Capítulo 6 Gestión del

Tiempo del Proyecto

 Definición
• La Gestión del Tiempo del Proyecto
incluye los procesos requeridos
para administrar la finalización del
proyecto a tiempo.
 Los procesos que lo forman:
• Definir las Actividades—Es el proceso que consiste en identificar las
acciones
• específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
• 6.2 Secuenciar las Actividades—Es el proceso que consiste en
identificar y documentar
• las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
• 6.3 Estimar los Recursos de las Actividades—Es el proceso que consiste
en estimar el
• tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos
para
• ejecutar cada actividad.
• 6.4 Estimar la Duración de las Actividades—Es el proceso que consiste
en establecer
• aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar
cada
• actividad con los recursos estimados.
• 6.5 Desarrollar el Cronograma—Es el proceso que consiste en analizar
la secuencia de
• las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del
• cronograma para crear el cronograma del proyecto.
• 6.6 Controlar el Cronograma—Es el proceso por el que se da
seguimiento al estado del
• Al igual que en el grupo de
conocimiento anterior (alcance de
proyecto):
– Los procesos interactúan entre sí y
con otros procesos de otras áreas de
conocimiento
– Cada proceso puede implicar a una
persona o a un grupo
– Cada proceso se ejecuta al menos
una vez
– Se superponen e interactúan
 cronogram
Información impresa del a
cronograma del proyecto

Guía del cronogram

PMBOK® a

atos y cálculos que permiten desarrollar el cronograma,

istema en el que se cargan los datos del proyecto

modelo de
cronograma
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto (Sección 4.2)

trabajo relativo a la
ejecución de los seis procesos de Gestión del T
esfuerzo de planificación
Metodología de planificación

•ruta
crítica
•cadena
crítica

equipo de dirección del proyecto

plan para la dirección del proyecto
o es un plan subsidiario del mismo

plan de gestión del

cronograma
procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto
herramientas y técnicas asociadas

•formal o informal
•muy detallado o formulado de manera general
•incluye los umbrales de control apropiados
6.1 Definir las
Actividades
 Definición
• Proceso que consiste en identificar
las acciones específicas a ser
realizadas para elaborar los
entregables del proyecto
 proceso Crear la paquetes de
EDT trabajo.

entregables en el nivel más bajo de la estructura de desglose d

actividad
es

esentan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajomás

componentes
pequeños

Proporcionan una base para la estimación,

planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyec
 6.1.1 Definir las
Actividades: entradas
• .1 Línea Base del Alcance
• (Sección 5.3.3.3)
 .2 Factores Ambientales de
la Empresa
• Entre ellos:
– sistema de información de la gestión
de proyectos (PMIS).
•
 .3 Activos de los Procesos
de la Organización
• Se incluyen, entre otros:
– Las políticas, procedimientos y
lineamientos existentes
– La base de conocimiento de lecciones
aprendidas que contiene
información histórica relativa a las
listas de actividades utilizadas en
proyectos anteriores similares.
•
 6.1.2 Definir las
Actividades: Herramientas
y Técnicas
• .1 proceso Definir las
Descomposici
paquetes de trabajo del
Actividades

ón
proyecto
Salidas finales
subdividir

actividad
es actividades y no como
entregables
componentes más pequeños
más fáciles de manejar proceso Crear la EDT (Sección 5.3) los define como e
representan el esfuerzo necesario para
completar un paquete de trabajo
 secuencial
•lista de actividades
•la EDT
•diccionario de la EDT diccionario de la
simultánea la
EDT EDT

desarrollo

lista final de
actividades
 .2 Planificación Gradual

Planificación en
detalle
trabajo que debe desarrollarse en el

planificación gradual
elaboración gradual

Planificación a un nivel superior

de la EDT
trabajo que debe desarrollarse en el
 .3 Plantillas
parte de una lista de un proyecto previo

plantilla para un nuevo proyecto

lista de actividades
estándar
.4 Juicio de Expertos

miembros del equipo del

proyecto

Otros expertos

•desarrollo de declaraciones de alcance del proyecto detalladas

•EDT
•cronogramas del proyecto
 6.1.3 Definir las
Actividades: Salidas
• .1 Lista de
Actividades
actividades del
cronograma

identificador de la
lista actividad
exhaustiva

descripción del alcance del

trabajo
nivel de detalle
suficiente
 .2 Atributos de la Actividad
•identificador de la actividad
•identificador de la EDT
•nombre de la actividad

etapas iniciales del

identificando los proyecto
múltiples
componentes
atributos de la •códigos de la actividad
actividad •descripción de la actividad
•actividades predecesoras
proyecto •actividades sucesoras
terminado •relaciones lógicas
•adelantos
•retrasos (Sección 6.2.2.3),
amplían la descripción de la actividad •requisitos de recursos
•fechas impuestas
•restricciones
•supuestos.
 .3 Lista de Hitos

obligatori exigidos por

os contrato

lista de Todos los hitos

hitos

opcional basados en la información histórica

es
6.2 Secuenciar las
Actividades
 Definición
• Proceso que consiste en identificar y
documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto.
 Primera
actividad

Relaciones lógicas.
Actividades e

•Se conecta con al menos

•un predecesor y un sucesor.
•adelantos o retrasos entre las actividades software de gestión de proyectos
hitos

•Técnicas manuales o automatizadas

Última
actividad
 6.2.1 Secuenciar las
Actividades: Entradas
• .1 Lista de Actividades
• Descrita en la Sección 6.1.3.1.
 .2 Atributos de la Actividad
• Descritos en la Sección 6.1.3.2.
 .3 Lista de Hitos
• Descrita en la Sección 6.1.3.3.
.4 Declaración del Alcance del
Proyecto
• La declaración del alcance del
proyecto (Sección 5.2.3.1)
.5 Activos de los Procesos de la
Organización
• Archivos de proyecto provenientes
de la base de conocimiento de la
empresa.
 6.2.2 Secuenciar las
Actividades: Herramientas
y Técnicas
• .1 Método de Diagramación por Precedencia
(PDM)

diagrama de red del cronograma del pro

(PDM)utilizado en el método de la ruta crítica (CPM)

•casillas o rectángulos, (nodos)

•representar las actividades
•se conectan con flechas que muestran sus relaciones ló
 •Final a Inicio
de diagramación por precedencia ( FI )
Relaciones lógicas •Final a Final
( FF )
•Inicio a Inicio
( II )
•Inicio a Final
( IF )
 .2 Determinación de
Dependencias
Dependencias Dependencias Dependencias
obligatorias . discrecionales . externas .

•relación entre las actividades del proyecto

•lógica preferida •fuera del control
•contrato, •lógica preferencial
•“lógica dura ” del equipo del proyecto
•lógica blanda
•Con base en el conocimiento de las mejores prácticas
 .3 Aplicación de Adelantos y
Retrasos
• Un retraso ocasiona una demora en
la actividad sucesora.
• Un adelanto permite una aceleración
de la actividad sucesora.
 .4 Plantillas de Red del
Cronograma
• Plantillas normalizadas del diagrama
de red del cronograma.
 6.2.3 Secuenciar las
Actividades: Salidas
• .1 Diagramas de Red del Cronograma
del Proyecto
– representación esquemática de las
actividades del cronograma del
proyecto y de sus relaciones lógicas,
también denominadas
dependencias
 .2 Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
• las listas de actividades
• los atributos de la actividad
• el registro de riesgos
6.3 Estimar los Recursos de
las Actividades
 Definición
• Proceso que consiste en estimar el
tipo y las cantidades de materiales,
personas, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada
actividad.
 6.3.1 Estimar los Recursos
de las Actividades:
Entradas
• .1 Lista de Actividades
• Sección 6.1.3.1
 .2 Atributos de la Actividad
• Sección 6.1.3.2
 .3 Calendarios de Recursos

•Disponibilidad
calendario de recursos •capacidades
•habilidades de los recursos humanos (Sección 9.2)
 .4 Factores Ambientales de la
Empresa
• Disponibilidad y las habilidades de
los recursos.
5 Activos de los Procesos de la
Organización
• las políticas y procedimientos
relativos a los recursos humanos
• las políticas y procedimientos
relacionados con el alquiler y la
adquisición de suministros y
equipos
• la información histórica acerca de los
tipos de recursos utilizados para
trabajos similares en proyectos
anteriores
6.3.2 Estimar los Recursos de las
Actividades: Herramientas y
Técnicas
• .1 Juicio de Expertos
– Cualquier grupo o persona con
conocimientos especializados en
planificación y estimación de
recursos puede proporcionar dicha
experiencia.
 .2 Análisis de Alternativas

•uso de distintos niveles de capacidad o habilidades

•Diferentes tamaños y tipos de máquinas
•diferentes herramientas (manuales vs. automáticas)
ividades del cronograma •Decisión de fabricar o comprar los recursos (Sección
métodos alternativos de realización
 .3 Datos de Estimación
Publicados
• Muchas empresas publican
periódicamente los índices de
producción actualizados y los
costos unitarios de los recursos
para una gran variedad de
industrias, materiales y equipos, en
diferentes países y en diferentes
ubicaciones geográficas dentro de
esos países.
 .4 Estimación Ascendente

e estimarse con un grado razonable de confianza

estiman las necesidades
de recursos.
descomposición a un nivel mayor de detalle

Se suman

total para cada uno de los recursos de la actividad.

 .5 Software de Gestión de
Proyectos
• El software de gestión de proyectos
tiene la capacidad de ayudar a
planificar, organizar y gestionar los
grupos de recursos, y de desarrollar
estimados de los mismos.
 6.3.3 Estimar los Recursos
de las Actividades: Salidas
• .1 Requisitos de Recursos de la
Actividad

imar los Recursos de las Actividades tipos y la

actividad de un paquete de tr
output cantidad
de recursos
necesarios

la estimación de cada recurso

s considerados al determinar los tipos de recursos que se aplican
nibilidad documentación de los requisitos de recursos par
en que se utilizan
 .2 Estructura de Desglose de
Recursos••Material
mano de obra
categorí •Equipos
a •suministros

recurs estructura jerárquica organizar y comunicar los datos del cronograma

os

tipo de •nivel de habilidad

recurso •nivel de formación
 .3 Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
• la lista de actividades
• los atributos de la actividad
• los calendarios de recursos
6.4 Estimar la Duración de
las Actividades
 Definición
• Proceso que consiste en establecer
aproximadamente la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para
finalizar cada actividad con los
recursos estimados.
 estimación de la duración de las
persona actividades
o grupo del equipo del más
elaboración familiarizado con la naturaleza del trabajo en
gradual inputs

utiliza información

alcance del trabajo de la

actividad

calendarios de
utilización
Cantidades estimadas

tipos de recursos
necesarios
 proceso Estimar la Duración de las
Actividades
tidad de esfuerzo de trabajo requerido cantidad de recursos para completar l

duración de la
actividad

cantidad de periodos de
trabajo necesarios para
completar la actividad
 6.4.1 Estimar la Duración
de las Actividades:
Entradas
• .1 Lista de Actividades
– Sección 6.1.3.1.
 .2 Atributos de la Actividad
• Sección 6.1.3.2.
•
.3 Requisitos de Recursos de la
Actividad
• Los requisitos estimados de recursos
de las actividades (Sección 6.3.3.1)
tendrán un efecto sobre la duración
de las actividades.
 .4 Calendarios de Recursos
•tipo de recursos humanos

•su disponibilidad
calendario de recursos
(Sección 6.3.1.3)
•Su capacidad (Sección 9.2.3.2).
.5 Declaración del Alcance del
Proyecto
• tratado en Sección 5.2.3.1
 .6 Factores Ambientales de la
Empresa
• • las bases de datos de los
estimados de la duración y otros
datos de referencia
• • las métricas de productividad
• • la información comercial publicada
.7 Activos de los Procesos de la
Organización
• • la información histórica relativa a la
duración
• • los calendarios del proyecto
• • la metodología de planificación
• • las lecciones aprendidas
 6.4.2 Estimar la Duración
de las Actividades:
Herramientas y Técnicas
• .1 Juicio de Expertos
• El juicio de expertos
– información histórica
• proporcionar información sobre el
estimado de la duración
 .2 Estimación Análoga
estimación
análoga

parámetros de un proyecto anterior

duración, el presupuesto, el tamaño, la carga y la complejidad

idad limitada de información del proyecto

s iniciales
io de expertos método de estimación del valor
rmación histórica bruto,
costosa
s tiempo
s exacta
 .3 Estimación Paramétrica
estimación
paramétrica

relación estadística

una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y du

 .4 Estimación por Tres
Valores
precisión de los estimados de la duración de la actividad

mejora

grado de incertidumbre y de riesgo de la estimación

Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (método PERT).

Más probable
( tM ). tE = (tO + 4tM +
Pesimista tP) /6
( tP ).
Optimista
( tO ).
 . 5 Análisis de Reserva
estimados de la
duración

reservas para incertidumbre del

contingencias cronograma.

•porcentaje de la duración estimada de la actividad

•una cantidad fija de periodos de trabajo
•puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.
 6.4.3 Estimar la Duración
de las Actividades: Salidas
• .1 Estimados de la Duración de la
Actividad
 .2 Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
• • los atributos de la actividad
• • los supuestos hechos durante el
desarrollo del estimado de la
duración de las actividades.
6.5 Desarrollar el
Cronograma
 Definición
• Proceso que consiste en analizar el
orden de las actividades, su
duración, los requisitos de recursos
y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto.
 línea base para medir el avance

repaso y revisión de los estimados de la

duración y de los recursos

•Actividad

es
herramienta
•duracione incorporación de cronogram
planificació
n
a
s

•recursos
•fechas de inicio planificada
•Fecha de fin planificada proceso
•hitos. iterativo
 6.5.1 Desarrollar el
Cronograma: Entradas
• .1 Lista de Actividades
• Descrita en la Sección 6.1.3.1.
 .2 Atributos de la Actividad
• Descritos en la Sección 6.1.3.2.
•
 .3 Diagramas de Red del
Cronograma del Proyecto
• Descritos en la Sección 6.2.3.1.
•
.4 Requisitos de Recursos de la
Actividad
• Descritos en la Sección 6.3.3.1.
 .5 Calendarios de Recursos
• Descritos en la Sección 6.3.1.3.
•
•
.6 Estimados de la Duración de
la Actividad
• Descritos en la Sección 6.4.3.1.
.7 Declaración del Alcance del
Proyecto
• Descrito en Sección 5.2.3.1
 .8 Factores Ambientales de la
Empresa
• herramienta de planificación que
puede utilizarse para el desarrollo
del cronograma.
.9 Activos de los Procesos de la
Organización
• • la metodología de planificación
• • el calendario del proyecto
•
 6.5.2 Desarrollar el
Cronograma: Herramientas
y Técnicas
• .1 Análisis de la Red del Cronograma

utiliza técnicas analíticas

•método de la ruta crítica
isis de la Red del Cronograma •Método de la cadena crítica
•análisis “¿Qué pasa si…?”
•nivelación de recursos,

técnica utilizada para generar el cronograma del proyecto.

 .2 Método de la Ruta Crítica
método de la ruta crítica

calcula

•fechas teóricas de inicio y finalización

•
actividades tempranas
• tardías

indican los periodos dentro de los cuales pueden planificarse

pueden ser afectadas

por la holgura total de la actividad:
positivo, negativo, nulo

a ruta crítica = holgura total es igual a cero

 .3 Método de la Cadena
Crítica
La ruta crítica con restricciones de recursos se cono
cadena
crítica

técnica de análisis de la red del cronograma

ma de red del cronograma del proyecto

ermite modificar el cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitad
mados de la duración, con las dependencias requeridas y las restricciones
colchones de definid
duración

cálculo la ruta crítica

actividades del cronograma que no

se ingresa la disponibilidad de recursos y trabajo y que se utilizan para man
requieren
se determina el resultado del cronograma con recursos limitados.

el cronograma resultante presenta una ruta crítica modificada.

 .4 Nivelación de Recursos
nivelación de
recursos

técnica de análisis de la red del cronograma

aplica a un cronograma que ya ha sido analizado por medio del método de la ruta c

los recursos compartidos o críticos necesarios sólo están

bles en ciertos momentos o en cantidades limitadas

para mantener la utilización de

recursos en un nivel constante.

necesaria cuando los recursos han

sido sobre asignados
 .5 Análisis “¿Qué pasa si…?”
análisis de la red del cronograma

usando el cronograma para calcular los diferentes escenarios

•retraso en la entrega de un componente principal.

•prolongación de la duración de un diseño específico.
utilidad •introducción de factores externos

iabilidad del cronograma del proyecto bajo condiciones adversas,.

nes de contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones

duraciones posibles para cada actividad, que es usada para calcular una distribuc
Análisis Monte
Carlo
 .6 Aplicación de Adelantos y
Retrasos
• Los adelantos y retrasos (Sección
6.2.2.3) son refinamientos que se
aplican durante el análisis de la red
para desarrollar un cronograma
viable.
 .7 Compresión del
Cronograma
reduce el calendario del proyecto sin modificar el alcance

Compresi Ejecución
ón rápida .

fases la
para determinar cómo obtener o mayor compresión con el menor incremento de costo
actividades que normalmente se realizarían en forma secuen
.8 Herramienta de
Planificación
aceleran el proceso de
planificación

generan

fechas de inicio y finalización basadas en:

•entradas de actividades
•Diagramas de red
•Recursos
•duraciones de las actividades
 6.5.3 Desarrollar el
Cronograma: Salidas
• .1 Cronograma del Proyecto
contenido presentación

una fecha de inicio y una fecha de forma de resumen:

finalización programadas para cada actividad. cronograma maestro
cronograma de hitos

Forma detallada.
Diagramas de
hitos .
forma Diagramas de
gráfica barras .
Diagramas de red del cronograma del proyecto .
 .2 Línea base del
Cronograma
versión específica del cronograma del proyecto
Qué es? desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma

componente del plan para la dirección del proyecto.

.3 Datos del Cronograma
•los hitos del cronograma
•las actividades del cronograma
•los atributos de las actividades
obligatorios
•documentación de todos los supuestos y restricciones identifica

•histogramas de recursos
adicionales •proyecciones del flujo de caja
•cronogramas de pedidos y entregas
 .4 Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto

Calenda
rio

Requisitos de recursos de
la actividad .

Registro de
Atributos de las riesgos .
actividades .
6.6 Controlar el
Cronograma
 Definición
• Proceso por el que se da seguimiento
al estado del proyecto para
actualizar el avance del mismo y
gestionar cambios a la línea base
del cronograma
 6.6.1 Controlar el
Cronograma: Entradas
• .1 Plan para la Dirección del Proyecto
.2 Cronograma del Proyecto
.3 Información sobre el
Desempeño del Trabajo
.4 Activos de los Procesos de la
Organización
 6.6.2 Controlar el
Cronograma: Herramientas
y Técnicas
• .1 Revisiones del Desempeño
.2 Análisis de Variación
.3 Software de Gestión de
Proyectos
.4 Nivelación de Recursos
• .5 Análisis “¿Qué pasa si…?”
• El análisis “¿Qué pasa si…?” se
utiliza para revisar diferentes
escenarios para realinear el
• cronograma con el plan. Descrito en
la Sección 6.5.2.5.
 .6 Ajuste de Adelantos y
Retrasos
• El ajuste de adelantos y retrasos se
usa para encontrar maneras de
realinear con el plan las
• actividades retrasadas del proyecto.
•
 .7 Compresión del
Cronograma
• Las técnicas de compresión del
cronograma se usan para encontrar
maneras de realinear con el plan
las actividades retrasadas del
proyecto. Descritas en la Sección
6.5.2.7.
•
.8 Herramienta de
Planificación
 6.6.3 Controlar el
Cronograma: Salidas
• .1 Mediciones del Desempeño del
Trabajo
.2 Actualizaciones a los Activos
de los Procesos de la
Organización
.3 Solicitudes de Cambio
.4 Actualizaciones al Plan para
la Dirección del Proyecto
 .5 Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto