BSC

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO
CONTINENTAL
XII CONVENCION DE SECRETARIAS

y ASISTENTES DE GERENCIA
Curso: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Texto Base: Cuadro de Mando Integral

Robert Kaplan y David Norton
Balanced Scorecard - BSC
La Medicin y Gestin en la Era de la

Informacin
El CMI es comparable con el plan de

vuelo de un avin de pasajeros
intercontinental.
El plan de vuelo define

objetivos como:
aeropuerto de destino,
ruta, tiempo de arribo,
etc.
Se formula de acuerdo a
experiencia, pronstico
de tiempo y todos los
requerimientos de
seguridad.
Lima
Madrid
Iniciado el vuelo, las condiciones

meteorolgicas pueden cambiar de tal
forma que el plan tiene que ser
adaptado a la realidad.
La tripulacin toma decisiones, en base a

datos que proveen los instrumentos de la
cabina de mando e informaciones que
reciben del centro de control de trfico
areo.
Los tripulantes, hacen

cambios en la ruta sin
perder de vista el objetivo
principal.
Los cambios de ruta
implican que se influya en el
sistema, reduciendo o
aumentando velocidad,
cambiando el rumbo, etc.
El objetivo es llegar al
destino.
En principio, los ejecutivos de una

empresa tratan de trabajar al igual que
los tripulantes del avin.
Los gerentes entonces necesitan

del equipo de instrumentos para
navegar hacia el xito competitivo
futuro de su empresa
La gran diferencia es
que en la realidad de
las EMPRESAS, la
informacin
disponible para tomar
decisiones es de tipo
histrico.
Casi ninguna es en
tiempo real o menos
an anticipa eventos.
Los nicos instrumentos de decisin

disponibles son datos histricos de
contabilidad y finanzas, y a veces las
malas noticias de comercial, operaciones,
tesorera, cobranzas y personal.
La carencia de
instrumentos de
navegacin
apropiados dificulta
una toma de
decisiones adecuada
y oportuna.
Lo que queda es tomar decisiones
relativamente en tinieblas, sin poder
ver lo que hay ms adelante.
DATOS
HISTORICOS
El BSC, trata de subsanar estas

desventajas y ofrecer a los
ejecutivos un sistema de
instrumentos de mando y control,
para una navegacin efectiva y
segura.
Es como un radar, que permite una

visin amplia del entorno
organizacional.
Hoy en da las organizaciones estn

compitiendo en entornos mas complejos,
por lo tanto, es vital que tengan una
exacta comprensin de sus objetivos y los
mtodos que han de utilizar
La competencia de la era industrial

se ha transformando en la
competencia de la era de la
informtica
Empresas Comerciales
Comparaciones
ESCENARIO PASADO
Se concentran en el
mercado interno
Fabrican un producto
estndar
Todo se hace dentro de
la empresa
Se mejora por cuenta
propia
Lo hacen todo solas
ESCENARIO ACTUAL
Se concentran en el
mercado global
Fabrican productos
personalizados
Adquieren mas cosas
de afuera
Se mejora mediante la
referenciacin
Se forman redes
ERA INDUSTRIAL
1. Las empresas tuvieron xito
gracias a los beneficios
procedentes de las
economas de escala.
ERA DE LA
INFORMACIN
1. Exige tener nuevas
capacidades para obtener el
xito competitivo darle
mayor importancia a los
activos intangibles de la
empresa ya sea productiva
o de servicio.
Conocimiento
Produccin en escala fue
xito
ERA
INDUSTRIAL
2. Se desarrollaron los
sistemas de control
financiero en las
empresas, para
facilitar y utilizar las
asignaciones del
capital fsico.
ERA DE LA INFORMACIN
2.Desarrollar una relacin con los clientes, lealtad
a ellos, ofrecer servicios extras a los clientes de
acuerdo a sus necesidades.
3.Brindar servicios por segmentos. Introducir
productos innovadores deseados por cada
segmento
4.Capacitar y descubrir las habilidades de los
empleados e incentivarlos para una mejora
continua.
5.Aplicar en todas las empresas la tecnologa de
base de datos y sistema de informacin
UN NUEVO ENTORNO
OPERATIVO
Las organizaciones de la era de
la informacin estn
construidas sobre un nuevo
conjunto de hiptesis de
funcionamiento
La tecnologa est acabando con la vida salvaje
Segmentacin de los clientes

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIN
Una vez que el cliente
Las empresas
satisface las necesidades
prosperan al
bsicas exigen soluciones
ofrecer productos
individualizadas.
y servicios baratos
Las empresas brindan
producidos en
productos y servicios hechos a
cadena
la medida de la demanda de
los clientes de los diferentes
segmentos o estratos sociales
Escala global
ERA INDUSTRIAL
Las empresas
compiten en
un solo
mercado
nacional
ERA DE LA INFORMACIN
Las empresas compiten en un
mercado globalizado, y contra los
mejores empresas del mundo
El mercado exige nuevos
productos y servicios, tambin
tienen la necesidad de tener un
cliente en todo el mundo que
proporcione un rendimiento
adecuado.
El ciclo de vida de un producto es
corto, las empresas compiten en un
sector de rpida innovacin
tecnolgica
Empleados de nivel
ERA INDUSTRIAL
ERA DELA INFORMATICA
ELITE
ELITE
INGENIEROS
INGENIEROS
OBREROS
OBREROS
Clara distincin de los

grupos
Todo los empleados aportan

con informacin de sus reas
para competir con xito
Si las empresas han de sobrevivir y

prosperar en la competencia de la era de
la informacin, han de utilizar sistemas de
medicin y de gestin, derivados de sus
estrategias y capacidades...
1) Desafos crecientes para las empresas:

ENTORNO
ENTORNO
INDUSTRIA
INDUSTRIA
Presin
Internacional
Economa globalizada.
Fusiones y adquisiciones
Formacin de bloques
econmicos
Preocupacin por el medio
ambiente.
Los cambios tecnolgicos, etc.
Presin
Nacional
EMPRESA
EMPRESA
Presin de
Stakeholders
accionistas, clientes
proveedores, empleados,
reguladores
Micro-mercados.
Riesgo pas.
Incremento de la competencia.
Clientes exigentes y cambiantes
Fracasos de planes estratgicos
Libre Mercado, etc.
2) Problema de la Gerencia
Estratgica:
TRAMPAS
FORMULACION
Qu ?
Frases
Impresionantes
EFICIENCIA
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACION
Cmo ?
No hay mtricas
EFICACIA
. Problema de la Gerencia
Estratgica:
Divorcio entre la Estrategia y la Operacin

El 90% de las compaas no implementan su estrategia
Robert S. Kaplan
Definicin de Estrategia
Estrategia en un patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo . (Hax y Majluf)
Estrategia esta definida por una posicin competitiva nica de la empresa (Porter)
Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace (Porter)
Estrategia es un conjunto de Hiptesis sobre la causa y efecto (CMI)
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin
embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
97%
97%
80%
80%
Visin
Planes
Estratgicos
Claros
Srategic Performance Mesurement & Managemet

Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999
52%
52%
Algunos Logros
Estratgicos
33%
33%
Logros
Estratgicos
Significativos
EL CMI FACILITA PROCESOS ESTRATGICOS CRTICOS:

Aclarar dudas
Ganan consenso
Comunicaciones y
relaciones
Educar y difundir
Resultados - premios
Transmisin de la
visin
(Motivacin)
CMI
CMI
Planeamiento
de la UEN
Alinear objetivos
Empowerment
Revisin y mejoras
Aprendizaje
Alinear iniciativas
Distribuir recursos
3. Indicadores Financieros:
Estructura del Valor de la Empresa
Valor
Mercado
Valor
Formal
<
Microsoft / Oracle
> Valen 10 veces ms
Evolucin en la Medicin de los Activos como Valor de la Empresa

10%
38%
Tangibles
62%
90%
90%
Intangibles
38%
62%
10%
20-70
80
90
2000
4. El Cuadro de Mando Integral:

No se puede gerenciar aquello que no se puede medir!
FINANCI
ERA
TRADUCE LA VISION,
MISION, ESTRATEGIAS
OBJETIVOS E
INDICADORES
DE MEDICION
CLIENTE
S
VISION
Y
ESTRATEGIA
APRENDI
ZAJE
Y
CRECIMIE
NTO
CMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje

para comunicar la visin, misin y la estrategia; utilizando mediciones
para informar a los empleados sobre los causantes del
xito actual y futuro.
PROCES
OS
INTERNO
S
Beneficios del CMI:

Alineamiento estratgico
Beneficiosdel
del
Beneficios
Cuadrode
deMando
Mando
Cuadro
Integral
Integral
Integracin entre los diversos niveles

Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacin, motivacin e
incentivo
Considera simultneamente 4 perspectivas, identifica las relaciones

entre ellas, estableciendo una cadena causa- efecto que permite
tomar las iniciativas necesarias en cada nivel.
Se fortalecen todos los recursos en la direccin exigida por los
procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes.
El xito de este mtodo radica ms en la estrategia integral que en el
control de cada una de las acciones.
Genera los mximos beneficios cuando su importancia y alcance es
percibido por toda la organizacin".
El CMI proporciona
a los directivos el
equipo de
instrumentos que
necesitan para
navegar hacia el
xito competitivo
futuro
Hoy en da las organizaciones estn compitiendo en

entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que
tengan una exacta comprensin de sus objetivos y los
mtodos que han de utilizar
El BSC es un sistema dinmico

de planeamiento y control,
que permite adaptacin
Es Cuadro de Mando Integral o

Sistema de Tarjetas Balanceadas,
porque obliga a planificar las
actividades de una empresa abarcando
todos sus aspectos y permite realizar
monitoreo.
Es un marco integral que permite traducir la

visin en estrategia y sta en parmetros
operativos, considerando cuatro puntos
cardinales: Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento

Finanzas
Cmo
debemos
actuar ante
nuestros socios
para tener
xito
financiero?
s
r es
ivo icado mas didas
t
e
j
r
Ob
Ind
No
Me
Procesos internos
En qu
procesos
empresariales
debemos ser los
mejores para
satisfacer a
nuestros socios y
clientes?
res s
s
as
vo cado
a
i
t
je ndi
rm edid
Ob
I
No
M
Clientes
Visin
y
Estrategia
Innovacin y mejoramiento
Influencia
mutua
Cmo podremos
fomentar nuestros
potenciales de
cambio y
crecimiento para
realizar nuestra
visin?
s
res
ivo icado mas didas
t
e
j
r
Ob
Ind
No
Me
Cmo
debemos
actuar ante
nuestros
clientes para
realizar
nuestra visin?
s
r es s
as
vo cado
a
i
t
je ndi
rm edid
Ob
I
No
M
Visin y
Estrategia
Perspectiva
Financiera
Cul es la visin de la
Caja sobre el futuro?
Relaciones de
causa y efecto
Qu espera de nosotros nuestro accionista?
Perspectiva
del Cliente
Cules son los procesos internos
en los que debemos sobresalir
para satisfacer a nuestros
clientes?
Qu debemos hacer para desarrollar
los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?
Qu aspectos de la relacin con

el cliente gobiernan los resultados
financieros?
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva
Aprendizaje
Crecimiento
Perspectivas del CMI:

Rentabilidad
Crecimiento
Valor del Accionista
Reduccin de costos
FINANCIERA
CLIENTE
Valor
Precio
Servicio
Calidad
Relaciones
VISION Y
ESTRATEGIA
PROCESO
INTERNO
Tiempo
Eficiencia
Costo
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Actitudes
Competencias
Tecnologa
Aprendizaje
Clima organiz
A) PERSPECTIVA FINANCIERA:
COMO GENERAMOS VALOR PARA NUESTROS ACCIONISTAS?
Est centrada en la creacin de valor, con altos ndices de

rendimiento, garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:
Valor Econmico Agregado (EVA)
Retorno de la Inversin (ROI)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos y Valor de la Empresa
Rotacin de Activos
Relacin Deuda/Patrimonio
Inversin como porcentaje de las ventas
Competitividad
Mejorar la estructura de costos
Maximizar
Mejorar el uso de activos
Mapa estratgico
Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementar los ingresos
Crecimiento
de los
Ingresos
Diversificacin
de los
Ingresos
Estrategia de productividad
Mejorar la
estructura
de costos
Estrategia de crecimiento
Estrategia de sostenimiento
Estrategia de cosecha
Mejorar la
utilizacin
de activos
Fases del ciclo de vida de un negocio
Indicador de los Temas Financieros Estratgicos

Estrategia
del negocio
Temas Financieros estratgicos

Crecimiento y
diversificacin de
los ingresos
Reduccin de
costos
Mejora
Productividad
Crecimiento
Porcentaje de ingresos
de ventas por segmento.
Porcentaje de los
ingresos por nuevos
productos y servicios y
clientes
Sostenimien
to
Participacin de
mercados por segmentos
y regiones.
Porcentaje de ingresos
por nuevas aplicaciones.
Rentabilidad de la lnea
de productos y clientes
Venta cruzada
Cosecha
Rentabilidad de la lnea
de productos y clientes
Ingresos /empleado
Utilizacin de
activos
Inversiones en % de
las ventas
I+D en % de las ventas
Costo relativo a los

competidores
Tasa de reduccin de
costos
Gastos indirectos (% de
ventas)
Costos unitarios (por

unidad producida, por
Capital circulante
ROCE por categoras
de activos clave
Tasa de utilizacin de
activos
Perodo de
recuperacin de
B) PERSPECTIVA DE CLIENTE
CMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES...?
La satisfaccin de clientes est supeditada a la propuesta de valor

que la empresa plantee.
Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de
expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que
reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor
(usted) al cliente.
Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes
Mercado
CONCEPTO DE VALOR
VALOR = Atributos
Precio
Calidad
Funcionalidad
Imagen + Relaciones
Tiempo
Marca
Experiencia de
compra
Indicadores del Cliente
Indicadores Centrales
Participacin de
Mercado
Adquisicin de
Clientes
Rentabilidad de
Clientes
Retencin
Clientes
Satisfaccin de
Clientes
PROPUESTA DE VALOR
Atributos del
producto y servicio
Relaciones con el
cliente
Diferenciadores
Imagen y
reputacin
C) PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS:
EN QU PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...?
Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados

a los procesos clave de la empresa, de cuyo xito depende la
satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han
definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes
Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
Costo Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)
Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo
Reingeniera
Eficiencia en Uso de los Activos
Perspectiva PROCESO INTERNO:
Proceso de
Innovacin
Invencin
Desarrollo del
producto
Velocidad de
comercio
Alianzas
Proceso de
Gestin de
Clientes
Servicio al
Procesos
Reguladores y
Medioambientales
Procesos
Operativos
Cadena de
cliente
Seguridad
Gestin de las
relaciones
Acciones de
mercadeo
Salud
suministro
Costos, Tiempo,
Calidad
Capacidad y
Productividad
CADENA DE VALOR
Medioambiente
Sociedad
Los objetivos de los procesos internos realzaran algunos procesos,

varios de los cuales puede que en la actualidad, no se estn
llevando a cabo.
Incorpora procesos innovadores a la perspectiva del procesos
interno.
Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor en la perspectiva de

CLIENTES y considerando tambin los procesos que acabamos de analizar,
podemos identificar de algn modo los PROCESOS INTERNOS de
naturaleza ESTRATGICA:

Modelo Genrico de Cadena de Valor
Innovacin
Operaciones
La unidad de negocio
investiga las
necesidades
emergentes o
latentes de los
clientes y luego crea
los productos o
servicios que
satisfarn esas
necesidades
Se producen y se
entregan a los clientes
los productos y
servicios existentes.
Es el centro de los
sistemas de medicin
de la actuacin de la
mayora de
organizaciones
Se busca la Excelencia en
Operaciones y reduccin
de costes en los procesos
de fabricacin y de
prestacin de servicios
Servicio Post Venta

Atender y servir al cliente
despus de la venta o
entrega de un producto o
servicio
Empresas que venden
equipos o sistemas
sofisticados pueden
ofrecer programas de
entrenamiento para los
empleados de los
clientes, a fin de
ayudarles a utilizar los
equipos o sistemas de
una forma ms eficaz y
eficiente
Balanced Scorecard - BSC LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO
d) PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

EN QU Y CMO DEBE LA ORGANIZACIN CONTINUAMENTE
APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR?
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o

motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como
activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen
atencin relevante.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:
Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica
Satisfaccin del Personal
Clima Organizacional
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Personas.- La capacidad de innovacin y cambio,
proviene del conocimiento de la gente como
elemento primordial del xito duradero.
Cultura Organizacional.- elementos de
colaboracin, conocimiento, esquema de relaciones
con los clientes. Clima Organizacional
Tecnologa.- Aprovechar tecnologa existentes del
negocio.

Creacin de valor / riqueza
ACCIONISTAS SATISFECHOS
Fidelidad
CLIENTES SATISFECHOS
Mejora la
Calidad
MEJORES PROCESOS
Los empleados
son primero
MEJOR DESEMPEO DE LA
GENTE
(MOTIVACION - INNOVACION)
BSC
GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

Crecimiento
de Ingresos
Uso de Activos
Reduccin
de Costos
GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES

Atributos
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Imagen
Relaciones
Marca
Experiencia de Compra
GESTION DE LA CADENA DE VALOR

Innovacin
Operaciones
Servicio de post venta
INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La mejor gente
Tecnologa
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Clima laboral
PERSPECTIVA
DE CLIENTE
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
MAPA ESTRATEGICO
RELACIONES DE CAUSA-EFECTO
FINANZAS
CLIENTES
PROCESO
INTERNO
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
EL CMI GENERA UNA TABLA:

OBJETIVO
Lo que la
estrategia esta
buscando
alcanzar
Objetivos
Reducir el
tiempo de los
aviones en
tierra
INDICADOR
Como es
monitoreado el
xito o fracaso
(desempeo)
sobre los
objetivos
Indicadores
Tiempo en
tierra
Salidas
puntuales
META
El nivel de
desempeo o
tasa de mejora
necesitada
Metas
30 Minutos
90%
INICIATIVA
Planes de
Accin
necesarios
para alcanzar
las metas
Iniciativas
Optimizacin
del tiempo de
ciclo
Satisfactorio
Alerta
Deficiente
Sin medicin
Costos operativos
mensuales
Ventas de
nuevos
productos/
servicios
ROI
Satisfaccin
del cliente
Clima
Organizacional
Rotacin de
inventarios
Participacin
de mercado
NUEVOS
Anual
Trimestral
Mensual
Panel de Control Gerencial:
Margen de
nuevos
productos
Rentabilidad por cliente

Productividad del
personal
Efectividad de
Liderazgo
El verdadero poder del CMI aparece, cuando se

transforma de un Sistema de Medicin, en un Sistema de
Informacin, en una Filosofa y Paradigma Gerencial;
traducido en un Sistema de Gestin.
Solo se puede gerenciar lo que se

puede medir
Email: wprg27@yahoo.com
Celular: 964032810

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XII CONVENCION DE SECRETARIAS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Texto Base: Cuadro de Mando Integral

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La Medicin y Gestin en la Era de la

Balanced Scorecard - BSC

El CMI es comparable con el plan de

Balanced Scorecard - BSC

El plan de vuelo define

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Iniciado el vuelo, las condiciones

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La tripulacin toma decisiones, en base a

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Los tripulantes, hacen

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En principio, los ejecutivos de una

Balanced Scorecard - BSC

Los gerentes entonces necesitan

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Los nicos instrumentos de decisin

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El BSC, trata de subsanar estas

Balanced Scorecard - BSC

Es como un radar, que permite una

Balanced Scorecard - BSC

Hoy en da las organizaciones estn

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La competencia de la era industrial

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La tecnologa est acabando con la vida salvaje

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Segmentacin de los clientes

Balanced Scorecard - BSC

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ERA DELA INFORMATICA

Clara distincin de los

Todo los empleados aportan

Si las empresas han de sobrevivir y

Balanced Scorecard - BSC

1) Desafos crecientes para las empresas:

Balanced Scorecard - BSC

Balanced Scorecard - BSC

Divorcio entre la Estrategia y la Operacin

Balanced Scorecard - BSC

Srategic Performance Mesurement & Managemet

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EL CMI FACILITA PROCESOS ESTRATGICOS CRTICOS:

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Evolucin en la Medicin de los Activos como Valor de la Empresa

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4. El Cuadro de Mando Integral:

CMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje

Balanced Scorecard - BSC

Beneficios del CMI:

Integracin entre los diversos niveles