Adp.: Prof.J.L.

Meneghetti
1 Adm /2 Sem/2013

Administrao Por Objetivos - APO

A partir da dcada de 1950, a Teoria
Neoclssica deslocou a ateno antes fixada
nas chamadas atividades meios para os
objetivos ou finalidades da ordem
organizacionais.
O foco no como administrar passou para o por que
administrar.

A Administrao por Objetivos(APO) ou

Administrao por resultados constitui o
modelo administrativo identificado com
esprito PRAGMTICO e DEMOCRTICO da
Teoria Neoclssica

Em 1954 com a origem da publicao de um livro por Peter

Drucker e o capitalismo sofria intervenes governamentais e
os lucros dos empresrios sofriam quedas surgiu a
necessidade de administrar de acordo com os objetivos
organizacionais.

Administrao Por Objetivos - APO

Peter Drucker
A prtica da Administrao de Empresas (1954)

poca de turbulncia???
Empresa se preocupar menos com os fins e mais com as

atividades desenvolvidas para ating-los.

 Drucker

Definir objetivos e cobrar resultados nas

reas estratgicas

Participao no mercado
Inovao
Produtividade
Recursos fsicos e financeiros
Rentabilidade
Desempenho e aprimoramento gerencial
Desempenho e atitudes dos trabalhadores
Responsabilidade pblica

APO
A APO um processo pelo qual os
gerentes, superior e subordinado, de uma
organizao identificam os objetivos
comuns,
definem
reas
de
responsabilidade de cada um em termos
de resultados esperados e usam esses
objetivos como guias para a operao dos
negcios.
(CHIAVENATTO,
Idalberto.;1983,p.242)

APO
A base da APO o processo do qual participam o
chefe e sua equipe (ou um subordinado em
particular). Esse processo participativo substitui o
processo hierrquico, no qual o chefe
simplesmente define os objetivos e os transmite
pela cadeia de comando abaixo, para depois
avaliar o desempenho da equipe.
Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, mas
declinou nos anos seguintes. No final dos anos
90, quando os mtodos participativos esto
substituindo os hierrquicos, a essncia da APO,
tornou-se redundante. (MAXIMIANO, 2000, pg. 189).

APO
Princpios bsicos da APO:
1 - Objetivos especficos: Identificar as reas
principais de resultados e estabelecer objetivos
especficos e mensurveis.
Ex. Equipe de vendas
reas principais: volume de vendas e n de
contatos.
Objetivo mensurvel e especfico: aumentar
as vendas em 7% ou conseguir uma venda em
pelo menos a cada 10 contatos.

APO
Princpios bsicos da APO

2 Tempo definido: define-se um

prazo especfico para a realizao de
cada
objetivo,
com
prazos
intermedirios para verificao de
desempenho da equipe.

APO
Princpios bsicos da APO:
3 Feedback sobre desempenho: No decorrer
do prazo de realizao dos objetivos, a equipe
avaliada. No final do prazo, um novo plano de
ao definido, para o prximo perodo. Caso o
desempenho da equipe tenha ficado abaixo do
esperado, deve-se complementar o plano de ao
com aes corretivas.

O Processo Participativo e Democrtico da

APO

Gerente

Ao Individual
do Gerente:
Formulao
Conjunta de
Objetivos de
Desempenho

Subordinado

Proporcionar
apoio, direo
e recursos
Ao Individual
do Subordinado:
Desempenhar
as tarefas e
alcanar objetivos

Avaliao
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APO

O processo da AP

O Ciclo Contnuo da
APO
Fixao dos objetivos
globais da empresa

Elaborao do
planejamento
estratgico

Avaliao dos resultados

alcanados em comparao
com os objetivos
departamentais

Fixao dos objetivos

departamentais para o
ano

Reviso nos planos ou

alterao nos objetivos
departamentais

Elaborao do plano ttico do

departamento

Desdobramento do plano
ttico em planos operacionais

Avaliao dos resultados

alcanados em comparao
com os objetivos
departamentais

CARACTERSTICAS DA APO
um processo pelo qual gerentes e subordinados
identificam objetivos comuns, definem as reas de
responsabilidade de cada um em termos de resultados
esperados

Estabelecimento

nfase na mensurao

conjunto de objetivos
entre o executivo e
seu superior.
Estabelecimento de
objetivos para cada
departamento ou
cargo.
Interligao entre os
vrios objetivos
departamentais.

e no controle dos
resultados
Contnua avaliao,
reviso e reciclagem
dos planos
Participao atuante
das gerncias
Apoio intensivo do
staf

FIXAO DOS OBJETIVOS E SUA IMPORTNCIA

Os objetivos proporcionam uma diretriz ou finalidade comum

Permitem o trabalho em equipe

Servem de base para avaliar planos e evitam erros de omisso
Melhoram as possibilidades de previso do futuro
Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e
prever sua distribuio criteriosa.

CRITRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS

CRITRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS

Procura atividades que tm maior impacto sobre os

resultados;
O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e ser
concreto;
Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa;
Detalhar cada objetivo em metas subsidirias;
Usar linguagem objetiva para os gerentes;
Concentrar se nos alvos vitais do negcio;
O objetivo deve indicar o resultado a atingir sem limitar a
liberdade de escolha dos mtodos;
Deve ser difcil de ser atingido, mas no impossvel;

Conceito de Objetivo:
Um objetivo um enunciado escrito sobre

resultados a serem alcanados num

perodo determinado, os objetivos devem
ser quantificveis, difceis, relevantes e
compatveis, so nmeros que orientam o
desempenho dos gerentes para um
resultado mensurvel.

Fontes de Objetivos
Meio Externo

Expectativas
Fontes

dos
dirigentes

A prpria organizao

Objetivos

HIERARQUIA DOS OBJETIVOS

Estratgicos: So os objetivos amplos que atingem toda a organizao como uma totalidade
amplo e de longo prazo

Tticos: So os objetivos departamentais possui ligao com cada departamento e de

mdio prazo.

Operacionais: So os objetivos referentes de cada atividade ou tarefa so detalhados e de

curto prazo

A Hierarquia de Objetivos
Retorno sobre o
Investimento Empresarial

Aumento do
Retorno

Aumento do
Faturamento

Utilizao
Eficiente
dos Atuais
Recursos
Manuteno dos
Equipamentos
Melhoria dos
Equipamentos

Reduo do
Investimento

Reduo de
Custos

Aquisio
de Recursos
Adicionais
Aquisio de novos equipamentos
Programas de captao de recursos
Recrutamento e seleo de novos empregados

Objetivos
Organizacionais

Objetivos
Departamentais

Objetivos
Operacionais

A APO fundamenta-se no planejamento

estratgico da empresa e nos planos
tticos dos departamentos ou unidades.

FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Formulao dos objetivos organizacionais: A organizao define os objetivos globais
que pretende alcanar a longo prazo e os prioriza
Anlise interna das foras e limitaes da organizao:
Recursos (financeiros, humanos, matria-prima, tecnologia)
Estrutura organizacional
Avaliao do desempenho da organizao (lucratividade, produo, produtividade,
inovao, crescimento etc)
Anlise externa do meio ambiente:
Mercados abrangidos, concorrncia, fatores externos (conjuntura econmica,
tendncias polticas, sociais, legais)

As Bases do Planejamento Estratgico

Formulao
Formulao dos
dos Objetivos
Objetivos
Organizacionais
Organizacionais
Anlise
AnliseExterna
Externa do
do
Ambiente
Ambiente

Anlise
AnliseInterna
Interna da
da
Empresa
Empresa

O
Oque
que h
h no
no
ambiente?
ambiente?

O
Oque
que temos
temos na
na
empresa?
empresa?

Condies
externas,
oportunidades,
ameaas, desafios
e restries.

Formulao de Alternativas
Estratgicas
O que fazer?

Como
compatibilizar as
variveis
envolvidas?

Pontes fortes e pontos

fracos, recursos
disponveis,
capacidades e
habilidades.

BENEFCIOS DA APO

Aclaramento dos objetivos

PROBLEMAS DA APO

Coero sobre subordinados

Melhoria do planejamento

Aprovao de objetivos

Padres claros para

controle

Aumento da motivao do

pessoal

Avaliao mais objetiva

Melhoria da moral

incompatveis

Papelrio em excesso
Focalizao sobre resultados

mais facilmente mensurveis do

que sobre resultados mais
importantes

Perseguio rgida de objetivos

que poderiam ser abandonados

Limitaes e Crticas

O fenmeno taxa de objetivos Quando recompensas so baseadas na

avaliao de desempenho, os funcionrios adotam uma orientao de racionalid
econmica para com os objetivos, isto tentam estabelecer objetivos
no nvel mais baixo para poder alcan-los.

A estruturao da avaliao de desempenho Com

nfase no alcance dos objetivos de cada participante.
Provoca mais a preocupao individual do que do grupo.

A falta de comparabilidade dos padres de desempenho O estabelecim

padres para alcance de desempenho, por nvel de dificuldade impossvel; a
dificuldades dos prprios objetivos pelos participantes determinada mais por
barganha deles do que por critrios de equidade.

A sndrome do gargalo Os objetivos devem ser estabelecidos para

cada unidade de trabalho, no perodo anual de operao e devem ser alcanad
mesmo tempo; isto cria um tremendo estrangulamento
nas atividades dos gerentes e supervisores.

Limitaes e Crticas
Substituio da descrio de controle por mensurao
O esquema de avaliao de desempenho deve satisfazer os requisitos de um
sistema de mensurao; se, todavia, ocorrer que alguns casos no estejam
cobertos pelas regras estabelecidas, o processo de avaliao fica sob o
controle dos caprichos dos avaliadores.

A inutilidade como um preditor para decises de promoo O desempe

cargo de nvel mais baixo pode predizer o desempenho num cargo de nvel mais
se os dois cargos compartilharem atividades. As medidas de desempenho em fu
No podem ser isoladas quando um esquema de avaliao de desempenho de u
processo de APO usado.

nfase tambm nas realizaes de curto prazo Quando o resultado das

avaliaes de desempenho so usadas para decises pessoais (tais como pagam
prmios de mrito, promoes), e estas decises so tomadas em perodos anua
a organizao deve estabelecer tambm objetivos de curto prazo.

A ADMINISTRAO ANTES DA
APO

A ADMINISTRAO PS
APO

Administrao do cotidiano

Focalizao no futuro

Visualizao para dentro

Visualizao para fora

Orientao para produtos

Orientao para a organizao

Orientao para pessoas

Orientao para clientes

Orientao para as atividades

Administrao da rotina
nfase no como

Orientao para resultados

Criao de inovaes

nfase no dinheiro, mquinas e materiais

nfase no para que

Controle centralizado, funcional e

nfase em pessoas, mentalidade e tempo

Estilo autoritrio

Iniciativa descentralizada dos subordinados

Diretrizes e superviso

Estilo participativo

tecnocrtico

Individualismo

Delegao e responsabilidade
Trabalho em equipe

At prximo encontro