PLANEACIN

ESTRATGICA
ESTRATEGIAS Y POLTICAS

UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE
MAESTRA EN GESTIN Y POLTICA PUBLICA
PLANEACIN Y CONTROL ESTRATGICO

Ms all de la noche que me cubre,

negra como el abismo insondable,
doy gracias al dios que fuere
por mi alma inconquistable.
En las garras de las circunstancias
no he gemido ni llorado.
Sometido a los golpes del destino
mi cabeza sangra, pero est erguida.
Ms all de este lugar de ira y llantos
donde yace el horror de la sombra,
la amenaza de los aos
me halla, y me hallar sin temor.
No importa cun estrecho sea el
camino,
ni cun cargada de castigos la
sentencia,
soy el amo de mi destino,
soy el capitn de mi alma.
INVICTUS
William Ernest Henley

INTRODUCION

Estrategias
"Estratega" es una antigua palabra que
deriva de la expresin griega
stratgos. Originalmente era utilizada
para referirse a quienes conocan los
caminos (en griego, stratas) y por lo
tanto podan orientar a los viajeros en
su travesa por una regin. Para usar
un trmino de origen espaol, esos
primeros estrategas eran como
"baquianos"
que
guiaban
a
exploradores,
comerciantes,
funcionarios y ejrcitos que, si bien
tenan claro a qu lugar deseaban
llegar, no conocan las rutas que mejor
los llevaran a su destino

Quien emprenda un viaje en aquellos tiempos -al igual que

las personas y las organizaciones que hoy deciden llevar
adelante un proyecto- ante todo deba analizar el conjunto
de circunstancias que lo rodeaban para anticiparse a las
oportunidades y los riesgos posibles, y, luego, elegir el
lugar de destino, informarse sobre los caminos que poda
utilizar, seleccionar la ruta ms conveniente y, entonces s,
ponerse en marcha.
Esos mismos pasos son los que contempla la Planeacin
Estratgica, a la que podemos definir como UN SISTEMA
DE LIDERAZGO que se inicia con una visin sobre el
destino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona y
pone en marcha las estrategias que nos permitirn
trasladarnos desde nuestra situacin actual hasta esa otra
que buscamos alcanzar en un futuro determinado

La Planeacin Estratgica es una herramienta indispensable para

conducir adecuadamente todo tipo de organizaciones -pblicas o
privadas, con o sin fines de lucro, grandes, medianas o pequeas-.
Incluye los siguientes seis pasos:
1.- Analiza los escenarios para detectar oportunidades y
riesgos;
2.- Define una visin de futuro para fijar el rumbo;
3.-Selecciona las estrategias (los caminos elegidos) para unir el
presente con el futuro deseado;
4.- Asigna una misin a la organizacin;
5.-Disea la estructura ms adecuada para esa misin;
6.- Prepara por escrito un plan de accin con los objetivos y
cronogramas para cada uno de los integrantes de la
organizacin

LOS PLANES
DE ACCIN

1.- Analiza los Escenarios

El primer paso de la planeacin
estratgica consiste en estudiar las
circunstancias que nos rodean para
detectar las oportunidades y anticipar
los riesgos.
La vida alrededor de las personas y de
las organizaciones est en permanente
cambio, y es necesario conocer en qu
sentido se modifican esos escenarios
para orientarnos adecuadamente.

2.- Formula una Visin de Futuro

Se trata de saber "hacia dnde vamos",

estableciendo el destino al que deseamos dirigirnos.
Esta visin nos permite desarrollar conductas
"proactivas", con las que hacemos frente a los
desafos que tenemos por delante.

3.- Selecciona la estrategia

ms adecuada
Las estrategias son los "caminos" que podemos tomar para
alcanzar el destino que hemos identificado en nuestra
visin. Siempre existe ms de una va para alcanzar la
meta que nos propusimos. Si slo vislumbramos un
camino, debemos revisar nuestro mapa: un buen "mapa de
estrategias" debe identificar distintas rutas posibles.

Entre ellas, elegiremos las ms convenientes, en funcin de la

4.- Asigna una Misin a la

Organizacin

La definicin de la misin
responde a dos preguntas: "qu
haremos?"
y
"dnde
lo
haremos?".
La misin, entonces, es el
resultado de una visin previa
que
indica
hacia
dnde
deseamos dirigirnos y de la
eleccin
de
determinadas
estrategias
o
determinados
caminos que nos permitirn
alcanzar esas metas

5.- Disea una estructura

adecuada
Cada organizacin debe tener
una estructura que se adecu
a la misin asignada.
Esta estructura, podr ser
funcional
divisional,
por
proyecto,
en
forma
de
holding, internacional o una
microempresa que trabaja en
red con otras empresas de
mayor tamao.

6.- Prepara el Plan de Accin

Se definen los objetivos asignados a cada
persona y a cada rea, se obtienen y
asignan los distintos recursos -humanos,
materiales, tecnolgicos y econmicos-, se
ponen en marcha las actividades diarias y
se monitorean los resultados.
Las organizaciones ms prestigiosas y
reconocidas por sus pares lo son por la
calidad y la capacidad de sus dirigentes y
de las personas que componen sus
equipos.
Estas
organizaciones
privilegian
la
seleccin de las mejores personas
disponibles y, una vez que stas han sido
incorporadas al grupo, las capacitan y les
asignan responsabilidades claras

La Visin de Futuro

La Visin de futuro es
fundamental.
Prever hacia dnde nos dirigimos es clave
para cualquier proyecto que deseemos
implementar. La visualizacin de un destino
que buscamos alcanzar en un tiempo
determinado es una fuerza poderosa que nos
impulsa a ponernos en marcha y hacer frente a
los desafos que pueda presentar la travesa.
Como seala Michael Sonnenfeld, especialista
en el campo de las organizaciones, una "visin
de futuro inspira y entusiasma a la mayora de
las personas, especialmente cuando la
realizacin de esa visin
permite que
experimenten un mayor grado de bienestar".
Sin esa visin de futuro no sabremos hacia
dnde deseamos dirigirnos.

Caminaremos sin una direccin y

repetiremos el mismo trayecto
cotidianamente,
con
nuestra
atencin puesta en el presente o, lo
que es peor, en el pasado.
En estos casos, nuestras conductas
sern "reactivas": reaccionaremos
frente a los estmulos externos
condicionados por las circunstancias
que nos rodean.
Nuestras conductas sern positivas o
negativas, segn lo sean esos
estmulos diarios. Y, si no hay
estmulos, nuestra actitud ser
pasiva.

La Planeacin Estratgica nos permite

independizarnos de nuestro entorno y
desarrollar conductas "proactivas",
mediante las cuales determinamos
nuestro propio rumbo.

En contraste, quienes no emplean la

planeacin estratgica se ven ms
expuestos a los riesgos y dificultades
cotidianos. Sus decisiones, en lugar de
respaldarse en una visin de futuro, se ven
condicionadas por hechos del pasado o
son la respuesta inmediata a los distintos
acontecimientos diarios Al no tener como
perspectiva un futuro mejor, las personas,
las comunidades y las organizaciones se
vuelven apticas ' y se cargan de
frustraciones. Ante cualquier dificultad ven
seales que les indican que "No se puede"
o que "La culpa la tienen los dems". De
este modo, se convierten en un barco
encallado, sin presente y sin futuro.

Para desencallar el barco, ante todo,

es necesario pensar que "es posible
lograrlo" y que el destino "depende
de nosotros mismos, no de los
dems".
Al aceptar la propia responsabilidad,
se podr poner en marcha el
proyecto que permita sacar a la
embarcacin de los bancos de arena
y hacerlo navegar nuevamente.
El anlisis desapasionado y realista
de sus problemas y de sus
posibilidades para superarlos sirve
para que la tripulacin del barco de
nuestra metfora se ponga en
marcha y se dirija a su prxima
escala en su viaje por la vida.

De este modo actan las organizaciones que articulan

sus planes a partir de una visin de futuro y definen las
estrategias necesarias para convertir ese futuro deseado
en realidad.
Los obstculos que inevitablemente se presentan en su
camino son vistos como desafos que deben superarse y
no como dificultades insalvables o el resultado de la
"mala voluntad" de los dems.

Cuando tenemos una visin de futuro y

confianza en las propias capacidades, aun
en contextos muy complejos, estamos en
mejores condiciones de superar los
desafos que se nos presentan.
Hace ms de tres siglos, el cardenal
Richelieu, que era canciller de Francia,
deca: "En la vida diaria, se presentan dos
tipos de problemas: los que hemos
anticipado, que son los solucionables; y los
que no hemos previsto, que pueden ser los
ms difciles de resolver".

La historia contempornea nos presenta una

infinidad de ejemplos de lderes de naciones,
comunidades, organizaciones y empresas que
han superado circunstancias muy difciles. Y lo
seguirn
haciendo,
con
determinacin,
optimismo y confianza en sus propias fuerzas.
Incluso cuando se cometen errores, stos
pueden ser subsanados rpidamente si se los
reconoce con celeridad y se corrige el rumbo.
Como sabemos, la historia tambin registra la
conducta de lderes que no logran superar
dificultades similares o de menor cuanta,
porque no se lo proponen o porque no saben
cmo hacerlo. Tampoco solicitan la ayuda de
personas ms experimentadas.

Por el contrario, las mejores organizaciones

acuden diariamente a la cooperacin de
profesionales cada vez que lo consideran
necesario para cumplir con su misin.

La mayora de los organismos estatales del Japn, los Estados

Unidos, Canad, Suecia, Holanda, Espaa, Francia y el Reino Unido
practican La planeacin estratgica.
Las agencias internacionales como el Programa de Desarrollo de las
Naciones Unidas, por ejemplo, tambin lo aplican para la conduccin
de sus "misiones" en distintos pases.
En estos casos, la finalidad es optimizar el funcionamiento de la
administracin pblica y de sus organismos descentralizados o
autrquicos, en todo tipo de jurisdicciones -regional, nacional
provincial o estatal, municipal-.
Las agencias de recaudacin fiscal, los programas de inversiones
pblicas, sistemas de transporte, seguridad, salud o energa suelen
recurrir con mas frecuencia a la planeacin estratgica.

A partir de su incorporacin a la Unin Europa, Espaa ha adoptado la

planeacin estratgica en muchos niveles de su administracin
pblica, integrado en un ambicioso programa de modernizacin del
sector gubernamental. Actualmente es una poderosa herramienta para
optimizar la aplicacin de nuevas estrategias relacionadas con el
comercio exterior, el turismo y el transporte.

En Amrica latina
an no se ha
generalizado hasta
ese punto, si bien
en los ltimos aos
se han producido
avances
Sistema de transporte en Valencia

DEFINICION DE
LAS ESTRATEGIAS
Una organizacin sin estrategias es como
un barco sin timn. Puede moverse a altas
velocidades, pero navega en crculos.
HENRY MINTZBERG

Una vez que hemos determinado "a donde queremos llegar" (nuestra
visin de futuro), el siguiente paso es decidir "cmo llegaremos". Se
trata de elegir las estrategias ms adecuadas para convertir esa visin
de futuro en realidad.
Siempre hay ms de un camino para salvar la "brecha estratgica" que
nos separa de la concrecin de nuestra visin de futuro. En general
podemos clasificar las estrategias en cinco grandes grupos:
1.
2.
3.
4.
5.

de desarrollo,
de integracin,
de diversificacin,
de alianza y
de defensa,

veamos en qu consiste cada uno de estos tipos

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Estn
dirigidas
a
expandir la produccin o
venta de bienes y
servicios.
En lneas generales, incluyen dos grandes vas: el
aumento de la participacin en los mercados donde ya
estamos operando, y la apertura de nuevos mercados. Se
trata de estrategias que pueden resultar alternativas o
complementarias, segn el anlisis de los escenarios que
hayamos realizado y de los objetivos que surjan de nuestra
visin de futuro.

AUMENTAR LA PARTICIPACIN EN LOS MERCADOS ACTUALES

Ampliar la participacin en los mercados en los que ya est operando es una

de las posibilidades para el desarrollo de una organizacin. Su ventaja ms
evidente es que se trata de mbitos conocidos, en los que se ha acumulado
experiencia y de los que se posee informacin de primera mano. Sin embargo,
no siempre las condiciones del mercado y las fortalezas y debilidades internas
de la organizacin recomiendan este tipo de estrategia.
Por ejemplo, una empresa de comunicaciones decide expandir sus
operaciones incrementando su participacin en el mercado de servidores de
internet del 8% actual al 15 % durante el prximo perodo de actividades. Para
cumplir con esta estrategia, deber asignar nuevos objetivos al departamento
de ventas y aumentar el presupuesto de publicidad en los medios escritos y
televisivos. De acuerdo con las condiciones en que se encuentren sus
competidores, las caractersticas de sus posibles nuevos clientes y las
posibilidades de contar con los recursos necesarios para una agresiva
campaa comercial, esta estrategia podr o no llevarla a cumplir sus metas.

ABRIR NUEVOS MERCADOS

La entrada en nuevos mercados -locales o externos- es otra va para aumentar
las ventas de productos y servicios. Aunque puede existir la desventaja de
"pisar terreno desconocido", la dinmica de los mercados muchas veces
genera oportunidades que es conveniente aprovechar y que permiten una
expansin ms rpida de las operaciones.
Un caso que sirve de ejemplo es el de una empresa vitivincola sudamericana,
exitosa en la venta de sus productos al Reino Unido, que resuelve incorporar a
su programa de exportaciones la costa este de los Estados Unidos. A fin de
implementar esta estrategia, desarrolla un "programa de exploracin", para
identificar distribuidores -cadenas de comercios minoristas como Target y
Walmart-, calcular el volumen de ventas de vinos extranjeros por pas de
origen y por marcas, y determinar otras condiciones del nuevo mercado.
De acuerdo con este anlisis, podr definir si la estrategia planeada es o no la
adecuada.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Las estrategias de integracin
permiten que una organizacin
mejore sus resultados y rentabilidad
econmica combinando sus recursos
con los de terceros, quienes a su vez
se benefician al ser parte de un grupo
con mayor poder de decisin y mejor
acceso
a
recursos
humanos,
econmicos,
materiales
y
tecnolgicos.
Las estrategias de
integracin
pueden ser de tres tipos: ascendente,
descendente y horizontal

INTEGRACIN ASCENDENTE o "RO ARRIBA

La empresa consolida su relacin con un proveedor,
mediante su adquisicin total o parcial o a travs de la
financiacin adelantada de sus futuras operaciones.
Es el caso de un fabricante de implementos agrcolas
cuyas sembradoras de alta tecnologa cuentan con una
creciente demanda, pero no puede incrementar su
produccin porque sus proveedores no estn en
condiciones de aumentar el abastecimiento de partes y
repuestos. Para salvar esa dificultad, la empresa efecta
un importante aporte de capital y se convierte en socio de
uno de sus proveedores, para asegurar los suministros
requeridos.

INTEGRACIN DESCENDENTE O "RO ABAJO

En este caso, la empresa integra a los canales de
distribucin de sus propios
productos y servicios,
mediante su adquisicin parcial o total, o mediante la
creacin de una empresa subsidiaria para comercializar su
produccin.
Por ejemplo, una firma espaola distribuidora de una
veintena de editoriales europeas en Amrica latina, decide
instalar libreras propias en puntos selectivos de Buenos
Aires, San Pablo y Santiago, a fin de familiarizarse con los
mercados locales, conocer en mayor detalle las
caractersticas de sus clientes y optimizar su propia
rentabilidad econmica

INTEGRACIN HORIZONTAL
Se trata de la adquisicin de los competidores. Una
empresa proveedora de autopartes radicada en el Brasil
firma contratos de mediano plazo para el suministro de
sistemas de frenos de alta tecnologa para tres terminales
automotrices. Como su capacidad productiva es
insuficiente, analiza la conveniencia de comprar nuevas
mquinas en el exterior, para lo cual debera endeudarse
con entidades bancarias internacionales o adquirir una
planta de un competidor local que posee una excelente
tecnologa.
Opta por la segunda alternativa y adquiere el control de las
operaciones de su competidor mediante una nueva
emisin de acciones de su propia empresa.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Desde la dcada de 1980, un gran nmero de organizaciones
empresarias en los Estados Unidos y Europa ha adoptado lo que
se conoce como estrategias de diversificacin, incursionando
en nuevos sectores ajenos a su actividad tradicional.
La razn principal es que buscan disminuir los riesgos
asociados con depender de un nico sector que puede verse
afectado por ciclos negativos o acontecimientos perjudiciales
inesperados (segn el dicho popular, se trata de "poner los
huevos en varias canastas").

La diversificacin permite reducir

esa vulnerabilidad.
Otro motivo, de signo positivo, es el
aprovechamiento de oportunidades
que ofrecen mejor rentabilidad en
diferentes rubros.
Existen dos tipos de diversificacin:
horizontal y vertical

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Se trata de agregar una nueva lnea de productos, pero
relacionada con la produccin ya en marcha y destinada a
los actuales mercados de la empresa.
Por ejemplo, los estudios de mercado de una empresa
suiza lder en la produccin de alimentos indicaron la
conveniencia de incorporar a su lnea de artculos el agua
mineral envasada en botellas plsticas de 2 y 5 litros.
El proyecto tuvo buenos resultados, ya que el prestigio de
la marca benefici la comercializacin del nuevo producto.

DIVERSIFICACIN VERTICAL
Consiste en agregar una nueva lnea de productos y servicios
destinada a los clientes actuales, pero que no est relacionada
con las actividades que la empresa vena realizando hasta ese
momento.
Un caso tpico es el ocurrido a partir de la desregulacin del
mercado financiero en los Estados Unidos. La entidad financiera
Bankers Trust adquiri una compaa de seguros lder para
ofrecer plizas de seguros a su importante red de clientes
bancarios.
Otro ejemplo, tambin producto de la desregulacin, es el de las
estaciones de servicio que incorporaron mini mercados a sus
habituales ventas de combustibles, con resultados muy
positivos.

ESTRATEGIAS DE ALIANZA
En algunos casos resulta conveniente
que dos o ms empresas se asocien
para desarrollar, en forma conjunta,
determinadas estrategias que les
permitan optimizar sus operaciones.
Estas alianzas estratgicas pueden
realizarse mediante la firma de
acuerdos
de
cooperacin
en
determinados temas o con la
creacin conjunta de una nueva
empresa . Este ltimo mecanismo es
llamado
unin
transitoria
de
empresas o joint venture.

ACUERDOS DE COOPERACIN
John Deere, lder internacional en la fabricacin de tractores,
recientemente puso en marcha un contrato de cooperacin por cinco
aos con una empresa de la provincia de Santa Fe.
El acuerdo le otorga a la firma argentina la posibilidad de abastecer de
vlvulas para motores disel a La empresa de origen norteamericano y
tener acceso a nuevas fuentes financieras, emitir acciones, expandir
sus instalaciones, aumentar sus exportaciones, diversificar sus
mercados y mejorar su rentabilidad.
Por su parte, John Deere practica esta tercerizacin (outsourcing) de
sus componentes en firmas extranjeras confiables en la Argentina, la
China y la India, porque se beneficia con menores costos, lo que libera
recursos propios para la investigacin y el desarrollo de nuevos
productos, todo lo cual redunda en mayores utilidades para sus
accionistas

LOS JOINT VENTURES

La figura del joint ventura -cuya versin en espaol es "unin
transitoria de| empresas- permite que dos o ms organizaciones se
asocien para crear una nueva empresa, a fin de optimizar sus ventajas
comparativas y mejorar sus costos relativos.
Las automotrices Renault y Nissan han creado una empresa conjunta
piara fabricar vehculos de doble traccin. Esto le ha permitido a la
firma francesa ingresar en un segmento del mercado que no cubra
con sus productos. Nissan, por su parte, se beneficia al contar con una
excelente red de concesionarios de Renault en Europa, los Estados
Unidos y Amrica latina.
Otro joint venture automotor, tambin con la participacin de Renault,
tiene por socio a la empresa sueca Volvo; en este caso la finalidad es
equipar a los vehculos suecos con los excelentes motores franceses
eje inyeccin de 2 litros.

ESTRATEGIAS DE DEFENSA

Como su nombre lo indica, se

trata de estrategias para hacer
frente
a
problemas
e
inconvenientes que perjudican las
operaciones de una organizacin.
En general, consisten en vas para
disminuir los costos operativos, a
fin de equilibrar los resultados, o
para eliminar actividades de baja
o nula utilidad.

DISMINUCIN DE COSTOS OPERATIVOS

Si carecemos de una visin de futuro y no identificamos las estrategias que
nos pueden llevar al destino elegido, es posible que mantengamos el rumbo
anterior y solamente nos esforcemos en "hacer economas", reduciendo costos
sin pensar hacia dnde vamos. Por muy exitosos que sean esos ajustes,
todava, corremos el riesgo de estar navegando en la direccin equivocada,
para finalmente arribar a un punto que no desebamos.
Estas situaciones son comunes en empresas u organismos que carecen de
una orientacin estratgica. Sus actividades repiten las de aos anteriores y
responden a una actitud reactiva, por lo que la asignacin de sus recursos se
basa en las costumbres y las visiones del pasado.
Siempre existe ms de un camino para llegar a nuestro destino. Para mejorar
la rentabilidad y asegurar la supervivencia, se pueden explorar nuevas
estrategias alternativas, como la diversificacin de productos y servicios, la
integracin vertical u horizontal con otras empresas o la eliminacin de las
actividades que no generan utilidades.

ELIMINAR ACTIVIDADES DE BAJA O NULA RENTABILIDAD

La eliminacin de actividades de baja utilidad responde a un enfoque
estratgico que valoriza el alto costo de los recursos, que son reasignados a
nuevas actividades y nuevos mercados, ms identificados con la visin y las
estrategias de la empresa.
Lejos de significar un paso atrs, estas decisiones se basan en
consideraciones sobre el porvenir de la organizacin. Persistir en la oferta de
productos y servicios que ya han cumplido su ciclo o no interesan puede
comprometer su futuro.
Durante la dcada de 1990, las cien principales empresas de los Estados
Unidos anualmente dieron de baja al 20 % de sus lneas de productos y
servicios porque consideraban que haban cumplido su ciclo y no posean
utilidad.
Lo mismo ocurri con nuevos productos y servicios que no haban tenido
respuesta positiva en sus mercados luego de un perodo de prueba de doce
meses como mximo. El dato es muy significativo, porque estas estadsticas
corresponden a organizaciones de distinto tipo, con productos y servicios muy
variados y que operan en diferentes sectores, tanto en el mercado local como
internacional.

BRAINSTORMING DE
ESTRATEGIAS POSIBLES
Hasta aqu hemos visto
distintos tipos de estrategias,
aplicables de acuerdo con las
circunstancias y la visin de
futuro que hayamos definido.
Pero, cmo se formulan y
seleccionan?

El equipo de planeamiento que realiza el anlisis de escenarios y elige

las estrategias generalmente est compuesto por el director ejecutivo
(o gerente general) y los lderes de las unidades (divisiones,
departamentos o secciones) ms importantes de la organizacin.
Sus integrantes deben estar familiarizados con los conceptos y los
contenidos del planeamiento estratgico. Adems, el equipo debe
contar con la tranquilidad y el tiempo suficientes para elaborar el plan,
por lo que es recomendable que trabaje en un lugar alejado de las
ocupaciones habituales de sus miembros.
En las empresas lderes, este equipo suele ser un comit ejecutivo,
compuesto por el director o chief executive officer (CEO) y los
gerentes de las reas de la organizacin (comercial, finanzas, recursos
humanos, planeacin estratgica, nuevos proyectos, produccin,
administracin, legales, proveedores, distribucin y comercio exterior).

Las estrategias elegidas son el resultado del anlisis de escenarios y

de la visin de futuro de sus lideres.
Para seleccionarlas, se comienza por determinar la "brecha
estratgica", que es la distancia que habr que recorrerse entre la
situacin actual y el futuro deseado. Qu aspectos separan, y en qu
medida, el presente de la organizacin del destino que busca
alcanzar?
Una vez establecida esa "brecha", el equipo comienza la tarea de
identificar los "caminos" que permitirn superarla. Es necesario
considerar las diversas reas que integran la actividad de la
organizacin; es decir, habr que pensar estrategias comerciales,
financieras, de control e informacin, de productos y servicios, de
nuevos proyectos, de seleccin y capacitacin de recursos humanos,
de relaciones institucionales y de alianzas, as como las estrategias
jurdicas que acompaarn la implementacin de las anteriores.

En este proceso deben participar todos los

integrantes del equipo y no slo los
especialistas del rea en cuestin. Se trata
de un intercambio de ideas -o
brainstorming-, en el que los distintos
puntos de vista y las diversas experiencias
enriquecen la perspectiva general.
Para ello es necesario dejar en suspenso
los "juicios de valor", de modo que todos
puedan aportar ideas, sin que sean
defendidas o atacadas, sino simplemente
presentadas y escuchadas por todos. En
esta etapa, el CEO debe abstenerse de
tomar posiciones, para actuar como un
verdadero
"facilitador"
de
ese
intercambio.

Tambin es conveniente que otro miembro del equipo

acte como coordinador, para anotar a los oradores,
permitir las preguntas y preparar una sntesis de las
ideas presentadas.
Al finalizar este intercambio y la eleccin de las
estrategias ms convenientes, los integrantes clave de
la organizacin estarn en condiciones de comenzar a
formular la misin del grupo para los siguientes doce
meses, disear la estructura ms adecuada (y si es
necesario, modificar radicalmente la estructura actual) y
poner en marcha el nuevo plan de accin.

DEFINICION DE
LAS POLITICAS

Las polticas son planteamientos generales o maneras de comprender

que guan o canalizan el pensamiento y la accin en la toma de
decisiones de todos los miembros de la organizacin
El ms importante propsito de las polticas es por lo tanto la toma de
decisiones a todo nivel organizacional, teniendo en cuenta que el xito
de las empresas depende de la toma de decisiones en todos los
aspectos tanto rutinarios como espordicos que se presenten, y de
una decisin mal tomada puede depender la permanencia de la
empresa en el mercado, ya que una decisin lleva a otra nueva
decisin, y un error implica controles correctivos, los cuales por lo
general son mucho mas costos que los controles preventivos, el costo
se refiere a costo de personal, costo de recursos financieros, recursos
fsicos y costo en tiempo.
Manejar una empresa, sea grande o pequea, pblica o privada, no es
tarea fcil, hay que tomar muchas decisiones, orientar el
comportamiento de los empleados y orientar la compaa hacia el
logro de los objetivos propuestos. Para lograr todo esto de forma
efectiva, es necesario establecer polticas.

Las polticas son un recurso muy til, ya que permiten

comunicar de forma explcita, los principios bsicos de la
entidad para la toma de decisiones. Este proceso debe ser
coherente con los objetivos globales de la empresa, es
decir, las decisiones que se tomen deben ir orientadas a la
consecucin de las metas propuestas, de lo contrario, se
habr perdido todo el esfuerzo.
Es importante que las polticas empresariales afecten a
toda la organizacin, ya que de ese modo se crear una
cadena de trabajo orientado a cumplir las polticas y a
trabajar por el objetivo comn de la compaa. Esto les
permite a los directivos medios elaborar planes concretos
de accin orientados al cumplimiento de los objetivos
empresariales.

Un ejemplo claro de una poltica empresarial, puede

referirse al tema de calidad.
Si un objetivo empresarial es ofrecer un producto de
excelente calidad, debe establecerse una poltica de
calidad clara y de fcil comprensin por todos los
empleados para que al final, el cliente reciba el producto
con la calidad que se desea.
Como cada empresa es diferente, respecto a los productos
o servicios que ofrece, la poltica empresarial debe
adaptarse a cada una, pero de todas formas es importante
que se tengan en cuenta los siguientes aspectos para
desarrollar una poltica empresarial coherente y funcional:

 Estamos convencido que la poltica

empresarial es un compromiso muy fuerte
de la compaa con los clientes y con sus
objetivos, por lo tanto debe ser lo
suficientemente clara y difundida para que
sea de amplio conocimiento y
entendimiento por todos los empleados.

Consideraciones
Finales

Los seis pasos del planeamiento estratgico

constituyen una herramienta valiosa para la
conduccin de proyectos, empresas y organismos,
privados y estatales. Ayudan a construir un
sistema de liderazgo que permite desarrollar en
todos los miembros de la organizacin una cultura
que, a su vez, fomenta el logro de objetivos, la
participacin de todos sus integrantes para
alcanzarlos y la responsabilidad personal en su
cumplimiento.

Quienes conocen el rumbo de su

organizacin y estn familiarizados con las
estrategias que sern puestas en marcha
adquieren una mayor capacidad de
aprendizaje, desarrollan mejores niveles de
desempeo personal, trabajan con un grado
superior de motivacin y, lo que es an ms
importante, contribuyen con sus propios
talentos y experiencias en la puesta en
marcha de los planes.

En cambio, cuando no hay planes, objetivos

ni roles claramente definidos, el desempeo
personal
quedar
librado
a
los
acontecimientos cotidianos.
Las empresas y los organismos que
funcionan
as
alcanzan
resultados
inferiores, por cuanto la motivacin y el
rendimiento
de sus integrantes son
menores. Todo esto inexorablemente
pondr en riesgo el futuro del grupo.
.

 HERRERA Y CAIRO YARAHUAN OTHON

Presentacin Basada en el Libro
Los Seis Pasos del Planeamiento Estratgico
Juan Gandolfo Gahan
Santillana Ediciones