Ensayos o encuestas de

retroalimentacin

Las principales Intervenciones amplias

para mejorar la comunicacin, resolver
problemas, y para el liderazgo de la
organizacin son las encuestas de
retroalimentacin
Definicin
Consiste en recolectar datos acerca
de una organizacin o departamento
mediante cuestionarios
Una vez sintetizados , los datos se
utilizan para diagnosticar problemas
desarrollar planear de accin para
resolverlos
con ellos se
retroalimenta a los miembros de la
organizacin

Desarrollo de una encuesta de

retroalimentacin
Los miembros de la organizacin deben estar
involucrados en la planeacin preliminar contar con un
consultor externo
El cuestionario debe ser aplicado a todos los
miembros de la organizacin
La
retroalimentacin
informativa debe dirigirse a
la
direccin
,
al
administrador principal etc.

El consultor externo debe analizar los

datos obtenidos tabularlos ,sugerir
enfoques
para llevar acabo el
diagnostico entrenar personal interno
y ayudar a analizar los datos

Cuando la informacin se enva al ejecutivo principal debe llevarse a

cabo una reunin urgente con los colaboradores inmediatos para
analizar e interpretarlos datos

Con frecuencia en las organizaciones grandes, los grupos de los niveles

inferiores reciben "cataratas ", o "cascadas"
de datos de
retroalimentacin

Tendencias recientes
al principio solo incluan encuestas de opinin
entre el personal de la empresa , en la
actualidad se recaban daos relacionados con
ausentismo , rotacin del personal tasa de
accidentes

Jack fleitman
cita varios indicadores que pueden utilizar para analizar
una organizacin como :
Ocupacin real =planilla
programada
Planilla real
Rotacin del personal =renuncias
del personal
total del personal
Inasistencia ( ausentismo) = inasistencia
das hbiles

Coso de la planilla real =personal de base + personal de confianza +

eventuales x sueldos integrados
Grado de capacitacin =personal
capacitado
total
del personal
Costo del personal en el rea de produccin
=sueldos salarios
costo
de produccin

El ensayo de retroalimentacin es sobre todo una

herramienta de diagnostico
que se puede
contemplar con otras intervenciones David A.
Nadler en su libro de retroalimentacin y el
desarrollo organizacional enumera alguna algunas
preguntas tpicas
en una encuesta de clima
organizacional

Recomienda .
Entrevista de orientacin .diseada

para utilizarse
durante la recopilacin preliminar de informacin
acerca de una empresa, incluye preguntas abiertas
durar entre 20 minutos 2 horas se puede utilizar para
entrevistas previas, el consultor debe haber roto el
hielo con preguntas introductorias sin apegarse a que
son solo una gua . teniendo relacin con..

1.

La persona su trabajo

2.

El trabajo o mismo

3.

Relacin del empleado con diversos grupos

4.

Supervisin

5.

Otorgamiento de recompensas

6.

Satisfaccin en el trabajo

7.

Problemas cambios para afrontarlos

8.

Actividad sindical

El instituto de investigaciones sociales de la

universidad de Michigan aplico un cuestionario breve
mensual de retroalimentacin de actitudes en dicho
cuestionario se media con la escala de likert de 1 a 7
con cada alternativa diferente evaluacin
cada
seccin relacionada con las declaraciones de la
persona sobre su trabajo , la relacin con supervisores
e informacin general

Encuesta sobre eficacia del grupo

Utiliza tambin la escala de likert, las normas de
retroalimentacin sobre eficacia del grupo sinterizan
cada una de las respuestas obtenidas mediante la
estimacin de la media, la desviacin estndar una
media de todos los grupos
que se ha y a
considerado
Dentro de la teora de sistemas existe un modelo
bsico de retroalimentacin de sistemas
insumo
Retroalimentacin
proceso de
transformaci
n

resultado

Insumo.
Informacin que se obtiene
cuando se aplican
encuestas de
retroalimentacin
Transformacin . Info. que se computa
con fines de anlisis
Resultado .info. final que se obtiene
despus de calcular las encuestas de
retroalimentacin
retroinformacin.
Proceso
de
retroalimentacin de info. cuyo propsito es

REUNIONES DE
CONFRONTACIN

Es una herramienta diseada para movilizar

los recursos de toda la organizacin con la

finalidad de identificar problemas prioritarios,
que permiten detectar los mismos.
En una reunin de confrontacin debe existir
un conflicto entre dos partes involucradas, el
cual puede ser proactivo a reactivo.

CONFLICTO PROACTIVO
Genera

resultados o consecuencias
positivas para la organizacin.

CONFLICTO REACTIVO
Genera consecuencias negativas.

Pirmide de los
conflictos
Representa lo importante que es para la organizacin

solucionar de manera oportuna un conflicto.

HUELGA
ENFRENTAMIENTO
TORTUGUISMO
INCONFORMIDAD
MALOS ENTENDIDOS
RUMORES

Se incrementa
la gravedad
del conflicto
cuando no se
atiende
oportunament
e

EL PERDN
Es necesario perdonar a alguno de los

protagonistas de la reunin de confrontacin

para permitir el dilogo y encontrar una
solucin ms eficaz.

ETAPAS PARA LLEGAR A

CONCEDER ESE PERDN
1. NEGACIN
2. IRA
3. REGATEO
4. DEPRESIN
5. ACEPTACIN

REQUISITOS PARA QUE UNA

REUNIN DE CONFRONTACIN
SEA REALMENTE PRODUCTIVA
Nivel ptimo de tensin entre los integrantes

de la reunin.
Equilibrio entre los poderes situacionales de
los protagonistas; que en la reunin se deben
ignorar las jerarquas y dialogar todos en un
mismo nivel. Para aceptar esta situacin se
requiere gran madurez.

Relaciones Intergrupales

Los individuos pasan gran parte de su existencia insertos

en algn grupo, as mismo mantienen relaciones con otros
grupos, a esto se le llama relaciones intergrupales

El conflicto intergrupal
no es necesariamente
bueno o malo en s
mismo. En algunos
casos es necesario y
productivo
sin embargo en otras
organizaciones
especialmente en aquellas
con alta interdependencia
el conflicto puede ser
severamente disfuncional

Estrategias
sugeridas
por:

Beckhard
(1973)

Solicita a cada uno

de los grupos que
desarrollen una
lista de lo que irrita
a cada uno de ellos

Blake
(1980)
Implica

cambiar las
percepciones
mutuas,
usualmente
distorsionadas
que existen en
el grupo

Estrategias para resolver conflictos

entre grupos
Separacin fsica entre los grupos
Se permite la interaccin aunque los objetivos ya se

encuentren marcados
Los grupos se mantienen separados pero se hace
participar a personas relacionadas con ambos
grupos
Se finalizan negociaciones directas entre los
representantes de cada grupo sin la intervencin de
terceras partes
Se intercambia temporalmente los integrantes de los
grupos con el fin de que entiendan el
comportamiento del otro grupo

Conclusiones respecto a las relaciones

intergrupales
Sus resultados podran
estar correlacionados
con la funcionalidad o
disfuncionalidad del
conflicto

El consultor debe
combinar con la alta
direccin las acciones
que impidan a los
grupos caer en la
ineficiencia al dedicar
demasiado tiempo a
reuniones

Enfoques
Normativos
Existe un modo mejor para lograr el
cambio y mantener su direccin
Sus principales exponentes
Normativos son Likert, Blake y
Mouton.

Perfiles de Likert
Las organizaciones estn clasificadas en 4

distintos estilos de liderazgo, los cuales son

conocidos como sistemas:
1. Administracin autocrtica, imperativa,
exploradora
2.Autocracia benevolente, incluso imperativa pero
no exploradora
3.Administracion consultiva
4.Administracion participativa

l enfoque de Liker puede medirse y representarse en una grafi

El enfoque de Liker puede medirse y representarse en

una grafica

Para comenzar debe aplicarse en un cuestionario

llamado, para comenzar debe aplicarse un cuestionario

llamado Perfil de caractersticas organizacionales
1.Liderazgo
2.Motivacion
3.Comunicacion
4.Desiciones
5.Metas
6.Control

-Existe una versin mas reciente estudio de organizaciones

En esta versin se pide a los trabajadores :

Su respuesta de cada uno de los temas con una A en uno de
los puntos de la escala que represente mejor su opinin
Una P (previa) en el punto que exprese su opinin anterior.

Es comn que dentro de los resultados del estudio se presente

que las organizaciones queden dentro del sistema 2 o 3, pero
si se considera contestar adecuadamente, este se aproximara
o posicionara en el 4 .
De este modo sabremos en que direccin se va a dirigir el
cambio.

Likert asegura que cual quiera que sea la

contingencia el sistema 4 es el mejor.
En resumen el sistema de Likert para el

diagnostico organizacional es estructurado

y direccional.
Es estructurado porque emplea el
cuestionario perfil de caractersticas
profesionales
Y direccional porque los datos que se
captan se comparan con el sistema 4

Mtodo Grid
Mtodo de cuadricula o de parrilla
Blake y Mouton(1973) sostiene que existe

un mejor mtodo para dirigir una

organizacin
Tambin se apoyan en cuestionarios

Para otorgarle operatividad al modelo, estos

autores eligieron escalas de 9 puntos para

describir y calificar el grado de inters de los
administradores por la produccin y las
personas
1. inters mnimo
9.Gran inters

Deciden considerar solo 4 posiciones

extremas representadas por las cuatro
esquinas de la cuadricula y el estilo
intermedio
1.1 Administracin pobre .- Dedicacin

de un esfuerzo minimizara hacer el

trabajo necesario

9.1 Administracin-obediencia.- la

eficiencia de las operaciones es resultado

de disponer de las condiciones de trabajo
de modo que los elementos humanos
interfieren en grado mnimo.

1.9 Administracin del club campestre.- La

cuidadosa atencin a la necesidad de contar con

relaciones satisfactorias con el personal genera un
ambiente y un estilo de trabajo placentero y
amistoso
9.9 Administracin de equipo.- La realizacin

del trabajo es un compromiso de todo el personal,

la interdependencia debida a que algo comn
esta en juego
5.5 Administracin de hombres-organizacin:

la marcha adecuada de la organizacin se debe al

equilibrio entre la necesidad de que se realice el
trabajo y moral de los empleados.

Fases del DO grid

Fase 1

El programa comienza con un seminario de

una semana, reciben retroinformacin acerca
de sus estilos.
Fase 2
Se desarrolla trabajo en equipo, se procede a
una evaluacin para identificar normas y
caractersticas del trabajo
Fase 3
Se presta especial atencin al desarrollo
intergrupal.

Fase 4

Desarrollo de modelo estratgico ideal para la

organizacin (Planeacin estratgica
cooperativa)
Fase 5

Se pone en practica el modelo estratgico ideal

Fase 6

Etapa de critica sistematica, en el cual se

evalua la labor del camio efectuado y se
identifican los llamados factores remora
(barreras especificas que es necesario
eliminar)