Entorno Competitivo

Anlisis estructural de la industria

Fuerzas fuera de la industria son importantes pero al afectar a todas las cas. Dentro de
ella, lo importante es encontrar las diferentes habilidades de las firmas para lidiar con
ellas.
La intensidad de la competencia en una industria no es producto del azar:

Determinantes estructurales de la intensidad de la

competencia
Definicin:
Industria = grupo de firmas que producen bienes o servicios que son sustitutos
cercanos entre si.

Pero los mercados no son siempre perfectos y la habilidad de una firma de

manejar las 5 fuerzas en su estrategia, le puede permitir obtener una
rentabilidad mayor al promedio (o normal).
Las fuerzas son ponderadas de manera diferente segn la industria:
Buques tanques ========> compradores (cas. Petroleras mas grandes)
Acero ============> sustitutos
Todas las firmas intentaran utilizar sus fuerzas y debilidades nicas para
cambiar la estructura de la industria (reglas del juego) para su conveniencia.

Amenaza de entrantes
Los nuevos entrantes a una industria traen nueva
capacidad, el deseo de ganar mercado, y a menudo,
recursos sustanciales para hacerlo.
Los precios se pueden venir abajo o los costos inflarse,
resultando una cada en la rentabilidad de la industria.
La amenaza depende de las barreras de entrada y de la
reaccin que se puede esperar de los competidores
atrincherados en la industria. Si las barreras y expectativas
de reacciones son altas, la amenaza es baja.
.

A.- Barreras de entrada

Hay 7 fuentes principales de barreras de entrada:
1.- Economas de escala:

2.- Diferenciacin de productos

3.- Requerimientos de capital
4. Costo de cambio
5.- Acceso a los canales de distribucin
6.- Desventajas en costo independiente de la escala.
7.- Polticas de gobierno

B.- Expectativas de represalias

La reaccin que los potenciales entrantes esperan de los
competidores actuales, pueden afectar las amenazas de entrada.
Algunas condiciones que sealan la probabilidad de represalia
pueden ser:
la historia de represalias vigorosas a entrantes,
firmas establecidas con recursos sustanciales para luchar
(excesos de caja, capacidad no usada de pedir prstamos,
capacidad ociosa de produccin, o un alto leverage con canales
de distribucin o clientes),
firmas establecidas con alto compromiso en la industria y con
activos importantes de difcil liquidacin,
Industria con bajo crecimiento, el que limita la habilidad de la
industria de absorber nuevas firmas sin afectar o deprimir las
ventas y resultados financieros de las firmas ya establecidas.
Precio de entrada disuasivo
Propiedad de las barreras de entrada

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

Ocurre porque uno mas de los competidores sienten la presin o ven la
oportunidad de mejorar posicin.
Cuando una firma toma accin, generalmente las dems inician sus
esfuerzos o represalias para contrarrestarlos.
La rivalidad en una industria es un resultado de factores estructurales que
interactan.
1.- Numero de competidores o fuerzas iguales entre ellos.
2.- Crecimiento de la industria
3.- Costos de almacenaje o fijos
4.- Diferenciacin o costo de cambio
5.- Aumento de capacidad instalada
6.- Competidores diferentes
7.- Estrategia en la que se ha apostado mucho
8.- Altas barreras de salida
.

Manejando la rivalidad
Aunque una ca. debe vivir con muchos de los factores que
determinan la intensidad de la rivalidad de la industria, puede
tomar algunas medidas para cambiarlos:

Aumentar los costos de cambio de los consumidores.

Aumentar la diferenciacin de productos a travs de nuevos
tipos de servicios, innovaciones en marketing, o cambios en
el producto.
Dirigindose a un segmento con alto crecimiento o mercados
con bajos costos fijos.
Evitar, si es posible, confrontaciones con competidores con
altas barreras de salida.

Barreras de entrada y salida

Aunque son cosas distintas conceptualmente, es importante un anlisis conjunto. Pues
muchas veces estn relacionadas.

Presin de sustitutos
Los sustitutos fijan el techo del precio que se puede
cobrar, limitando el retorno potencial.
Los productos sustitutos que merecen mayor atencin
son aquellos que:
(1) estn sujetos a tendencias a mejorar su valor
(calidad/precio).
(2) son producidos por industrias que logran altas
ganancias (existe una amenaza potencial mayor, pues
de haber algn factor que lo active, seguramente
ocurrir o una baja en el precio o un aumento en la
calidad).

Poder de negociacin de los compradores

Los compradores compiten con la industria al forzar la baja de los precios, negociar por
aumentos de calidad o servicios, al enfrentar a los competidores entre si, todo a
expensas de la rentabilidad de la industria.
Su poder depende de:
1) si las compras representan un gran % de las ventas del vendedor (especialmente si
el vendedor posee altos costos fijos).
2) si las compras representan un % importante de costos del comprador (buscan
selectivamente, siendo el precio un factor relevantsimo)
3) si el producto que se compra es estndar o no diferenciado.
4) si el comprador enfrenta bajos costos de cambio.
5) si el comprador logra bajas ganancias (incentivo al regateo en busca de bajar
costos).
6) si los compradores representan una amenaza creble de integracin hacia atrs.
Ejemplo: Ford y General Motors, quienes manufacturan parte de sus insumos en casa,
comprando el resto de los mismos afuera. Esto hace ms creble sus amenazas de
integracin futura y tambin le da un conocimiento detallado de los costos, lo que es
una gran ayuda en las negociaciones. Esta amenaza puede muy bien ser neutralizada,
dando una amenaza de integracin hacia adelante en la industria del comprador.
7) si el producto de la industria no es importante en la calidad de los productos o
servicios del comprador.
8) si el comprador tiene informacin completa.
El comprador puede ser definido como el consumidor final, el detallista o mayorista. Los
2 ltimos poseen una caracterstica adicional:
9) pueden afectar las decisiones de compra de sus clientes.

Alterando el poder de los proveedores

Pueden amenazar a aumentar los precios o disminuir la calidad.
Las condiciones que hacen a los proveedores poderosos son espejo de los
compradores poderosos:
1) si son pocos los proveedores y es mas concentrado ('son menos') que a quienes se
les vende.
2) si no esta obligado a competir con sustitutos por la venta a la industria.
3) si la industria no es un cliente importante del grupo de proveedores.
4) si el producto del proveedor es un insumo importante del negocio de los
compradores.
5) si los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costos de
cambio.
6) si el grupo de proveedores representa una amenaza creble de integracin hacia
adelante.
El trabajo (mano de obra) debe ser reconocido tambin como un proveedor, siendo en
algunos casos el mas importante.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Economas de Escala

P EQUEA S

5 GRA NDES

Diferenciacin del Producto

ESCA SA

5 IM P ORTANTE

Requerimientos de Capital

B A J OS

5 A LTOS

Costo de Cambio

BAJ O

5 A LTO

Acceso a canales de Distribucin

A M P LIO

5 RESTRINGIDO

Ventajas en costo indep.escala

P EQUEA S

5 GRA NDES

Produccin Gubernamental

INEXISTENTE

5 A LTA

Historia de represalias

ESCA SA

5 IM P ORTANTE

Firmas establecidas c/recursos p/luchar

P OCA S

5 M UCHAS

Firmas estab.c/comprom. y activos de dificil

B Aliq.
J OS

5 A LTOS

Precio de entrada disuasivo

INEXISTENTE

5 EXISTENTE

Propiedad de barreras de entrada

INEXISTENTE

5 A LTA S

Crecimiento de la industria

A LTO

5 BAJ O

PODER DE LOS PROVEEDORES

N de Proveedores Importantes

ESCA SOS

5 M UCHOS

Disponibilidad de Sustitutos

BAJ A

5 A LTA

% compras en vtas del proveedor

A LTO

5 BAJ O

% compras en costos de la Industria

A LTO

5 BAJ O

Costo de Cambio de Proveedor

A LTO

5 BAJ O

Amenaza Prov. Integracion Adelan.

A LTA S

5 BAJ AS

Disponibilidad de sustitutos cercanos

IM P ORTA NTE1

5 ESCA SA

Costos de cambio del usuario

B A J OS

5 A LTOS

Rentab. y Agres.del prod. Sustitutos

A LTA S

5 BAJ AS

Precio/Valor del sustituto

A LTO

5 BAJ O

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

EVALUACION GENERAL

N de Comp. Igualmente Equilib.

IM P ORTA NTE

5 BAJ O

Crecimiento relativo a la Indust.

LENTO

5 RA P IDO

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Costo Fijo o de Almacenamiento

A LTO

5 BAJ O

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Diferenciacin o costo de cambio de clientes

BAJ A

5 A LTA

PODER DE LOS COMPRADORES

Aumentos de Capacidad

1.
GRANDES INCREM

5 P EQ. INC REM T.

PODER DE LOS PROVEEDORES

Diversidad de Competidores

A LTA

5 BAJ A

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS

Intereses Estratgicos

A LTOS

5 B A J OS

Especializacin de Activos

A LTA

5 BAJ A

ATRACTIVO

ATRACTIVO

Costo de Salida por una vez

A LTO

5 BAJ O

ALTO

M EDIO

BAJ O

Interrrelacin Estratgica

A LTA

5 BAJ A

1 y 2,33

2,34 y 3,67

3,68 y 5

Barreras Emocionales

A LTA S

5 BAJ AS

Restricciones Gub. y sociales

A LTA S

5 BAJ AS

PJ E. PROM EDIO PONDERACION

P R OM EDIO P ONDER ADO:

BARRERAS DE SALIDA :

P R OMEDIO P ONDER A DO ENTR E -->

EVALUACION GENERAL

PODER DE LOS COMPRADORES

% compras en costos del comprador

A LTO

5 BAJ O

% compras en ventas del vendedor

A LTO

5 BAJ O

Diferenciacin del producto comprado

BAJ A

5 A LTA

Costo de Cambio del comprador

BAJ O

5 A LTO

Rentabilidad de los Compradores

BAJ A

5 A LTA

Contribucin compras a calidad/servicio del

comFRACCION
pr.
1
GRAN

5 P EQ. FRA CCION

Grado de informacin del comprador

5 BAJ A

5 BAJ A

ALTA

Posibilidad del comprador de afectar al cons.final

ALTA

Oportunidades y Amenazas

ATRACTIVO