CONTABILIDAD POR REAS

DE RESPONSABILIDAD

LAE. LUCA REYES MARTNEZ

Contabilidad por reas de responsabilidad

Concepto:

Es aqulla que clasifica la informacin

contable y estadstica de las actividades de
una empresa, de acuerdo con la autoridad y
responsabilidad de los gerentes o los
responsables de ellas.

Contabilidad por reas de responsabilidad

Es una tcnica que sirve para controlar los

ingresos, costos y gastos, tomando en
consideracin las responsabilidades asignadas
a cada funcionario o supervisor de rea o
departamento.

La contabilidad administrativa tiene un objetivo

triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer
control administrativo. Algunas herramientas
facilitan el control administrativo, como los costos
estndar, los presupuestos, el modelo costovolumen-utilidad, costeo basado en actividades.
Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un
sistema de informacin contable que las integraran,
ayudando a efectuar adecuadamente el control
administrativo. Corresponde estudio y anlisis de
los sistemas de informacin para ejercer el control
administrativo y de la forma en que deben ser
utilizados para realizar dicha actividad.

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR

REAS DE RESPONSABILIDAD

1- Facilita la correcta evaluacin de la

actuacin de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona informacin y seala las reas
que lograron su objetivo, la que lo superaron,
siempre hay un responsable a cargo de cada
rea.

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR

REAS DE RESPONSABILIDAD

2- Ayuda a la aplicacin de la administracin

por excepcin. Permite a cada administrador
comparar entre su presupuestado y lo
realmente obtenido para atender las
variaciones significativas, especialmente a
detectar que actividades o procesos no
agregan valor y deben ser eliminados.

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR

REAS DE RESPONSABILIDAD

3- Elimina la presentacin tradicional de los

resultados favoreciendo una mejor delimitacin
de responsabilidad.

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR

REAS DE RESPONSABILIDAD

4- Motiva a utilizar la administracin por

objetivo o por resultado, ya que separa el
objetivo principal de la empresa en sub
objetivos destinados a cada rea, sealando a
cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR

AREAS DE RESPONSABILIDAD.

1. Facilita la correcta evaluacin de la

actuacin de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona informacin y seala las reas
que lograron su objetivo, siempre hay un
responsable para cada rea

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR

AREAS DE RESPONSABILIDAD.

2. Ayuda a la aplicacin de la administracin

por excepcin. Permite a cada administrador
comparar entre su presupuesto y lo realmente
obtenido para atender las variaciones
significativas, especialmente a detectar que
actividades o procesos no agregan valor y
deben ser eliminados.

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR

AREAS DE RESPONSABILIDAD.

3. - Elimina la presentacin tradicional de los

resultados, favoreciendo una mejor
delimitacin de responsabilidades.

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR

AREAS DE RESPONSABILIDAD.

4. - Motiva a utilizar la administracin por

objetivos o por resultados, ya que separa el
objetivo principal de la empresa en
subobjetivos destinados a cada rea
sealando en cada objetivo las pautas para
lograrlo.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN COMO FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD

POR REAS DE RESPONSABILIDAD.

El sistema de contabilidad por reas de

responsabilidad no se podr implementar en una
empresa donde no este perfectamente definido el
papel que juega cada uno de los miembros de la
organizacin; es necesario que est perfectamente
delimitada la autoridad y la responsabilidad de cada
uno. Este sistema se basa en la existencia de una
persona responsable de lo que ocurra en cada rea,
de tal forma que en un momento dado pueda
explicar las razones que provocan ciertos hechos en
los cuales el sistema de control

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN COMO

FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD
POR REAS DE RESPONSABILIDAD

administrativo est interesado. Es lamentable encontrar

empleados con muchos aos de trabajo en una empresa que
aun no tiene definida su funcin, por que la alta gerencia no
se ha dado la tarea de elaborar un organigrama, no slo con
la distribucin de los puestos que existen, si no con las
actividades que se esperan de cada empleado, su autoridad y
responsabilidad, de manera de que cada miembro del
personas sepa qu se espera de l, para poder conocer si se
est cumpliendo o no con esos fines. No hay nada mas
frustrante para una persona que no saber a dnde la quieren
llevar y si esta haciendo bien o mal las cosas. Todo ello
sucede cuando no se define claramente la organizacin de la
empresa. Esto se debe evitar elaborando un manual de
organizacin.

EVALUACIN DE LAS DIFERENTES

REAS DE RESPONSABILIDAD.

La manera en que se realiza esta comparacin depende

de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se
trate. No es igual el anlisis para un centro de costos, que
el de un centro de utilidades, por lo que es necesario
analizar los diferentes matices que pueden tomar las
reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el
estudio basado en actividades con el cual se medir la
eficiencia de dicha unidad o rea. Todos los centros de
responsabilidad generan resultados (producen algo) y a
su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La
clasificacin se organiza en funcin de la dificultad de
medir ambos factores y la relacin entre ellos; los
principales tipos de centros de responsabilidad son:

EVALUACIN DE LAS DIFERENTES

REAS DE RESPONSABILIDAD.

CENTROS DE COSTOS ESTNDAR. Este sistema de control

parte del principio de que se pueden medir los resultados que
se determinaron multiplicando su cantidad fsica por el
consumo unitario estndar de cada producto obtenido, respecto
a lo esperado.

Generalmente, el director de produccin es evaluado y

controlado en funcin de su manejo eficiente de los estndares
bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema
de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables a parte de
los costos estndar, como normas de calidad, uso de la
capacidad instalada, tambin es conveniente analizar ciertos
datos cualitativos, como rotacin de personal, moral del grupo,
etctera.

Para que un sistema de costos estndar se pueda implantar se

requiere o hay que tener en cuenta los siguientes items para que no
haya problema una vez se halla tomado la decisin de adaptarlo:

-La creacin de un cdigo o plan analtico de cuentas que permita

identificar el origen y la naturaleza de los recursos.
-Una departamentalizacin adecuada de la operacin en la empresa.
-Determinacin de las especificaciones de los productos y de los
estndares fsicos de cada uno.
-Centros de costos.
-Volumen normal de actividad y plan de produccin estndar.
-Prcticas operativas estndar.
-Estndar tcnicos.
-Precios estndar.
-Presupuestos.
-Consumos efectivos dados en valores estndar.
-Variaciones y eficiencias.

Esquema del centro de costos de un hotel.

COSTOS ESTANDAR

PRECIO

EFICIENCIA

MATERIALES DIRECTOS

$/unidad

Q/unidad

MANO DE OBRA

Tasa salarial

Q-Horas m.o/unidad

CIF-VARIABLES

presupuesto

Base
prederteminada

CIF-FIJOS

Presupuesto

Base pred.

capacidad

EVALUACIN DE LAS DIFERENTES

REAS DE RESPONSABILIDAD.

CENTROS DE INGRESOS.
Trata de medir la captacin del mercado,
expresada en trminos de ventas, lo cual
puede ser comparado con lo que cuesta logara
esas ventas. Este centro supone el
establecimiento de un presupuesto de ventas y
de gastos de ventas, de tal manera que
peridicamente se pueda comparar lo
presupuestado y se justifiquen las diferencias.

1.- Figura 5. Esquema general de

ingreso-

EVALUACIN DE LAS DIFERENTES

REAS DE RESPONSABILIDAD.

CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES.

Estas reas son las administrativas: de contralora,
relaciones industriales, departamento legal, investigacin
y desarrollo, finanzas, etc. , cuya misin principal es
servir a la lnea. Claro esta que a todos aquellos que se
les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara
peridicamente con lo realizado. Pero su efectividad y
eficiencia no podran ser traducidas en trminos
monetarios. De aqu se desprende que el control de
gastos no es representativo de la actuacin de los
ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los
responsables de mantenerlo, ajustndose a l.

EVALUACIN DE LAS DIFERENTES

REAS DE RESPONSABILIDAD.

CENTROS DE UTILIDADES.
Los centros de costos estndar y de ingresos ya
comentados miden bsicamente un subconjunto de la
utilidad de la organizacin a que pertenecen. Es necesario
mantener la independencia de actuacin de cada unos de
los subconjuntos, cuando se quiere tener una visin
completa de la actuacin es necesario descentralizar, de
tal forma que una persona sea responsable de ingresos y
costos. Lo importante aqu es que un centro de utilidades
permite medir los insumos y resultados y las relaciones
entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral
de la actuacin al evaluar los insumos, mercados y la
interaccin de ellos.

EVALUACIN DE LAS DIFERENTES

REAS DE RESPONSABILIDAD.

CENTROS DE INVERSIN Lo que distingue

un centro de utilidad de uno de inversin
consiste en que lo que se mide en este ltimo
es la forma como se han manejado los activos
o recursos asignados aun rea o divisin de la
compaa.