LE MANAGEMENT STRATGIQUE ET LE

MANAGEMENT OPRATIONNEL

Les finalits de lentreprise, souvent abstraites,

doivent tre concrtises par des objectifs
mesurables moyen et long terme et par des actions
destines atteindre ces objectifs. Cette dmarche
est au cur du management des entreprises;
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Le management est lensemble des

techniques dorganisation de
ressources qui sont mises en uvre
pour ladministration dune entit.
Cest galement lart de diriger des
hommes, afin quils puissent donner le
meilleur deux-mmes. Dans un souci
doptimisation, il tend respecter les
intrts et reprsentations des parties
prenantes de lentreprise.

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I. Les deux dimensions du

management

1. Le management
stratgique: orienter
lavenir de lentreprise

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Le management stratgique consiste

dfinir les grandes orientations de
lentreprise sur un horizon temporel de
moyen ou de long terme (plus de trois
ans).
Il appartient tout dabord la direction
gnrale de lentreprise (ou au dirigeant
dune PME) de hirarchiser les principaux
objectifs (croissance, rentabilit,
scurit), en prenant en compte les
caractristiques propres de lentreprise et
celles de son environnement.

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Le management stratgique
repose sur

Une analyse de la firme: lanalyse

technologique permet didentifier les comptences
spcifiques de la firme et son potentiel
dinnovation. Lanalyse organisationnelle met en
lumire son potentiel de ressources (ressources
humaines,financires, organisationnelles) et sa
capacit dadaptation.
Une analyse de lenvironnement de la firme:
elle comprend lobservation de son macroenvironnement (facteurs technologiques,
juridiques, politiques, conomiques, sociaux) et
de son micro-environnement (clients, concurrents,
fournisseurs, partenaires).
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Ltude de lenvironnement et des ressources

(disponibles ou manquantes) de lentreprise dbouche
sur un diagnostic externe et interne mettant en lumire
les forces et les faiblesses de lentreprise: il permettra
dvaluer lintensit concurrentielle du secteur dans
lequel intervient lentreprise et didentifier les
comptences spcifiques de la firme pouvant se
transformer en avantages concurrentiels.
Dans un second temps, et partir de ce double
diagnostic, le management stratgique a pour objet de
prendre des dcisions importantes destines atteindre
les objectifs retenus. Ces dcisions concernent tous les
acteurs de lentreprise, sont difficilement rversibles et
engagent la firme sur un horizon temporel suprieur
trois ans. La pertinence de ces dcisions est souvent
dterminante dans le succs ou lchec de lentreprise.
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Ainsi, les orientations stratgiques peuvent tre:

conduites pas la lecture de lenvironnement quen
font les dcideurs: le management stratgique doit
alors viser adapter lorganisation en consquence;
menes sur la base des comptences centrales
internes identifies (Hamel et Prahalad, 1990) et des
capacits organisationnelles (Collis et Mongomery,
1997) mme de les mettre en uvre efficacement.
Le management stratgique doit permettre de
valoriser ces comptences en les transformant en
avantages concurrentiels. Le management
stratgique doit ainsi permettre de planifier laction
en prservant une certaine souplesse en cas
dimprvu et dassurer un bon couplage entre
lenvironnement externe et lorganisation interne de
lentreprise.
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2. Le management
oprationnel: optimiser la
gestion des ressources de
lentreprise

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La mise en uvre des orientations dfinies par le

management stratgique repose sur de nombreuses
dcisions et actions qui constituent le cur du
management oprationnel. Il sagit de piloter
lentreprise en veillant optimiser lutilisation des
ressources disponibles et de coordonner laction des
diffrents membres de lorganisation vers les
objectifs fixs.
Les principaux acteurs du management oprationnel
sont les responsables fonctionnels (production,
personnel, commercial) et lencadrement
intermdiaire (chefs de service, contrematres).
Laction des acteurs oprationnels sinscrit dans un
cadre temporel limit (de quelques jours trois ans)
et nengage pas lentreprise de faon irrversible.
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Le champ daction du management oprationnel est

triple:
Les trois dimensions du management oprationnel
La dimension organisationnelle:
organiser au mieux lallocation des favoriser la ractivit et la
flexibilit de lentreprise afin de faire face des vnements imprvus;
coordonner laction des diffrents services de lentreprise.

La dimension technique:
rpondre aux impratifs de qualit tout en matrisant les cots;
organiser et grer les diffrents processus (production,
commercialisation, financiers);
organiser linformation descendante et ascendante).

La dimension humaine:
grer au quotidien les relations humaines;
favoriser la communication;
prvenir et/ou traiter les conflits;
motiver les salaris.
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II. Larticulation entre management

stratgique et management oprationnel

1. Linterdpendance du
management stratgique et du
management oprationnel

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Les deux dimensions du management sont par nature

complmentaires:
le management oprationnel sinscrit dans un cadre
daction dfini par le management stratgique: les
dcisions oprationnelles doivent tenir compte des
opportunits et contraintes de lenvironnement de
lentreprise, des objectifs dfinis par la direction
gnrale et des grands axes de leur mise en uvre
(exemple: de planification stratgique);
mais le management oprationnel peut avoir une
influence sur le management stratgique: la
direction gnrale doit en effet tenir compte des
informations ascendantes transmises par les acteurs de
terrain: difficults de production, raction de la clientle
face de nouveaux produits, rsultats chiffrs, etc. Ces
informations souvent prcieuses permettent dorienter
la stratgie.
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2. Les difficults de
coordination du
management stratgique et
du management
oprationnel

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Dans les grandes entreprises, il nest pas toujours

ais dassurer une articulation efficace du
management stratgique et du management
oprationnel: les diffrents acteurs du management
nont pas ncessairement les mmes intrts, les
mmes informations ou les mmes contraintes. Les
dcisions stratgiques qui, par nature, bousculent les
habitudes du terrain, sont parfois mal comprises et
critiques (ex.: fermeture dun site de production).
Cest pourquoi il est important dintgrer la culture de
lentreprise, ses valeurs ou son histoire dans les choix
stratgiques raliss par la direction gnrale.
Mais la communication interne joue galement un
rle essentiel: il est ncessaire dexpliquer la
cohrence de laction stratgique afin de ne pas
dmobiliser les acteurs oprationnels de lentreprise.
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 cet gard, deux cueils doivent tre vits:

le management stratgique ne doit pas

conduire la dfinition dun cadre trop strict
ou trop ambitieux, dans lequel le
management oprationnel ne pourrait
trouver sexprimer;
les pratiques du management oprationnel
ne doivent pas se rigidifier (sous peine
dentraver les changements dorientation
stratgique ncessaires) ni perdre de vue les
orientations stratgiques poursuivies.
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Dans les petites entreprises, le

management stratgique et le
management oprationnel sont
souvent assurs par les mmes
personneset leur cohrence ne pose
donc pas de problme. Mais plus la
structure de lentreprise devient
complexe, plus les risques de fracture
entre les objectifs du dirigeant et
laction des managers de terrain sont
grands.

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Management stratgique : les sept

dfis relever d'ici 2016
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COURS\bts
1\Management stratgique.docx

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