5 Desarrollo de las personas

5.1 Entrenamiento
5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones

5 Desarrollo de las personas

Estratos del desarrollo

Entrenamiento

Desarrollo
de personas

Desarrollo
organizacional

5 Desarrollo de las personas

Qu calificacin dara usted a los procesos de entenamiento de personas?

Enfoque tradicional

10

Enfoque moderno

Modelo casual

Modelo planeado

Esquema aleatorio

Esquema intencional

Actitud reactiva
Visin a corto plazo
Basado en la imposicin

Proceso de
desarrollo de
personas

Visin a largo plazo

Basado en el consenso
Inestabilidad y cambio

Estabilidad

Innovacin y creatividad

Conservacin

Provisional y variable

5.1 Entrenamiento
Concepto

Entrenamiento es el proceso de desarrollo de cualidades en

los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean
ms productivos y contribuyan mejor a la consecucin de los
objetivos organizacionales
Entrenamiento es el proceso de ensear a los nuevos
empleados las habilidades bsicas que necesitan para
desempear sus cargos
Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un
cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su
capacidad para desempear un cargo
Entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las
personas, a la organizacin y a los clientes
4

5.1

Entrenamiento
Cambios logrados con el entrenamiento

Transmisin
de
informacin
Desarrollo
de
habilidades
Entrenamiento

Desarrollo
de
actitudes
Desarrollo
de
conceptos

Aumentar el conocimiento de las personas

Informacin sobre la organizacin, sus
productos o servicios, polticas y directrices,
reglas y reglamentos, y sus clientes
Mejorar las habilidades y destrezas
Capacitar para la ejecucin y operacin de
tareas, manejo de equipos, mquinas y
herramientas
Desarrollar o modificar comportamientos
Cambio de actitudes negativas a actitudes
favorables, de toma de conciencia y
sensibilidad con las personas, con los clientes
internos y externos
Elevar el nivel de satisfaccin
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a
las personas a pensar en trminos globales y
amplios

5.1

Entrenamiento

Proceso de entrenamiento: Sus cuatro etapas

1.

4.

Necesidades de
entrenamiento
que se deben
satisfacer
2.

Evaluacin de
los resultados
del
entrenamiento

Diseo del
programa de
entrenamiento
3.
Ejecucin del
programa de
entrenamiento

5.1

Entrenamiento

Proceso de entrenamiento
Necesidades
por satisfacer

Diseo del
entrenamiento

Conduccin del
entrenamiento

Evaluacin de
los resultados

Diagnstico de
la situacin

Decisin sobre
la estrategia

Implementacin

Evaluacin y
control

Objetivos de la
organizacin

Programa del
entrenamiento

Competencias
necesarias

A quin
entrenar?

Problemas de
produccin

Cmo
entrenar?

Problemas de
personal

Qu aspectos
entrenar?

Resultados de
la evaluacin de
desempeo

Dnde
entrenar?
Cundo
entrenar?

o accin

Conduccin y
aplicacin del
programa de
entrenamiento
a travs de:
Gerente de
lnea
Asesora de RH
Ambos
Terceros

Monitoreo del
proceso
Evaluacin y
medicin de
resultados
Comparacin
actual con la
situacin
anterior
Anlisis del
costo-beneficio
7

5.1

Entrenamiento

1. Diagnstico de las necesidades

Mtodos de diagnstico: Pasos del inventario
de necesidades de entrenamiento
Anlisis organizacional

Diagnstico organizacional
Determinacin de la misin y visin de los
objetivos estratgicos de la organizacin

Anlisis de los recursos

humanos

Determinacin de los comportamientos,

actitudes y competencias necesarios para
alcanzar los objetivos organizacionales

Anlisis de los cargos

Examen de los requisitos exigidos por los

cargos, especificaciones y cambios en los
cargos

Anlisis del entrenamiento

Objetivos que se deben utilizar en la

evaluacin del programa de entrenamiento
8

5.1

Entrenamiento

2. Diseo del programa de entrenamiento

Programacin del entrenamiento
Quin debe entrenarse

Entrenados o instruidos

Cmo entrenar

Mtodos de entrenamiento o recursos

instruccionales

En qu entrenar

Asunto o contenido del entrenamiento

Quin debe entrenar

Instructor o entrenador

Dnde entrenar

Local de entrenamiento

Cundo entrenar

poca u horario de entrenamiento

Para qu entrenar

Objetivos del entrenamiento

9

5.1

Entrenamiento

3. Conduccin del programa de entrenamiento

a) Tcnicas para transmitir informacin

Conferencias
Instruccin programada

b) Tcnicas para desarrollar habilidades

Entrenamiento en el cargo
Tcnicas de clases

10

5.1

Entrenamiento

3. Conduccin del programa de entrenamiento

Tcnicas de entrenamiento

Clasificacin de la tecnologa educativa en entrenamiento

En
cuanto
al uso

En
cuanto
al
tiempo
(poca)
En
cuanto
al sitio
de
trabajo

Orientada hacia el
contenido

Conferencia, instruccin programada,

instruccin asistida por computador

Orientada hacia el
proceso

Dramatizacin, entrenamiento de la
sensibilidad, desarrollo de grupos

Mixtas (contenido y
proceso)

Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias

y tcnicas diversas en el sitio de trabajo

Antes del ingreso

en la empresa

Programa de induccin o de integracin

a la empresa

Despus del ingreso

en la empresa

Entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio)

o por fuera del sitio de trabajo (fuera de servicio)

En el sitio de
trabajo

Entrenamiento en tareas, rotacin de

cargos, enriquecimiento de cargos

Fuera del sitio de

trabajo

Clases, pelculas, paneles, dramatizacin,

debates, simulaciones, juegos
11

5.1

Entrenamiento

4. Evaluacin del programa de entrenamiento

Preguntas que ayudan a la evaluacin

Se eliminaron los rechazos y desperdicios?
Se eliminaron las barreras?
Disminuyeron los costos unitarios?
Las personas se tornaron ms productivas y felices?
La organizacin alcanz sus objetivos estratgicos y tcticos?
Si todas estas preguntas son afirmativas, entonces el
programa tuvo xito

12

5.1

Entrenamiento

4. Evaluacin del programa de entrenamiento

Datos que pueden ayudar a la evaluacin

1. Datos concretos

Ahorros de costos
Mejoramiento de la calidad
Ahorro de tiempo
Satisfaccin de los empleados

4. Ejemplos de datos de
mejoramiento de la calidad

2. Medidas de resultados

Clientes atendidos
Tareas terminadas
Productividad
Procesos terminados
Dinero empleado

ndices de errores y desperdicios

Reproceso
Porcentajes de tareas exitosas
Variacin alrededor de los
estndares organizaciones
preestablecidos

5. Posibilidades de ahorro de
tiempo

3. Ejemplos de ahorro de costos Tiempo para completar un proyecto

Costos variables
Costos fijos

Tiempo de procesamiento
Tiempo de supervisin

Costos operativos
Costos administrativos

Tiempo de equilibrio para nuevos

empleados

Proyectos de reduccin de costos

Eficiencia
Das de tiempo perdido

13

5.1

Entrenamiento
5. Evaluacin de los resultados del programa de entrenamiento

Se puede realizar en cuatro niveles

1. Evaluacin en el nivel organizacional

Aumento de la eficacia organizacional

Mejoramiento de la imagen de la empresa
Mejoramiento del clima organizacional
Mejoramiento de la relacin entre la empresa y los empleados
Mejoramiento en la atencin al cliente
Facilidad de cambios e innovacin
Aumento de la eficacia
Involucramiento de los gerentes en las prcticas de
entrenamiento

2. Evaluacin en el nivel de recursos humanos

Reduccin de la rotacin y del ausentismo del personal

Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados
Aumento del conocimiento de las personas
Cambios de actitudes y comportamiento de las personas
Aumento de las competencias de las personas
Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo

14

5.1

Entrenamiento
5. Evaluacin de los resultados del programa de entrenamiento

3.Evaluacin en el nivel de los cargos

Adecuacin de las personas a los requisitos exigidos por los cargos
Mejoramiento del espritu de equipo y de cooperacin
Aumento de la productividad
Mejoramiento de la calidad
Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos

4.Evaluacin en el nivel de entrenamiento

Consecucin de los objetivos de entrenamiento
Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

15

5.1

Entrenamiento
6. Cmo obtener el mximo de beneficio de los programas de
entrenamiento

1. El apoyo y el compromiso de la cpula son indispensables

2. El involucramiento de la alta direccin significa que el
programa es serio.
3. Relacin
estrecha
entre
la
programacin
de
entrenamiento con los objetivos estratgicos del negocio
4. Crear un clima interno favorable al entrenamiento y la
capacitacin de las personas, en el que se incentiven
nuevas habilidades, se privilegien la creatividad y la
innovacin, y se valoren los nuevos conocimientos
Lecturas 14 y 15
Caso 15 (educacin corporativa)

16

5.2 Desarrollo de personas y de

organizaciones
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.2.6

Los nuevos tiempos

Ola de reorganizaciones
Creatividad e innovacin
Cambio organizacional
Desarrollo de personas
Desarrollo organizacional

17

5.2.1

Los nuevos tiempos

Estructura mecanicista por estructura orgnica

Los nuevos tiempos exigen a las organizaciones a adaptar sus
estructuras al modelo orgnico:
Caractersticas
Reduccin de los niveles jerrquicos y descentralizacin
Autocontrol y autodireccin personal del desempeo
Cargos variables y constantemente redefinidos
Tareas cada vez ms complejas y diferenciadas
No ms desempeo individual sino en equipos multifuncionales,
autogestionados y dotados de poder
Interaccin constante para la bsqueda de la eficacia
rganos flexibles variables
18

5.2.1

Los nuevos tiempos

Estructura mecanicista por estructura orgnica

Ambiente estable y
predecible

Ambiente inestable e
impredecible

Las exigencias del producto o servicio

ofrecido por la organizacin son
estables y predecibles

Las exigencias del producto o servicio

ofrecido por la organizacin cambian
drsticamente, pues los competidores
introducen productos mejorados

Los
competidores
no
estrategias ni sus productos

cambian

Los competidores introducen cambios

sbitos
e
inesperados
en
sus
estrategias y productos o servicios

La innovacin tecnolgica y el
desarrollo de nuevos productos son
lentos y graduales. La necesidad de
cambios en los productos se puede
prever

La innovacin tecnolgica y el
desarrollo de nuevos productos son
rpidos e intensos. Las organizaciones
invierten en investigacin y desarrollo
para innovar constantemente

Las
polticas
gubernamentales
referentes a regulacin e impuestos
de la industria cambian poco con el
curso del tiempo

Las normas reglamentarias y las

polticas tributarias gubernamentales
cambian con rapidez para acompaar
la ola de nuevos productos y servicios
que las empresas ponen en el
mercado

19

5.2.2

Ola de reorganizaciones

Temas asociados a las reorganizaciones

Reingeniera
Reduccin del tamao (downsizing)
Tamao adecuado (rightsizing)
Reestructuraciones
Fusiones
Subcontratacin (outsourcing)
Satelizacin

La organizacin al servicio de quienes se relacionan con el cliente

20

5.2.3

Creatividad e innovacin

Creatividad

significa aplicacin del ingenio y la imaginacin

para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva
solucin a un problema

Innovacin

es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en

prctica

21

5.2.3

Creatividad e innovacin

Efecto de la creatividad y la innovacin en las organizaciones

Una nueva empresa
(Apple Computer)
Creatividad

Innovacin

Generacin de
ideas nuevas
creativas

Aplicacin de
nuevas ideas
para crear

Un nuevo producto
(Walkman de Sony)

Un nuevo servicio
(Internet)
Un nuevo proceso
(cajeros electrnicos)
Un nuevo mtodo de trabajo
(CAD/CAM)
22

5.2.3

Creatividad e innovacin

Cmo estimular la creatividad en la organizacin

1. Incentive las sugerencias en la organizacin
2. Desarrolle grupos de generacin de ideas (brainstorming)
3. Ponga en marcha talleres de creacin o gerencia de conceptos
4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organizacin
5. Desarrolle crculos de calidad y creatividad
6. Elabore programas de entrenamiento en creatividad
7. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de
la innovacin
8. Lleve a cabo investigacin y desarrollo de ideas con las personas
9. Realice con regularidad sesiones creativas
10.Desarrolle personas que acten como facilitadores de la creatividad
23

5.2.3

Creatividad e innovacin

Cmo cerrar el paso a la creatividad

1. Aislamiento de la administracin de la cpula

2. Intolerancia frente a las diferencias
3. Intereses ocultos
4. Recorte de los horizontes de tiempo
5. Imposicin del pensamiento racional
6. Incentivos inadecuados
7. Burocracia excesiva

24

5.2.3

Creatividad e innovacin

Caractersticas de las personas y las organizaciones creativas

Persona creativa
1. Fluidez conceptual
Apertura intelectual
2. Originalidad

3. Menor autoridad
Mayor independencia
4. Alegra en el trabajo
Curiosidad
Exploracin no disciplinada

5. Persistencia
Compromiso
Mtodo focalizado

Organizacin creativa
1. Canales de comunicacin abiertos
Interaccin con fuentes externas
Territorios superpuestos. Sistemas
sugerencias, tcnicas grupales
2. Asignacin de problemas a no especialistas
Asignaciones excntricas
Utilizacin intensiva de equipos
3.

Descentralizacin. Posiciones poco

definidas.
Control dbil. Aceptacin de errores

Normas para asumir riesgos

4. Libertad de eleccin y bsqueda de
problemas
Cultura ms amplia y ms flexible
Libertad para analizar ideas
5. Recursos asignados al personal creativo
y a proyectos sin retorno inmediato.
Sistemas de recompensas para la
innovacin
Asignacin de responsabilidad perifrica

25

5.2.4

Cambio organizacional
Proceso de cambio
Fases del proceso de cambio
Descongelamiento
Tarea del gerente
Crear el sentimiento de la
necesidad de cambio

A travs de:
Incentivo a la creatividad y a la innovacin, a
riesgos y tolerancia a errores
Buenas relaciones con las personas involucradas
Ayuda
a
las
personas
comportamiento poco eficaz

que

presenten

Minimizacin de las resistencias manifestadas

respecto al cambio
26

5.2.4

Cambio organizacional
Proceso de cambio
Fases del proceso de cambio
Cambio

Tarea del gerente

Implantar el cambio

A travs de:
Identificacin de comportamientos nuevos
y ms eficaces
Eleccin de cambios adecuados en tareas,
personas, cultura, tecnologa o estructura
Accin para poner prctica los cambios
27

5.2.4

Cambio organizacional
Proceso de cambio
Fases del proceso de cambio
Recongelamiento

Tarea del gerente

Estabilizar el cambio

A travs de:
Creacin de la aceptacin y la continuidad
de los nuevos comportamientos
Estmulo y apoyo necesarios para los
cambios
Empleo de recompensas situacionales de
desempeo y refuerzo positivo
28

5.2.4

Cambio organizacional
Fuerzas positivas y fuerzas
negativas en el proceso de cambio

Fuerzas positivas
(de apoyo y soporte)

Fuerzas negativas
(de oposicin y resistencia)

Necesidades de los clientes

Comodidad de los empleados

Oportunidades del mercado

Hbitos y costumbres de la
organizacin

Nuevas tecnologas ms
sofisticadas
Competencia feroz

Dificultad para aprender

nuevas tcnicas

Nuevas exigencias sociales y

culturales

Falta de visin y percepcin

del ambiente

Culturas organizacionales
adaptables

Viejos paradigmas culturales

Culturas organizacionales
conservadoras

29

5.2.4

Cambio organizacional
Las seis fases del cambio organizacional

Fase 1
Estmulo
sobre la
estructura
de poder

Reaccin
de la
estructura
de poder

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Presin
sobre la
administra
cin

Interven
cin de
la cpula

Diagnsti
co de las
Invencin
reas que
de nuevas
experimen
soluciones
tan
problemas

Estmulo
para la
accin

Reorienta
cin hacia
problemas
internos

Acuerdos
Reconocim en cuanto
a los
iento de
nuevos
problemas
especfico cursos de
accin
s

Fase 5

Fase 6

Experimen
tacin de
nuevas
soluciones

Refuerzo
de los
resultados
positivos

Bsqueda
de
resultados

Aceptacin
de nuevas
prcticas

30

5.2.5

Desarrollo de personas
Concepto

Desarrollo RH: conjunto de experiencias organizadas de

aprendizaje (intencionales y con propsito), proporcionadas
por las organizaciones dentro de un periodo especfico para
ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeo o el
crecimiento humano.
Requiere de: entrenamiento, educacin y desarrollo
Desarrollo: experiencias no necesariamente relacionadas
con el cargo actual, pero que proporcionan oportunidades
para el desarrollo y crecimiento profesional
31

5.2.5

Desarrollo de personas
Mtodos de desarrollo de personas

1. Rotacin de cargos
2. Posiciones de asesora
3. Aprendizaje prctico
4. Asignacin de proyectos
5. Participacin en cursos y seminarios externos
6. Ejercicios de simulacin
7. Entrenamiento fuera de la empresa
8. Estudio de casos
9. Juegos de empresas
10.Centros de desarrollo internos
32

5.2.5

Desarrollo de personas

Mtodos de desarrollo de personas fuera del cargo

1. Tutora
2. Asesora de empleados

33

5.2.5

Desarrollo de personas

Sistema de desarrollo de carreras

Necesidades de la
organizacin

Necesidades
individuales de carrera

Cules con los

principales elementos
estratgicos para los
prximos aos
Cules son las necesidades
crticas que enfrentar la
organizacin en los prximos
aos
Qu conocimientos,
habilidades y experiencias se
necesitarn para enfrentar
tales desafos
Qu clases de personas se
requerirn?
Qu fuerzas necesitar la
organizacin para enfrentar
estos desafos?

Cmo puedo
encontrar
oportunidades de
carrera dentro de la
organizacin que:
Consecuencias

los empleados
se desarrollan
para unir su
eficacia y
satisfaccin a la
consecucin de
los objetivos
estratgicos de la
organizacin

Utilice mis fortalezas y

competencias
Atienda mis necesidades
de desarrollo
Proporcione desafos
Atienda mis intereses
Utilice mi estilo personal

34

5.2.5

Desarrollo de personas

Herramientas principales de evaluacin de carreras

Evaluacin
organizacional

Autoevaluacin del
empleado

Centros de evaluacin

Descripcin de cargos

Pruebas psicomtricas

Manuales de carrera

Evaluacin de desempeo
Previsiones de ascensos

Compatibilidad

Talleres sobre
planeacin de carrera

Planificacin de RH
Planificacin de reemplazos

35

5.2.5

Desarrollo de personas

Esquemas de orientacin para empleados

1. Asesora individual de carreras

2. Servicios de informacin a los empleados
Sistemas de informacin sobre vacantes
Inventarios de habilidades
Mapas y carreras
Centro de recursos de carrera

36

5.2.6

Desarrollo organizacional

Concepto
Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo
apoyada por la alta direccin para mejorar los procesos
de solucin de problemas y renovacin organizacional,
particularmente a travs de un eficaz diagnstico de
colaboracin
y
administracin
de
la
cultura
organizacional (con especial nfasis en los equipos
formales de trabajo, equipos temporales y cultura
intergrupal), con la ayuda de un consultor, facilitador y
la utilizacin de la teora y la tecnologa de las ciencias
del comportamiento, incluidas la accin y la
investigacin

37

5.2.6

Desarrollo organizacional

Caractersticas
1. Se basa en la investigacin y la accin, significa recoleccin
de datos de una unidad, grupo, departamento o la organizacin
en conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que
analicen y desarrollen hiptesis sobre cmo debera ser esa
unidad si fuese excelente.
2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del
comportamiento, con el propsito de mejorar la eficacia en la
organizacin
3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los
empleados para que puedan identificar e implementar los
cambios necesarios para mejorar el funcionamiento de la
organizacin.
4. El DO cambia el rumbo de la organizacin para mejorar la
solucin de problemas, la flexibilidad, la capacidad de reaccin o
de respuesta, el incremento de la calidad del trabajo y el
aumento de la eficacia
38

5.2.6

Desarrollo organizacional

Caractersticas
Focaliza la organizacin como un todo
Utiliza procesos grupales
Orientacin sistemtica y amplia
Orientacin situacional
Utiliza agentes de cambio de la organizacin
Proporciona retroalimentacin inmediata de los datos
Hace nfasis en la solucin de problemas
Estimula el aprendizaje experimental
Acelera el desarrollo de equipos de trabajo
Focaliza las relaciones interactivas y sociales

39

5.2.6

Desarrollo organizacional

Proceso de DO como proceso de cambio

Diagnstico

Intervencin

Obtener y
analizar datos
sobre la
situacin y
definir objetivos
de cambio

Buscar
colaboracin
para
implementar el
cambio deseado

Descongelamiento

Cambio

Refuerzo

Apoyar y
reforzar el
cambio

Recongelamiento
40

5.2.6

Desarrollo organizacional

Principales tcnicas de DO
1. Entrenamiento de la sensibilidad
2. Anlisis transaccional (autodiagnstico)
3. Desarrollo de equipos
4. Consultora de procesos
5. Reunin de confrontacin
6. Retroalimentacin de datos

41

5.2.6

Desarrollo organizacional

Principales tcnicas de DO
Tcnicas de DO
Entrenamiento de la sensibilidad

Anlisis transaccional

Niveles de intervencin

Interpersonal
Interpersonal

Desarrollo de equipos
Intergrupal

Consultora de procesos
Reunin de confrontacin

Retroalimentacin de datos

Intragrupal
Intraorganizacional
42

5.2.6

Desarrollo organizacional

Los seis pasos de la metodologa investigacin accin

Diagnstico preliminar
del problema
Obtencin de datos
para apoyar o rechazar
el diagnstico
Retroalimentacin de
datos para el equipo
Exploracin de los datos
para buscar soluciones
Planificacin de la solucin
accin apropiada al diagnstico
Ejecucin de la
solucin accin
43

5.2.6

Desarrollo organizacional

Aplicaciones del DO

El DO se puede emplear para revaluar la estructura

organizacional, los procesos y la tecnologa
utilizados, los productos y servicios introducidos y la
cultura de la organizacin.

44

5.2.6

Desarrollo organizacional

Aplicaciones del DO: cambios para agregar valor al negocio

Cmo est estructurada su empresa? Para el cambio o para la permanencia?

Cul es el esquema jerrquico existente?
Cmo funcionan las comunicaciones?
Y el proceso de toma de decisiones?
Cul es la importancia de las personas?

Cmo
funcionan los
procesos?
Cmo es el ciclo
operacional?
Cmo es la red
de informacin?
Y la matriz
tecnolgica?
Cmo es el
diseo de los
cargos?
Cul es la
funcin de las
personas?

Cul es la misin
de la empresa?

Estructura
organizacional

Procesos y
tecnologa

Cules son los

valores?
Cultura y
personas

Productos
o servicios

Cmo es la
cultura?
Cul es el papel
de las personas?
Existen equipos?
Existen gerentes?

Quin es el cliente interno y externo?

Cul es su perfil y cules son sus caractersticas?
Qu le ofrece a la empresa?
Cules son las caractersticas de los productos o
servicios? Son conservadores o innovadores?

Cmo funciona el
sistema de
motivacin?
Cmo funciona la
participacin de las
personas?
45

5.2.6

Desarrollo organizacional

Aplicaciones del DO: Principios fundamentales de la calidad total

Estructura
organizacional

Calidad en primer lugar

Desarrollo y utilizacin
de mtodos confiables

Enfoque en el cliente

Valor agregado

Integracin funcional
cruzada
Alineacin organizacional
para mejorar

Mejoramiento
continuo
(identificacin
cuantificacin,
eliminacin de
desperdicios)

Asociacin a las
personas
Liderazgo de la direccin
de alta gerencia
Calidad incorporada al
producto o servicio
46

5.2.6

Desarrollo organizacional

Aplicaciones del DO: Principios fundamentales de la calidad total

Adems de lo indicado anteriormente, los programas de

calidad total deben incluir algunos factores que mejoren
la competencia individual de los empleados:
1. Educacin y entrenamiento
2. Proceso selectivo capaz de adecuar personalidad, educacin,
conocimientos y experiencia con los requisitos del cargo
3. Mtodos de trabajo establecidos para asegurar el buen
empleo de los recursos
4. Oportunidades para trabajar en cargos multifuncionales y
desarrollar nuevas habilidades
5. Condiciones de trabajo seguras y estables
6. Sistema de ascenso y progreso profesional bien definidos
7. Supervisin y liderazgo diseados para desarrollar los
talentos de cada persona.

47

5.2.6

Desarrollo organizacional

Limitaciones del DO

1. Es difcil evaluar la eficacia de los programas de DO

2. Los programas de DO requieren mucho tiempo
3. Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos
4. Los costos totales de un programa de DO son difciles de
evaluar
5. Los programas de DO generalmente son de alto costo

48

5.2.6

Desarrollo organizacional

Medidas para mejorar la calidad de las actividades de DO

1. Ajustar sistemticamente los programas de DO a las

necesidades especficas de la organizacin
2. Demostrar cmo pueden cambiar sus comportamiento las
personas como parte del programa organizacional
3. Modificar los sistemas de recompensas de la organizacin
para premiar a los miembros que cambien su
comportamiento de acuerdo con el programa

Lecturas 16 y 17
Caso 16 (Asea Brown Boveri)

49