balastras garantizan una vida til de 60
meses, a un costo de 12 usd c/u cuando son fabricadas en el lmite, si en
promedio stas tienen una vida til de 56 meses, sabiendo que d=1, calcule la
prdida para el cliente.
a = 60 meses
X = 56 meses
c = 12 USD c/u
d = 1 mes
Tenemos que determinar K = 12 USD/1m2
L = 12 ( 60 56 )2
L= 192 usd de prdida

EJERCICIO 3
3) El tiempo de entrega de material de la planta hacia los centros de distribucin es
aproximado de 4 hrs, pero por diversas causas este se puede retrasar, si calculamos un
promedio de entregas tenemos que normalmente se lleva 6hrs, el costo de cada embarque
es de 2.500 usd / 1 hr2. Calcule la prdida para la sociedad
a = 4 hrs
X = 6 hrs
c = 2.500 USD
1hr
Tenemos que determinar K = 2500/1hr
L = 2500 ( 4 - 6 )2
1hr
L= 10.000 usd de prdida

Suponga que un servicio de paquetera promete entregar a las 10 de la

maana.
Un retraso de mas de dos horas de la hora prometida es inaceptable para los
clientes y por poltica de la empresa si la hora de entrega no se cumple
debe compensar al cliente con un abono de $10, dependiendo del retardo.
La constante K en la funcin de prdida es entonces:
Cul es la constante de la funcin de prdida??
Si se conoce que el costo de controlar el proceso de entrega (por entrega)
decrece conforme se permita una desviacin mayor del objetivo de entrega
planteado. La empresa estima que el costo del proceso (PC) es alto cuando
no se permite una desviacin del objetivo ($20 por entrega) pero decrece
con la desviacin segn la funcin lineal:
PC = A-B(y-m) = 20 5(y-m)
Cul es el costo total en funcin de la variable de calidad ?? (costo de
penalidad y costo de proceso)
Cual es el punto donde se minimiza el costo total?
A qu valor de tiempo debe la empresa ajustar su proceso de servicio de
manera de no permitir una desviacin del objetivo?

DEBER
Preparar una presentacin de 5 min. Para
los siguientes modelos:
GRUPO I

GRUPO II

KANBAN

KAIZEN

5S

RI

BSC

BPR

JIT

PSCI

TOC

PDCA

Introduccin a SIX
SIGMA
Mantener un trmino claro-oscuro de
Cumplir o no cumplir requisitos no debe
ser el objetivo ya que no es suficiente
debido a los costos implcitos analizados.
La reduccin de la variabilidad, es el
objetivo an dentro de la tolerancia,
buscando desempeo 6

INTRODUCCIN
El seis sigma no implica
saltar inmediatamente a
la solucin de problemas

La experiencia de
General Electric

Es necesario recordar a la
organizacin esta
metodologa de tiempo en
tiempo para seguir siempre
el camino adecuado

El seis sigma no dibuja la

solucin, y mas bien toma
tiempo entender un problema y
procesarlo antes de arreglarlo
de la mejor manera

LOGROS
Millones de dlares en
ahorros por proyectos 6
sigma, olvidaron el solo
hazlo por el acondicionar
procesos con mejores
preguntas y mejores
soluciones

Video Motorola

DEFINICIONES MS COMUNES DE 6 SIGMA

En el medio de los negocios:

Mtodo altamente tcnico usado por
ingenieros y estadsticos para afinar
productos y procesos
Su objetivo es acercarse a la
perfeccin en el conocimiento de los
requisitos del cliente
(3.4 defectos por cada milln de
actividades!!!!!!!!)

Cultura del cambio.Empresas

como Motorola y GE lo muestran con
su compromiso con 6 sigma, sin
embargo no es necesario una
revolucin para hacer 6 sigma.

Medidas,
objetivos
..cultura
del
cambio..definen solo parcialmente lo
que es 6 sigma

DEFINICIN MS ADECUADA
Sistema flexible y comprensible para lograr
mantener y maximizar el xito de los
negocios. Seis Sigma es el mejor camino
para entender las necesidades del cliente,
uso disciplinado de los hechos, datos y
anlisis estadsticos y atencin diligente a
la gestin mejora y reingeniera de los
procesos en los negocios

SE APLICA

Reduccin de costos
Mejoras en la productividad
Crecimiento del mercado
Retencin de clientes
Reduccin de tiempos de
ciclo
Reduccin de defectos
Cultura del cambio
Desarrollo de productos o
de servicios

EXISTEN
SIMILITUDES
ENTRE
MUCHOS SISTEMAS DE CALIDAD,
SEAN ESTOS TQM, BPR, PORQUE
TODOS ELLOS SE BASAN EN LAS
LNEAS BASES PROPORCIONADAS
POR JURN Y DEMING, SIN
EMBARGO,
DE
SEIS
SIGMA
PODEMOS RESCATAR:

1) Seis Sigma se puede aplicar a muchas

diferentes actividades de los negocios,
desde el planeamiento estratgico hasta el
servicios al cliente

2)

Los beneficios de Seis Sigma son

verificables aun si se aplican a nivel
departamental, desde aplicar a simples
problemas como a aquellos que involucran
todo el negocio

BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA

1)Genera xito sostenido:
Mediante la constante innovacin y
continuo remake de la compaa. El
Seis Sigma genera las destrezas y la
cultura de mejoramiento continuo lo
que se denomina closed loop
system.

2) Establece un objetivo de calidad para cada

uno
Independiente del tamao de la compaa, el
Seis Sigma pretende que cada individuo
enfoquen sus acciones hacia un objetivo
comn y todos enfoquen sus esfuerzos hacia
la misma direccin. A pesar de que cada
persona, cada rea cada segmento de la
compaa aparentemente tienen objetivos
propios, lo que tienen en comn es la entrega
de productos, servicios o informacin hacia
los clientes (internos o externos)

3) Seis Sigma crea, independiente de

la organizacin, un objetivo que es
consistente en cualquier negocio
(procesos y clientes), esto es: calidad
con Seis Sigma, el cual se considera
llegar a la perfeccin tan cerca como
la
gente
lo
pueda
imaginar.
Imaginarse un 99.9997 % de
perfeccin
no
puede
pasar
desapercibido para alguien que busca
satisfacer las necesidades del cliente:

Comparemos resultados
Por cada 300.000 cartas entregadas:
Con 99 % de calidad: 3.000 Malas entregas
Con Seis Sigma: 1 Mala entrega
Por cada 500.000 entregas de computadoras:
Con 99 % de calidad: 5.000 Golpes o cadas
Con Seis Sigma: < 2 Cadas
Por cada 500 aos de cierres de mes:
Con 99 % de calidad: 60 Meses no existiran balances
Con Seis Sigma: 0.018 meses no existira balance

Por cada semana de TV de Cable (por canal):

Con 99 % de calidad: 1.68 horas nos quedaramos sin
seal
Con Seis Sigma: 1.8 seg. Nos quedaramos sin seal

4) Aumentar el valor para los clientes

Siempre existir en la percepcin de los
lderes de las empresas que la calidad que
poseen no es la mejor, a pesar de que sea
mejor que las de sus competidores. Seis
Sigma puede lograr que la Calidad sea algo
especial, algo que los clientes valoren, que
haga que el xito de los productos sea por la
valoracin
de
esa
calidad.
Entregar
productos buenos o libres de defectos no
garantiza el xito. El xito est dado por
conocer exactamente lo que el cliente valora
y planear como entregarle con ese valor.

5) Acelera la Tasa de mejora:

Seis Sigma ayuda a las empresas a
mejorar la mejora. Es posible
establecerse objetivos ambiciosos
(Objetivo de Motorola 100 X de
mejora en 4 aos). Los competidores
que mejoran a tasas ms rpidas son
aquellos que ganan las carreras.

6) Promueve el aprendizaje:
Los aos 90 dieron nacimiento a las organizaciones
de aprendizaje. Seis Sigma es una herramienta
que incrementa y acelera el desarrollo y
compartimento de buenas ideas a travs de la
organizacin. Disminuye los tiempos en las
curvas de aprendizaje al promover el trabajo en
equipo y el direccionamiento por parte de gente
preparada hacia el resto de la organizacin,
acelerando la aplicacin de ideas. Mejora la
comunicacin
entre
departamentos
al
establecerse claramente los objetivos, todos
pueden hablar el mismo idioma.

7) Ejecutar cambios estratgicos:

La presentacin de nuevos productos,
el ingreso a nuevos mercados,
adquisicin de nuevas organizaciones
pasan en algunas organizaciones de
ser eventos raros a eventos comunes.
Mediante el mejor entendimiento de
los procesos de la compaa y sus
procedimientos crean la habilidad
para llevar a cabo ajustes de mayor
impacto organizacional.

LOS 6 PRINCIPIOS DEL SEIS SIGMA

Proveer de un genuino enfoque al cliente:
Aunque es muy comn la frase gerencial
superar las expectativas del cliente. Aunque
se brinde el tiempo para descubrir estos
requerimientos, muchas veces se olvida que
estos requerimientos son cambiantes. Las
mejoras con Seis Sigma estn definidas por su
impacto en la satisfaccin del cliente y el
valor, manteniendo visibles las necesidades
desconocidas que puedan aparecer.
1.

2. Solo los datos y hechos manejan las decisiones.

A pesar de todas las mejoras tecnolgicas, no es
poco comn escuchar que muchas decisiones a
nivel corporativo son tomadas an basadas en
opiniones y asunciones. La metodologa Seis
Sigma empieza por identificar que debemos
medir y entonces aplicar el anlisis de los datos
para conocer la relacin entre variables y
optimizar resultados. En resumen con Seis Sigma
el gerente puede contestar las preguntas:
a) Qu informacin o datos realmente necesito?
b) Cmo usar esos datos o informacin para
obtener el mximo beneficio?

3. Focalizacin del proceso, la gestin y la

mejora.
En Seis sigma los procesos estn ah donde
est la accin. Sea diseando productos y
servicios, midiendo rendimientos,
mejorando la eficiencia o satisfaccin del
cliente la posicin de los procesos Seis
Sigma debe ser el vehculo para el xito.
No siempre el proceso Principal es aquel en
el que hay que actuar, existen procesos
que dan valor al cliente que se debe
identificar y actuar sobre ellos.

4. Gerenciamiento Proactivo
Adelantarse a los eventos, es contrario
a actuar cuando el evento se ha
dado. Son prcticas y hbitos
necesarios: definir ambiciosos
objetivos y revisarlos
frecuentemente. Establecer
prioridades claras, focalizarse en la
prevencin de problemas antes que
en su remediacin, cuestionarse por
qu hacemos cosas?

Ser proactivo, lejos de ser aburrido

es un punto recomendable para la
creatividad y el cambio efectivo. El
permanecer de crisis en crisis,
aunque hace aparentar que se estn
haciendo cosas, en realidad es signo
de una empresa que est perdiendo
el control de su gestin.

5. Colaboracin fraterna
Romper la competencia interna y fomentar el trabajo
en equipo en toda la organizacin. Se ahorran
muchsimos recursos cuando todos trabajan para
proveer valor a los clientes y romper con las
desconexiones y esfuerzos egostas individuales.
Los colaboradores aprenden su aporte en la gran
cadena de valor de la organizacin. Esta
interdependencia puede ser medida. Esto
demanda una actitud de compromiso para usar el
conocimiento de los procesos y de las
necesidades del cliente para beneficio de todas las
partes. El seis Sigma crea estructuras de
verdadero trabajo en equipo

6. Dirigirse a la perfeccin, tolerar los

errores.
Aunque parezca contradictorio en realidad
son 2 ideas complementarias. Esto debido
a que las nuevas ideas y su introduccin
en las compaas estn envueltas en
riesgos. La gente debe entender que tener
miedo a introducir un cambio ocasionar
que nunca hayan cambios. Sin embargo,
las tcnicas que se aplican incluyen una
buena dosis de control del riesgo.

PRINCIPALES CONCEPTOS DE UN SISTEMA SEIS SIGMA

Constituyen las principales herramientas que

deben ser tomadas en cuenta para crearlo y
manejarlo.
1) Crear un sistema Closed Loop
Al igual que un nio que est aprendiendo a
manejar bicicleta, quien al principio ir por
el camino correcto y es muy probable que
caiga en un hueco, igualmente los negocios
cuando los guiamos pueden caer en baches.

En ambos casos, el xito del nuevo

ciclista o de la compaa depender de
las fuentes internas y externas de
comunicacin, estos cuentan al
Gerente (piloto de la bici) como seguir
el camino correcto, permanecer
derecho y avanzar exitosamente.
Un buen sistema closed loop debera
trabajar bien an en caminos o
ambientes de negocios pedregosos o
sinuosos.

Seis Sigma est basado en gran medida en

crear un sistema closed-loop lo
suficientemente sensible que permita
reducir los desfases de la compaa y
mantenerla segura de salirse del camino.
El estimulo interno (conciencia) son las
medidas de la actividad dentro del proceso.
Para los elementos de feedback externo, los
cuales le cuentan a la compaa si se ha
llegado a los objetivos y estn an en el
buen camino, estos son utilidades,
satisfaccin del cliente, y una variedad de
fuentes de datos

Las inconsistencias en un negocio (los

errores del ciclista) se les denomina
variacin. Cuando esta variacin
impacta negativamente en el cliente
la llamamos defecto y los mecanismos
que utilizamos para crear, monitorear
y mejorar el closed-loop del negocio
puede ser denominado:
a) Gestin del proceso
b) Mejora del proceso
c) Proceso de diseo o rediseo

2) Alineamiento del sistema

ENTRAD
AS

F(X)

Las letras son medidas o variables en

los diferentes puntos del sistema
Y = F(x) es la manera matemtica de
decir que cambios o variables en los
ingresos y procesos del sistema a la
larga determinarn el valor final de las
Ys

El truco de un buen sistema Closedloop es:

a) Determinar cuales son las variables (X)
del proceso o del negocio y las
entradas, que tienen la ms alta
influencia
en
los
resultados
o
productos (Y)
b) Para usar los cambios en toda la
cadena del proceso ajustar el negocio
y mantenerlo movindose por el
camino correcto.

Pero???...que son las Xs y las

Ys ???

Ejemplos de Ys:
Objetivo estratgico
Requerimientos del cliente
Utilidades
Satisfaccin del cliente
Eficiencia total del negocio

Que son las Xs:

Acciones esenciales para lograr los
objetivos estratgicos
Calidad del trabajo hecho por el negocio
Elementos que influyen en la
satisfaccin del cliente
Variables del proceso tales como: tiempo
de ciclo, cantidad de tecnologa, etc.
Calidad de las entradas del proceso
(desde clientes o proveedores)

Pocas empresas conocen sus relaciones X

vs. Y, la mayora va de bache en bache,
corrigiendo cada vez que caen o haciendo
correcciones en el camino.
El Seis Sigma nos permite entender el
sistema y sus variables y como responder
a los cambios, haciendo el camino fcil y
sin tropiezos. Como un ciclista profesional,
la empresa puede responder rpidamente
a seales provenientes desde el proceso,
proveedores, empleados y especialmente
clientes y competencia.

EJERCICIO

1)
2)

3)
4)

Defina sus (X) y (Y) en los siguientes

procesos y como medirlos.
Llevar a tiempo al colegio a mi hijo
Aprobar el mdulo de Ingeniera de la
Calidad
Conseguir entradas para el ftbol
Darle un regalo que le guste a mi
esposa(o) , novio(a).

Definir:
A) Quin es el cliente
B) Definir sus requisitos
C) Definir las (x) de entrada
D) Definir las F(x) del proceso
E) Definir las (y)
F) Cmo medir mi proceso?

CRITICAL TO FLOW DOWN

Es una herramienta que permite

adentrarse en las actividades de las
empresas a travs de una cascada que
empieza por los requerimientos crticos
del
cliente
CTSs,
pasa
a
los
requerimientos crticos del producto
CTYs, y llega a los requerimientos
crticos de los procesos CTXs que
permiten obtener ese producto

CRITICAL TO SATISFACTION

Caractersticas CTS (Critical To Satisfaction) son el

(sub) conjunto de requisitos o atributos vitales para
que el cliente se qued completamente satisfecho con
un determinado producto o servicio.
Las caractersticas CTS deben ser identificadas desde
la ptica de los clientes, no desde una visin interna
de la empresa.
Es conveniente expresarlas en la lengua del cliente,
de modo que exprese una necesidad (que es lo que
el cliente quiere), en vez de usar jerga tcnica o
particularidades de la tecnologa o configuracin
especfica del producto (como atender lo que el
cliente quiere)

EJEMPLO
PUERTA DE UN VEHCULO
CORRECTO

INCORRECTO

Fcil de abrir

Traba bien ubicada

Fcil de cerrar

Goma de baja dureza

CARGADOR DE CELULAR
Indica que hay corriente

Tiene led indicador

Carga rpido

Alta corriente de carga

Permite Utilizar el celular Cable elctrico largo

durante la carga

NOTAR QUE EL MTODO

INCORRECTO Y QUE DEFINE
LO QUE LA EMPRESA PIENSA
SON LOS HOW DEL WHAT

EJERCICIO
Realice el mismo cuadro para.
a) Parabrisas del vehculo.
b) Silln de sala
c) Cerradura de puerta
d) Calzado de seguridad
e) Vino Cabernet Savignon

LA VOZ DEL CLIENTE

Estos requisitos pueden

desmenuzarse hasta 3 o 4 niveles de
especificidad lo que permite definir
exactamente los requerimientos del
cliente.

Que quiere un cliente

para la puerta de su
auto?

CARACTERSTICAS CRTICAS PARA EL PRODUCTO

(CTY)

Caractersticas
CTY
/Critical
to
Product) son el (sub) conjunto de
elementos y parmetros del producto
que afectan de manera significativa las
CTS aplicables al mismo

As como las CTS, las CTY pueden ser

representadas de manera jerrquica por
medio de un diagrama ( rbol CTY)

En los primeros niveles de despliegue del rbol, las CTY

se refieren slo a los sistemas, subsistemas y
componentes del producto, revelantes para las CTS en
cuestin.
En los ltimos niveles de detallado, las CTY comprenden
requisitos funcionales o parmetros de ingeniera, los
cuales pueden ser clasificados en:
CTQ
(Critical
To
Quality):
CTY
que
afecta
significativamente a una o ms CTS relativas a calidad.
CTC ( Critical To Cost): CTY que afecta significativamente
a una o ms CTS en trminos de costo.
CTD
(Critical
To
Delivery):
CTY
que
afecta
significativamente a una o ms CTS en trminos de
entrega.

CARACTERSTICAS CRTICAS PARA EL PROCESO (CTX)

Caractersticas CTX (Critical To Process) es el

(sub) conjunto de elementos y parmetros del
proceso que afectan de manera significativa las
CTY aplicables al mismo
En los primeros niveles de despliegue del rbol,
las CTX se refieren slo a la estructura de
procesos, subprocesos y operaciones relevantes
para las CTY en cuestin.
En los ltimos niveles de detallado, las CTX
comprenden parmetros o variables de proceso
crticas, las cuales son denominadas CTP
(Critical To Process).

EJEMPLO: FUNDICIN DE ALUMINIO

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD

Despliegue simplificado de las

caractersticas crticas para la
satisfaccin del cliente, asocindolas a
parmetros clave de un determinado
producto y sus respectivos procesos.

La
Funcin
principal
de
esta
herramienta
ser
identificar
un
determinado proyecto que es necesario
mejorar en la Compaa con el fin de
mejorar procesos en SEIS SIGMA

APLICACIN
IIC

GNC

IIC: 9 5 2
9: Muy importante
5: Medianamente
importante
2. Poco importante

Luego de Priorizar los CTQs del cliente puedo

obtener los CTYs correspondientes

EJERCICIO
Realizar una cartilla Critical to Flow Down
para :

A) Transporte pblico (con 5 CTQs)

B) Salud Pblica (con 5 CTQs)

LA VARIACIN

Sigma,
desviacin
estndar
y
eliminacin de la variacin (
Definicin:
Modificacin , cambio que hace que
algo o alguien sea diferente a lo que
era

ES LA VARIACIN UN ENEMIGO???
Es parte de todo proceso, pero debe ser
controlado cuando afecta al cliente.
Pensemos la variacin como puede
afectar a productos. La variacin puede
hacer que nuestro cliente gaste
ingentes cantidades de dinero en
corregirla.

Cual mquina es mejor???

Largo nominal = 4.5 mm. T=+-2.5
mm

Tener una perspectiva de la

variacin
Mirar la variacin ayuda a entender de
mejor
manera
todas
las
caractersticas del proceso , sin
embargo hoy en da se tiende a
manejar las medias: costo medio,
ciclo de tiempo medio, tamao medio
de equipaje, etc.

SER ESTADSTICO PARA MANEJAR SEIS SIGMA??

Para trabajar con seis Sigma es necesario

simplemente saber, sumar, restar y dividir.
El primer paso es definir claramente lo que un
cliente quiere como un requisito explicito
(CTQs) o critico para la calidad y pueden
adems ser llamados resultados clave o
Ys del proceso o lmites de especificacin.
El segundo paso es contar el nmero de
defectos que ocurren.

Defecto: es cualquier instancia o evento

en el cual el producto o proceso no
cumple con un requisito del cliente.
Una vez que se han contado los
defectos, se puede calcular el
rendimiento del proceso (porcentaje
de tems sin defectos) y mediante el
uso de una tabla determinar el nivel
sigma

Si este nivel sigma es reportado en

Defectos por milln de partes,
oportunidades, etc o DPMO , nos
indica cuantos errores apareceran si
una actividad es repetida un milln
de veces de la misma manera. Lo
cual describir tambin la capacidad
el proceso o es una descripcin de su
calidad

Tabla de conversin
SIGMA

Rendimiento (%)

DPMO

SIGMA

30.9

690.000

69.2

308.000

93.3

66.800

99.4

6.210

99.98

320

99.9997

3,4

EJEMPLO:

En que nivel
SIGMA se
encuentra este
proceso?

EJERCICIO 2

En una fbrica de zapatos, el proceso de

cosido tiene un nivel SIGMA de 2.5, estimar:
A) Cuntos defectos voy a encontrar en un da
de 8 horas laborables, suponiendo que cada
hora produzco 15 pares de zapatos y se han
definido 7 tipos de falla por cada par de
zapatos?
B) Suponiendo que los calzados con defectos
tienen los 7 defectos en cada uno de ellos,
que porcentaje de calzado bueno tengo?

RESUMEN DE LOS BENEFICIOS DE MEDIR SIGMA

Empezar con el cliente.

Para medir Sigma es necesario definir
claramente lo que el cliente requiere,
esta definicin ayuda a la empresa y
al cliente en trminos de tener claro
para los dos lo que es realmente
importante.
1)

2) Proveer una mtrica consistente

Una
vez
definidos
los
defectos
correctamente, esta medida puede ser
usada
para
comparar
diferentes
procesos a travs de la organizacin o
entre organizaciones.
Una vez definido el requerimiento
claramente se puede definir el defecto y
medirlo siempre en cualquier actividad
el negocio.

3) Enlazar a un ambicioso objetivo.

El tener toda una organizacin enfocada
al 6 sigma (99,9997) crea una sinergia
muy alta para la mejora y un lenguaje
til que sea usado en toda la
compaa.

Video seis sigma

DMAIC

Es un modelo utilizado por Seis Sigma

para la Mejora.
La mayora de los modelos de mejora
estn
basados
en
los
pasos
introducidos
por
Edward
Deming
(PDCA) (Plan, Do, Check, act) el cual
describe la base lgica de la mejora de
procesos basada en datos.

DMAIC, define 5 fases para el ciclo de

mejora:
Define: Definir, Identificar
Measure: Medir
Analyze: Analizar
Improve: Mejorar
Control: Controlar

DMAIC
Prximo proyecto

Definir
Cul es el objeto de estudio?
Cul es la utilidad del proyecto?
Identificar los clientes
Cul es el estado actual?
Cul es el estado futuro?
Cul es el alcance del proyecto
Propsito
Datos requeridos

Control
Durante el proyecto, quin controlar el
riesgo, calidad, costos, alcance y
cambios en el plan?
Qu avances se deber reportar?
Quin asegura que se ha logrado el objeto del
proyecto?
Quin puede hacer nuevamente el esfuerzo?

Mejorar
Qu altera la estructura?
Qu actividades especficas son necesarias
para conseguir los objetivos del proyecto?
Cmo se deben reintegrar los subproyectos?

Medir
Cules son las mtricas adecuadas para
este objeto de estudio
Son confiables y probadas las mtricas?
Se dispone de los datos adecuados en el
proceso?
Cmo se puede medir el avance?
Cmo se puede medir el xito del proyecto?

Analizar
Cul es el estado actual?
En base al estado actual, cmo puedo hacer
bien el proceso?
Quin puede ayudar a hacer los cambios?
Recursos requeridos
Qu causas podran hacer fallar el proyecto?
Cules son los obstculos a vencer?

Procesos de Mejora

Procesos de Diseo Rediseo

Definir

Identificar el problema, definir los

requerimientos, ubicar un objetivo

Identificar problemas especficos o

de amplio alcance, definir el
objetivo o cambi de visin,
clarificar el alcance y
requerimientos del cliente

Medir

Validar el problema o proceso, refinar

el problema u objetivos, medir los
pasos claves/entradas

Medir el rendimiento para los

requerimientos, recopilar datos
sobre la eficiencia del proceso

Analizar

Desarrollar causas hipotticas,

identificar las causas raz, validar la
hiptesis

Identificar las mejores prcticas,

evaluar el diseo de procesos,
refinar los requerimientos

Mejorar

Desarrollar ideas para remover las

causas raz, probar las soluciones,
estandarizar la solucin y medir los
resultados

Disear el nuevo proceso,

implementar el nuevo proceso,
estructuras y sistemas

Controlar

Establecer medidas estndar para

mantener el rendimiento, corregir los
problemas necesarios

Establecer medidas y revisar que se

mantenga el rendimiento, corregir
los problemas que se necesiten

Pero cuidado con los Mitos

1) Ser una empresa Seis sigma no significa
tener todos sus procesos en este nivel.
2) El hecho de utilizar mediciones seis
sigma no implica que se tenga una
empresa seis sigma, el concepto va mas
all, es haber tomado el desafo de
medir y mejorar todos sus procesos con
el objetivo de construir el sistema
closed-loop y liderar as el negocio.

DEFINICIN DE UNA ORGANIZACIN SEIS SIGMA

Una organizacin que est activamente

trabajando para construir los principios y
prcticas de Seis Sigma en sus diarias
actividades de gestin, y est mostrando
mejoras significativas en los rendimientos
del proceso y en la satisfaccin del
cliente.
3) Existen otros esquemas de organizacin
que no se llaman Seis Sigma y sin embargo
trabajan bajo los mismos lineamientos.