Manufactura Esbelta

Jose Luis Ortega

1

Manufactura Esbelta
Conjunto de estrategias enfocadas en el
ahorro de recursos y reducir los desperdicios
en la manufactura a travs de equipos de
trabajo.

Flujo de Valor
5 Ss
Administracion Visual
Kanban
SMED
Celdas de manufactura
TPM

Jose Luis Ortega

Flujo de Valor

Identificacin del flujo de

valor

Comprender donde se agrega

valor (no solo en manufactura).
Identificar cual es el principio y el
final del proceso.
Aprender el flujo de proceso tan
bien como el flujo de informacin.
Documentar el proceso real no el
percibido.
4

Jose Luis Ortega

Cul es la definicin del

trabajo de valor
Actividades de Valor agregado.
agregado?.

La actividad que cambia la forma del producto final para satisfacer las necesidades del
cliente.

Actividades de No Valor agregado.

La actividad que toma tiempo, recursos o espacio pero que no cambia la forma del producto
final.

De No Valor agregado pero necesaria.

Requerida por la ley, regla o contrato.
Requerida por salud, seguridad y razones ambientales o ticas.

Jose Luis Ortega

Modelo de Tiempo de
entrega.
MercadeoPlaneacinMarker

Corte

Servicio

Manufactura
Embarque

MercadeoPlaneacinMarkerCorteMfg EmbarqueServicio

Mercadeo
PlaneacinMarker Corte

Mfg EmbarqueServicio

Eliminacin
del
desperdicio
de
manufactura.

Eliminacin
del
desperdicio
del sistema.

Jose Luis Ortega

Modelo de Valor Agregado

(VA)
95
%

5%

No Valor Agregado

VA

97.5
%
NVA

2.5%
VA
50 50
%
%
NVA VA

Compaa
Tradicional.

Compaa
concentrada en el
manejo del valor
agregado.

Compaa que
reduce el
componente sin
valor agregado.

Jose Luis Ortega

Flujo de Valor
PLANEACION

CORTE

MANUFACTURA

ACABADO

ENBARQUE

PLANEACION

CORTE

MANUFACTURA

ACABADO

ENBARQUE

40%

LA CAPACIDAD DE ESTA CADENA ESTA DETERMINADA POR

EL ESLABON MAS DEVIL POR LO TANTO SOLO TIENE DOS
OPCIONES O MEJORA DICHO ESLABON O SE AJUSTA AL EL.

Jose Luis Ortega

Que es un Mapa de Flujo

de Valor?.

Es una imagen del Flujo de Valor la

cual utiliza grficas simples e
iconos o dibujos.
Representa Material y la
informacin del Flujo.
Representa desperdicios.

Jose Luis Ortega

Mapa de Flujo.
Consumid
or

Informaci
n
electrnica

Transporte
hacia el
comprador

Kanban
Embarque
diario

FIFO
8 palets
con 5376
pcs.

10

Jose Luis Ortega

Porqu usar un mapa de

flujo de valor?.

En el se visualiza el flujo.
Identifica las fuentes de desperdicio.
Se vuelve un lenguaje comn.
Para tomar decisiones acerca de las
partes obvias del flujo.
Establece los fundamentos para las
actividades de mejora.
Relacione el flujo de material con el flujo
de informacin.
11

Jose Luis Ortega

El proceso para el mapa

de flujo de valor.

Seleccione el rea(s).
Crear un mapa del ESTADO ACTUAL de
valor.
Obsrvelo usted mismo.
No es el que cree usted, es el real.

Crear un mapa del ESTADO FUTURO del

flujo de valor.
Desarrollar el plan de acciones para llegar
del estado actual al futuro.
12

Jose Luis Ortega

Antes de comenzar el
mapa del estado actual.

Comenzar con las necesidades del cliente.

Entender la situacin actual.
Flujo de informacin.
Flujo de material.

Empieza con el proceso lugar a- lugar.

Recorra todo el flujo y adquiera la situacin
actual.
Utilice iconos o dibujos estandarizados.
Anote la secuencia de los pasos del
proceso.
13

Jose Luis Ortega

Informacin en el mapa
del estado actual.

Recolecte informacin relevante

que pueda ser til para tomar
decisiones.
Tiempo de la operacin.
Tiempo de WIP.
Tamao de corte.

Qu otra informacin cree Ud.

que es importante?.
14

Jose Luis Ortega

Mapa del estado futuro.

Su propsito es identificar reas de mejora

Evite los 7 desperdicios.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Sobreproduccin.
Tiempo de espera.
Transporte.
Proceso.
Inventario.
Movimiento.
Defectos.

Enfquese en: Dnde y no en cmo.

Un 70% de exactitud es muy bueno.
15

Jose Luis Ortega

El proposito del Mapa de

Estado Futuro

Es identificar areas de mejora con la finalidad a

realizar una mejora todavia mas grande en el
Flujo de Valor
Enfoque en:
DONDE y no en COMO

MAPA DE ESTADO ACTUAL

OPORTUNIDADES

PLAN MAESTRO DE
PROYECTOS

MAPA DE ESTADO FUTURO

Nivel de Analisis Bajo

Analisis Detallado

16

Jose Luis Ortega

Creando pautas a seguir de valor.

1.

Produce para la demanda del cliente

Tiempo Takt.
Sincroniza la produccin.
Identifica la que marca el paso en el
flujo de valor.
Elimina el tiempo de cambio conforme
los procesos avanzan.
Mide el funcionamiento del Tiempo Takt.
17

Jose Luis Ortega

Creando pautas a seguir de valor.

2.

Convierta o desarrolle un flujo

continuo.
Elimine las reas de trabajo aislado.
Desarrolle un flujo a base de
familias de producto.
Produzca uno, pase uno.
Use la creatividad.
18

Jose Luis Ortega

Creando pautas a seguir de valor.

3.

Utilice un sistema donde

produzca lo que el cliente
requiere.
Relacione los clientes de proceso
haciendo uso del Kanban.

19

Jose Luis Ortega

Creando pautas a seguir de valor.

4.

Nivele la produccin combinada.

identifique y corra su produccin tomando en
cuenta quin marca el paso.
No debe haber supermercados en su flujo
despus de quin marca el paso.
El marcador del paso tpicamente es la parte
ms lenta o con mayor dificultad en los
procesos.
Nivele la produccin.

20

Jose Luis Ortega

Creando pautas a seguir de valor.

5. Produsca todas las partes, todos los

das
Redusca cambios meta 10%.
Corra pequeas cantidades de multiples
productos.
Redusca su inventario, conforme se van
realizando mejoras.
Todas las partes, todos los das para
productos que se corran muy seguido.
21

Jose Luis Ortega

Planeando para tener

xito.

Desarrolle un plan anual para alcanzar el

mapa de estado futuro.
Rompa con la implementacin en series
de eventos Kaizen.
Relacinelo con la estrategia de negocio.
Siempre cierre los lazos.
Empiece con su cliente final.
Termine con su cliente final.

Conozca el que hacer antes de cuando

hacerlo.
22

Jose Luis Ortega

Iniciando el Trabajo
Como lo Aremos

23

Dinamica

SIMULACION
DE
PROCESOS

24

Jose Luis Ortega

Primeros Hechos para

Recordar
Los Principios Clave Para el Viaje:
Menos es mejor.
Mantenlo Simple.
Usa el Sentido Comn.
Concntrate en el flujo del producto.
Deshzte del desperdicio.
Minimisa los elementos de trabajo
incidentales.
25

Jose Luis Ortega

El Desperdicio
(MUDA)
Cuesta Dinero

26

Qu es el Desperdicio?
Mucha gente lo define como:
Si no agrega valor, es
desperdicio
Otra definicion es:
Cualquier cosa que aada costo
sin aadir valor

27

Jose Luis Ortega

Donde esta la MUDA?

En todas partes!!! En:

Ordenes de ontrada
Ventas, Mercadotecnia
Ingenieria, Planeacion, Compras
Manufactura
Embarques
Y mucho ms
28

Jose Luis Ortega

Los Siete Desperdicios

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Sobreproduccin.
Tiempo de espera.
Transporte.
Proceso.
Inventario.
Movimiento.
Defectos.
29

Jose Luis Ortega

1. Sobreproduccin.

Lgica de por si acaso.

Subutilizacin de la automatizacin.
Largo proceso de preparacin.
Carga de trabajo desbalanceada.
Manufactura compleja.
Inspecciones redundantes.
Mala calidad.
30

Jose Luis Ortega

Adicionales de
sobreproduccin

Hacer ms de lo
requerido por el
siguiente proceso.
Hacerlo antes de
que sea requerido
por el siguiente
proceso.
Hacerlo ms rpido
que lo requerido por
el siguiente proceso.

Inventario adicional
Manejo adicional
Espacio adicional
Cargos de interses
Maquinaria
adicional

Desperdicio de
sobreproduccin

Defectos
adicionales
Papeleo adicional

Gastos generales
adicionales
Gente adicional

31

Jose Luis Ortega

2. Tiempo de espera.

Tiempo ocioso cuando se espera

por
Causas de desperdicio.

Carga de trabajo desbalanceada.

Mantenimiento no planeado.
Grandes procesos de preparacin.
Subutilizacin de la automatizacin.
Problemas de calidad contra corriente.
Programacin dispareja.

32

Jose Luis Ortega

3. Transportacin.
Transportando partes y materiales
alrededor de la planta.
Causas de transportacin de
desperdicio.
Mal diseo de lay out.
Mal entendimiento en el flujo de
proceso de produccin.
Lotes grandes, Tiempos grandes, Areas
grandes, Almacenamientos grandes

33

Jose Luis Ortega

4. Proceso.
Esfuerzo que no agrega valor al producto,
segun el punto de vista del cliente.
Causas del desperdicio de proceso.

Cambios de producto sin cambio de proceso.

La lgica de solo en caso de
Requerimientos reales del cliente no definidos..
Sobre proceso para acomodar poco tiempo
Falta de comunicacin.
Aprobaciones redundantes.
Copias extras /informacin excesiva.

34

Jose Luis Ortega

5. Inventario.

Que esconden
los altos niveles
de inventarios?

Menos produccin.
Problemas de calidad.
Lnea sin balanceo.
Transportacin larga.
Compras ineficientes.
Procesos ineficientes.

Qu te puede
proporcionar
inventario bajo?
Visibilidad.
Espacio en piso.
Mejora en la calidad
de tiempos de
respuesta.
Cantidades de
producto .
nivelado en piso.

35

Jose Luis Ortega

En este inventario (el mar) slo se observa un

pequeo problema (el iceberg).
Pero Qu hay bajo el inventario?

36

Jose Luis Ortega

37

Jose Luis Ortega

38

Jose Luis Ortega

Costo del inventario.

Un ao a cargo de materia prima,
trabajo en proceso y el producto
terminado puede costar un 35% de
su valor, y el 70% de ese costo
desaparece en cuanto el inventario
es reducido.

39

Jose Luis Ortega

6. Movimiento.

Cualquier movimiento de mquina o personas

que no le agregan valor al producto o servicio.

Causas.

Baja eficiencia en personal.

Inconsistencia de mtodos de trabajo.
Instalaciones desfavorables o distribucin de celdas (lay
out).
Desorganizacin del lugar de trabajo.
Muchos traslados ocupados mientras se espera.

Movimiento
Trabajo

40

Jose Luis Ortega

7. Defectos.

Reparacin e inspeccin de material en

inventario.
Causas de defectos.
Proceso de control defectuoso.
Calidad deficiente.
Nivel desbalanceado de inventario.
Planeacin de mantenimiento deficiente.
Inadecuada capacitacin/instrucciones.

Necesidades del cliente mal

interpretadas.
41

Jose Luis Ortega

Si Usted no est orientado en la

direccin correcta, usted slo est
quemando dinero.

El desperdicio no es un problema,
es un sntoma.
El desperdicio, por lo tanto seala
los problemas dentro del sistema.
Necesitamos encontrar y
direccionar las causas que originan
el desperdicio.
42

Jose Luis Ortega

Considere el siguiente
problema.
Conecta las
estrellas con
cuatro lneas
continuas
rectas que se
intersectan
unas con otras
sin despegar el
lpiz del papel.
43

Jose Luis Ortega

5Ss

44

Organizacin del lugar de

trabajo 5Ss.

Organizacin: Mantener las cosas cerca

de donde pertenecen.
Arreglos: Designar ubicacin para cada
cosa, cdigos de color, indicadores
visuales.
Limpieza: Limpiar, lavar y mantener en
las mejores condiciones que sea posible.
Estandarizacin: Disponer de cosas
innecesarias y simplificar el ambiente de
trabajo.
Disciplina: Hacer visibles las prcticas
incorrectas a todos, para que stas sean
atendidas rpidamente. Auditoras y
mostrar resultados.

45

Jose Luis Ortega

Empezando el proceso de
administrar la casa.

La estrategia de etiquetas rojas.

Es un mtodo simple para identificar
los artculos potencialmente
innecesarios en la planta, evaluando su
utilidad y lidiando apropiadamente con
ellos.

46

Jose Luis Ortega

Estrategia de Etiquetas
Rojas.

Es necesario este artculo?.

Si esto es necesario se necesita en esta cantidad?.
Si esto es necesario, se necesita que est
localizado aqu?

47

Jose Luis Ortega

Pasos para poner etiquetas

roja.

Paso1: Iniciar el proyecto de etiquetas rojas.

Paso2: Identificar los blancos para etiquetas
rojas.
Paso3: Establecer un criterio para el uso de
etiquetas rojas.
Paso4: Elaborar las etiquetas rojas.
Paso5: Etiquetar los artculos.
Paso6: Evalar los artculos etiquetados.
Paso7: Documentar los resultados de el
etiquetado.
48

Jose Luis Ortega

Areas sin designar.

49

Jose Luis Ortega

Organizacin Pobre.

50

Jose Luis Ortega

Ganancias a partir de las

5Ss.

Una fbrica ordenada y limpia

tiene mayor productividad.
Una fbrica ordenada y limpia
produce pocos defectos.
Una fbrica ordenada y limpia
cumple mejor los plazos.
Una fbrica ordenada y limpia
seguro para trabajar.
51

Jose Luis Ortega

Organizacin de las
herramientas.

52

Jose Luis Ortega

Ejemplos de pobre
administracin en casa.

53

Jose Luis Ortega

Administracion Visual

54

Dinamica

SIMULACION
DE
PROCESOS

55

Jose Luis Ortega

Jidoka o Automatizacin.

Actualizando la
capacidad de las
mquinas.
Cuando se detecta un problema
se debe informar a las personas
con una seal.
Esta seal es normalmente
visual: Campanillas, los
altavoces, luces, interruptores.
No se necesita un constante
monitoreo, con lo que se puede
desarrollar actividades que
agreguen valor.

56

Jose Luis Ortega

Ventajas del control visual.

Si el operador slo
est mirando la
mquina puede
hacer un trabajo
que le adicione
costo al producto.
La solucin de los
problemas es ms
rpida si se expone
inmediatamente el
lugar donde ocurre.
57

Jose Luis Ortega

Reduccin de tiempos de
preparacin
SMED

58

Actitudes.

Muchos operadores son especialistas

en setup y los supervisores no les
gustan las operaciones de setup.
Tambin los fabricantes de
mquinas, de herramientas, dados e
ingenieros de diseo en general no le
prestan mucha atencin al setup.

59

Jose Luis Ortega

Como reducir el tiempo de

preparacin.

Separe el trabajo que debe

realizarse cuando la mquina este
detenida (setup interno) del que se
puede hacer cuando la mquina
opera(setup externo).
Reduzca el setup interno haciendo el
trabajo externo. Ejemplo:
Preparar los dados, herramientas,
troqueles, etc.
60

Jose Luis Ortega

Como reducir el tiempo de

preparacin.

Elimine ajustes, simplifique

aditamentos y separaciones,
adicione otra persona para que
ayude.

Reduzca el tiempo total para el

trabajo interno y el externo.
61

Jose Luis Ortega

En cuanto tiempo piensa

que se le puede dar
servicio a un carro de
carreras cuando entra en
Pits?

62

La Marca Esta en 11.2 Segundos

63

Jose Luis Ortega

Setups Internos y Externos para

cuadrillas de operarios de un
Pit.
Setup Externo
Setup Interno

Poner gasolina al carro.

Cambiar las llantas.
Dar agua al conductor.
Limpiar el parabrisas.
Revisar los problemas
mencionados por el
conductor.

Poner gasolina en la
lata.
Poner aire a las llantas.
Poner agua en la tasa.
Poner lquido en el
depsito.
Revisar el manual de
resolucin de los
problemas
mencionados por el
conductor.

64

Jose Luis Ortega

Celdas de Manufactura
y flujo de una pieza

65

Que son las celdas de

manufactura?.

Es una aproximacin a la manufactura

esbelta, lo que ayuda a las compaas
a construir una variedad de productos
con el menor desperdicio posible.
En las celdas, el equipo y las estaciones
de trabajo son acomodadas en una
secuencia que permita un flujo uniforme
de materiales y componentes a traves
del proceso.
66

Jose Luis Ortega

Dinamica

SIMULACION
DE
PROCESOS

67

Jose Luis Ortega

Acomodo en celdas o
celular

68

Jose Luis Ortega

Producto funcional
VS.

Producto orientado

El desperdicio asociado con el

proceso orientado por tipo de
layout puede ser significativo.
Para volverse esbelto es necesario
cambiar de layout orientado por
funcin al layout orientado por
producto.
69

Jose Luis Ortega

Layout Orientado por

Proceso

70

Jose Luis Ortega

71

Jose Luis Ortega

Lay out orientado por

producto.
Permite:
Mejor secuencia de
proceso.
Menor distancia de
traslado para el material.
Roles y responsabilidades
revisadas.
Capacidad subutilizada de
maquinas vs.
productividad de mano de
obra mejorada.

72

Jose Luis Ortega

12 Principios para las

celdas de manufactura.
1.

2.

3.

4.

5.

6.

Organizar el rea de
trabajo.
Desarrollar tiempos de
setup rpidos.
Elimine prdidas en
transporte.
Desarrollar maquinaria
fija de un solo toque y
expulsin automtica.
Introducir manejo de
multiprocesos.
Sincronizar procesos.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Utilizar tamao de lote de

una pieza para transferencia.
Introducir el concepto de
jidoka (Mquinas
inteligentes).
Introducir Poka Yoke (a
prueba de error).
Eliminar problemas de
mquinas.
Determinar el tiempo de
ciclo.
Estandarizar procedimientos
de trabajo.

73

Jose Luis Ortega

Lineas en Forma de U

Ventajas

Permite a los operarios producir y transferir partes

de una por una(Flujo de produccion de una pieza)
Minimeza el tiempo y la distancia que los operarios
caminan
Evita el desperdicio (inecesario manejo de
materiales, lenta retroalimentacion, tiempo de
entrega)
Evita la acumulacion de inventarios en proceso y
su requerimiento de mayor espacio en piso
Provee un area de seguridad a los operarios

74

Jose Luis Ortega

La Clave Para Celdas

Exitosas

Layout orientado al producto

Balanceo de linea
Tiempos de Setup cortos
Mantenimiento productivo total
Reduccion de problemas de calidad
internos y externos
Operarios multifuncionales
75

Jose Luis Ortega

Tiempo TAKT

Es el nivel que se necesita para

completar la demanda que el
cliente requiere

76

Jose Luis Ortega

Calculo del Tiempo TAKT

Demanda del cliente

Takt=__________________________
Tiempo de trabajo disponible

77

Jose Luis Ortega

Sistema de Jalar
Kanban

78

Sistema de Empujar Vs
Jalar
Empujar Inicia
la produccion
anticipandose
(Alimento
para
la mente)

al pronostico de la demanda futura.

Jalar Inicia la produccion en respuesta a la

demanda presente

79

Jose Luis Ortega

Kanban
una Herramienta Esbelta

Kanban significa Etiqueta de instruccion

en Japones, es un herramienta de
produccion de Justo a Tiempo (JIT).
En una instalacion de planta puede
describir:
Un numero de parte
La cantidad de partes
De donde provienen
Donde seran entregas, etc.
80

Jose Luis Ortega

Proceso de Produccion Jalar

Flujo de producto

81

Jose Luis Ortega

Proceso de Produccion Jalar

Flujo de
producto

El
comprador
genera una

Embarque a
el
comprador

82

Jose Luis Ortega

Proceso de Produccion Jalar

Flujo de producto

83

Jose Luis Ortega

Proceso de Produccion Jalar

Flujo de producto

Ordenar al
proveedor

84

Jose Luis Ortega

Proceso de Produccion Jalar

Flujo de producto

Envio del
proveedor

85

Jose Luis Ortega

Proceso de Produccion Jalar

Flujo de
producto

El
comprador
genera una

Embarque a
el
comprador

86

Jose Luis Ortega

Tarjeta Kanban
Localizacion

No de pate

No de pate y
nombre

Planta

Hora de
entrega

No de pate

# de Kanban

Tipo de
contenedor
Capacidad
del
contenedor

87

Jose Luis Ortega

Tablero Kanban
1

GS0019

GS0046

GP0002

GP0005

GP0292

GS0007

88

Jose Luis Ortega

Dinamica

SIMULACION
DE
PROCESOS

89

Jose Luis Ortega

Implementacin del
Proceso de
Manufactura Esbelta

90

Implementacion de
Manufactura Esbelta
Paso1

Paso2
1
Steps
2
3
4
5
6

Diagrama de
Proceso

Evento Kaizen
y lista de

Cell Opportunities
1
2
3

Paso5
1
2
3

Paso4

Times Dept.

Mapa de
proceso y hoja
de fechas

Cell Opportunities

Paso3

1 Steps
2
3
4
5
6

Analisis

Oportunidades

Paso6

Paso7

Times Dept.

Nuevos
estandares

30 DAY
Implementation
Lista de
implementacio
n

Medicion de
resultados

91

Jose Luis Ortega

GRACIAS POR SU
PARTICIPACION

92