2 Unidad:

DIAGNSTICO COMPETITIVO Y
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Alejandro Urza V., Ph. D.
Magster de Continuidad
Facultad de Economa y Negocios
Santiago, noviembre de 2015

El Concepto de
Investigacin de Mercado

Es la recopilacin y anlisis de informacin, en lo que

respecta al mundo de la empresa y del mercado.
Se debe realizar en forma sistemtica o expresa, para
poder tomar decisiones dentro del campo del mrketing.

Es una potente herramienta, que permite a la alta direccin

de la empresa obtener la informacin necesaria para
establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y
estrategias ms adecuadas a sus intereses.
An la investigacin representa un muy bajo nivel de
inversin
aprox. el 3% del total del presupuesto de
marketing de las
empresa, muy bajo para la importancia
que sta representa en
la toma de decisiones.

La Contribucin
de la investigacin de mercado

La Contribucin
de la investigacin de mercado
La contribucin que nos otorga la investigacin de mercado,
repercute directamente en:
En la Toma de Decisiones
En la Tarea Directiva
En la rentabilidad de la Empresa

La Contribucin
de la investigacin de mercados
En la Toma de Decisiones
Las investigaciones de mercados nos entregan informacin relevante
y necesaria para ayudar a la maduracin de decisiones bsicas
de la Empresa y para las de largo plazo las que requieren de un
anlisis cuidadoso de los hechos.
Muchas veces nos vemos expuestos a tener que tomar soluciones
alternativas de problemas complejos dentro de la Empresa, la toma
de decisiones sin la ayuda de la informacin que se extrae de
la investigacin de mercados es peligrosa.

La Contribucin
de la investigacin de mercados
En la Tarea Directiva
La investigacin de mercado dota de informacin importantsima a la
alta directiva organizacional, de modo que con conocimientos
vlidos pueda desarrollar la planificacin estratgica.
Para poder saber cmo tener los productos en un lugar, momento y
precio adecuados. Lo que no garantiza soluciones correctas de la alta
gerencia, pero si disminuye importantemente los mrgenes de
error en la toma de decisiones.

La Contribucin
de la investigacin de mercados
En la Rentabilidad de la Empresa
Contribuye al aumento de la rentabilidad porque:

Permite desarrollar productos mejor adaptados a las condiciones de

la demanda.

Sabe cmo comunicarse y promocionar los

comercializa, por el conocimiento del targeting.

productos

que

Es ms eficaz el sistema de ventas y reduce el costo de ventas.

Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos.

Estimula al personal de la empresa, cuando ste sabe cul es la

situacin en el mercado y que los objetivos que su empresa
desarrolla van seleccionados a dar soluciones a los problemas
detectados.

Aplicaciones
de la investigacin de mercado

Aplicaciones
de la investigacin de mercados
Si esquematizamos las aplicaciones que tienen para las empresas, se
detectan las siguientes utilidades:
Anlisis del consumidor: Estos estudios nos entregan informacin
relevante del consumidor como lo son Usos del producto y actitudes,
Anlisis de motivaciones, Posicionamiento e imagen de marca,
Tipologas y estilos de vida (perfil psicogrfico), Satisfaccin del
cliente.

Efectividad publicitaria: Estos estudios nos permiten tomar

acciones comunicacionales ms efectivas, dentro de estos estudios
estn: Pretest publicitario, Postest de campaas, Seguimiento
(tracking) de la publicidad, Efectividad de las actividades
promocionales.

Anlisis de producto: Dota de informacin relevante al producto

tales como Test de concepto, Anlisis multiconcepto-multiatributo,
Anlisis de sensibilidad al precio, Test de producto, Test de envase y/o
etiqueta, Test de marca.

Aplicaciones
de la investigacin de mercados

Estudios comerciales: Nos entregan informacin relevante a

las reas de influencia de establecimientos comerciales, Imagen
de
establecimientos
comerciales,
Comportamiento
del
comprador en punto de venta.

Estudios de distribucin: Nos ayudan a ver cmo estn

nuestros canales a travs de Auditoria de establecimientos
detallistas, Comportamiento y actitudes de la distribucin,
Publicidad en punto de venta.

Medios de comunicacin: Nos ayudan a medir la efectividad

de los medios, el nivel de Audiencia de medios, la Efectividad de
los soportes, y el Anlisis de formatos y contenidos.

Capas del entorno empresarial

Macro Entorno
Industria (o sector)
Competencia

La Organizacin

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Para comprender el entorno es necesario

Entender la diversidad
Existen muchas influencias diferentes

Comprender la complejidad
Que coexiten cuestiones independientes del entorno empresarial
que estn relacionadas

Identificar la velocidad de cambio

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Influencias del entorno PEST

Polticos
Legales

Econmicos
La
organizacin

Socioculturales

Ambientales
Tecnolgicos

-Qu factores del entorno afectan a la organizacin?

-Cules son los ms importantes en la
actualidad? Y en los prximos aos?
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Influencias del
macro-entorno PEST

Poltico
Estabilidad poltica
Poltica impositiva
Regulacin
del
comercio exterior
Polticas de bienestar
social

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Econmico

Ciclos econmicos
Tendencias del PNB
Tipo de inters
Oferta monetaria
Inflacin
Desempleo
Renta disponible

Influencias del
macro-entorno PEST

Sociocultural
Demografa
Distribucin
de
la
renta
Movilidad social
Cambios en el estilo
de vida
Actitudes respecto al
trabajo y al ocio
Consumismo
Niveles educativos
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Tecnolgico
Gastos gubernamentales
en investigacin
Inters del gobierno y la
industria en el esfuerzo
tecnolgico
Nuevos descubrimientos/
desarrollos
Velocidad de transferencia
tecnolgica
Tasa de obsolescencia

Influencias del
macro-entorno PEST
Medioambiental

Legal

Leyes de proteccin
medioambiental
Residuos
Consumo de energa

Legislacin sobre la
competencia
Legislacin laboral
Salud y seguridad
Seguridad
del
producto

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Lo relevante del anlisis PEST

No es tan slo listado de influencias del entorno
Comprender cules son los factores clave del cambio
Dimensionar que los factores de cambio tienen impactos
diferenciales segn industrias, mercados y organizaciones
Se centran en el impacto futuro de los factores medioambientales
Los efectos combinados de algunos de los factores pueden ser
ms importantes

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Los determinantes de la ventaja nacional

Algunas naciones son ms competitivas que otras

Fomentar la competencia interna

Algunas industrias dentro de una misma
nacin son ms competitivas que otras
Grupos de organizaciones del la misma
industria o sector

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Creacin de escenarios
Descripciones detalladas y posibles de cmo se puede
desarrollar el entorno empresarial de una organizacin en el
futuro, a partir de la agrupacin de influencias clave del
entorno y de los motores de cambio sobre los que hay un
gran grado de incertidumbre
Distintas perspectivas de los posibles futuros
Perspectivas de estrategia a largo plazo

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Industrias y sectores
Industria
Industria un
un grupo
grupo de
de empresas
empresas que
que fabrica
fabrica elel mismo
mismo producto
producto
principal,
principal,por
porejemplo,
ejemplo,telfonos
telfonosmviles
mviles
Sector
Sector un
un grupo
grupo de
de organizaciones
organizaciones que
que proporcionan
proporcionan elel mismo
mismo
tipo
tipode
deservicios,
servicios,por
porejemplo,
ejemplo,atencin
atencinsanitaria
sanitaria

Fuerzas competitivas en la industria:

Determinan el atractivo de la industria
Afectan a la manera en que compiten las compaas
individuales
Influyen en las decisiones de estrategia de producto/mercado
20

Cambio en los lmites de la industria

Convergencia

Industrias que anteriormente estaban separadas comienzan a

solaparse en cuanto a sus actividades, tecnologas, productos y
consumidores
Regida por la oferta, por ejemplo:
Agrupaciones y desagrupaciones de los sectores en los servicios pblicos
Factores externos como la regulacin del gobierno
Factores externos como las tendencias del comercio electrnico

Regida por la demanda, por ejemplo:

Sustitucin de un producto por otro
Los clientes ven relaciones entre productos complementarios que quieran
agrupar
21Creacin de nuevos segmentos de mercado

Competitividad
Mundo empresarial
Lograr ventajas sobre los competidores
Ventaja competitiva
Sector pblico
Excelencia demostrable dentro del sector
Servqual
Evaluar
Evaluarelelatractivo
atractivode
dedistintas
distintasindustrias/sectores
industrias/sectores
Identificar
Identificarfuentes
fuentesde
decompetencia
competenciaen
enuna
unaindustria/sector
industria/sector
Cinco
Cincofuerzas
fuerzasde
dePorter
Porter

22

El modelo de las 5 fuerzas

Entrantes
potenciales

Amenaza
de entrada

Proveedores
Poder de
negociacin

Rivalidad
competitiva

Compradores
Poder de
negociacin

Amenaza de
productos
sustitutivos

Sustitutivos
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El modelo de las 5 fuerzas

La amenaza de entrada ...
Depende del grado en que existan barreras de entrada:

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Las economas de escala

El requisito de capital para al entrada
El acceso a los canales de abastecimiento o distribucin
Lealtad de los consumidores o de los proveedores
Experiencia
Represalias esperadas
La legislacin a las acciones gubernamentales
Diferenciacin

El modelo de las 5 fuerzas

La amenaza de sustitutivos
Reduce la demanda de una determinada clase de productos
porque los consumidores cambian entre cada alternativa:
Sustitucin de producto-por-producto
Por ejemplo, el correo electrnico est sustituyendo los servicios de correo

Sustitucin de la necesidad
Por ejemplo, los electrodomsticos ms fiables y baratos reducen la necesidad de disponer de
servicios de mantenimiento y de reparacin

Sustitucin general
Competicin por la renta disponible, por ejemplo, los coches versus las vacaciones
Algunos consumidores prescinden de algunos productos o servicios

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El modelo de las 5 fuerzas

El poder de los compradores ser probablemente elevado cuando se
cumplan las siguientes condiciones:
Una concentracin de compradores
Muchas pequeas empresas en la industria de proveedores
Fuentes alternativas de proveedores
El coste de cambiar de proveedor es reducido
Creacin de unos componentes o materiales que supongan un gran
porcentaje de coste para liderar el mercado de alrededor
Una amenaza a la integracin hacia atrs
26

El modelo de las 5 fuerzas

El
poder
de
los
proveedores
ser
probablemente elevado cuando se cumplan las
siguientes condiciones:

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Una concentracin de proveedores

Los consumidores se fragmentan y las negociaciones pierden poder
Los costes de cambiar de un proveedor a otro son elevados
Marca poderosa de los proveedores
Posible integracin hacia delante por parte de los proveedores

El modelo de las 5 fuerzas

La rivalidad competitiva ser probablemente elevada cuando se
cumplan las siguientes condiciones:

Los competidores estn equilibrados

Hay un crecimiento lento del mercado (ciclo de vida del producto)
Hay costes fijos elevados en una industria
Hay elevadas barreras de salida
Los mercados no estn diferenciados

Los rivales competitivos son organizaciones con

productos y servicios parecidos que quieren atender
al mismo grupo de consumidores = competidores
directos
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El modelo de las 5 fuerzas, cuestiones clave e

implicaciones
Hay algunas industrias que son ms atractivas que otras? (fuerzas dbiles)
Cules son las fuerzas subyacentes en el macroentorno que estn
impulsando a las fuerzas competitivas?
Cambian las fuerzas competitivas?
Cules son las fortalezas y las debilidades de los competidores en relacin
a las fuerzas competitivas?
Qu pueden hacer los directivos para influir sobre las fuerzas competitivas?
(por ejemplo, crear barreras de entrada)

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Cuestiones clave del modelo de las 5 fuerzas

Usan las unidades estratgicas de negocio (UNE)
Definen la industria/mercado/sector
No slo hacen una lista de las fuerzas: traen consecuencias para la
industria y la organizacin
Anotan conexiones entre las fuerzas competitivas y los factores clave
en el macroentorno
Establecen interconexiones entre las cinco fuerzas
La competencia puede crear problemas entre las fuerzas en lugar de
hacer que se adapten unas a otras

30

La dinmica de la competencia
Proceso de la competencia a lo largo del tiempo
Erosin de la ventaja competitiva
Cambios en las cinco fuerzas
Los competidores superan las fuerzas adversas
Ciclos de respuesta competitiva
Lentos: largos perodos del modelo establecido de
competencia
Rpidos: hipercompetencia, desequilibrio constante y
cambio
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La dinmica de la competencia
Consecuencias de la velocidad del ciclo de competencia:
Movimientos lentos crean y sostienen las ventajas competitivas
que son difciles de imitar
Movimientos rpidos - la ventaja es temporal, perturba el status quo,
sucesin de movimientos con consecuencias a corto plazo

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Grupos estratgicos
Los grupos estratgicos son organizaciones dentro de una industria con
caractersticas estratgicas similares, que aplican estrategias parecidas
o que compiten utilizando las mismas variables

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Identificacin de los grupos estratgicos

Alcance de las actividades

- Grado de diversidad del producto (o servicio)

- Amplitud de la cobertura geogrfica
- Nmero de segmentos del mercado que se atienden
- Canales de distribucin utilizados

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Identificacin de los grupos estratgicos

Compromiso de recursos
Amplitud (nmero) de marcas
Esfuerzo de marketing (por ejemplo, amplitud de la publicidad,
tamao del personal de ventas)
Grado de integracin vertical
Calidad del producto o servicio
Liderazgo tecnolgico (lder o seguidor)
Tamao de la organizacin

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Usos del anlisis de grupos estratgicos

Para comprender quines son los competidores ms directos de una
organizacin
Para establecer las diferentes variables de la rivalidad competitiva
dentro de los grupos estratgicos y entre ellos
Para valorar si una organizacin puede moverse de un grupo a otro
Depende de las barreras de entrada
Para identificar las oportunidades y las amenazas
Los cambios en el macroentorno pueden crear vacos estratgicos

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Segmentos de mercado
Un
Un segmento
segmento del
del mercado
mercado es
es un
un grupo
grupo de
de consumidores
consumidores
que
que tienen
tienen necesidades
necesidades parecidas,
parecidas, distintas
distintas aa las
las
necesidades
necesidades de
de los
los consumidores
consumidores de
de otras
otras partes
partes del
del
mercado
mercado

El consumidor estratgico

La persona (o personas) a quien se dirige fundamentalmente la

estrategia porque es quien ms influencia tiene

Qu valoran los consumidores? factores crticos del

xito
Aquellas caractersticas de los productos que son particularmente
valoradas por un grupo de consumidores y, por tanto, aquellas en
las que la organizacin tiene que mostrar una excelencia para
poder superar a la competencia
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Vacos estratgicos
Oportunidades en el entorno empresarial que no son explotadas del
todo por la competencia:

Industrias de los sustitutivos

Otros grupos estratgicos o espacios estratgicos
La cadena de compradores
Productos y servicios complementarios
Nuevos segmentos de mercado
Mercados en desarrollo a lo largo del tiempo
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Entorno Puntos clave

PEST identifica los factores clave de cambio
Las implicaciones futuras del anlisis de los escenarios de fuerzas
variables del entorno
El modelo de las cinco fuerzas identifica las fuentes de competencia
de una industria
La competencia es dinmica

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Entorno Puntos clave

Dentro de una industria hay grupos estratgicos que compiten con
variables parecidas
Los segmentos de mercado ayudan a entender las diferencias
entre los consumidores
Los factores crticos del xito son aquellas caractersticas
especialmente valoradas por los consumidores
El anlisis del entorno identifica las oportunidades y las amenazas

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