Seis Sigma Aplicada

Mdulo
Seis Sigma
MSc. Alejandro A. Penabad Salgado

apenabad
finlay.edu.cu
Programa
Tema
1
Introduccin: Qu es Seis Sigma?. Origen. Resultados obtenidos.

Fundamento. Objetivo. Factores a considerar. Uso. Comparacin
con otros mtodos de Gestin de la Calidad. Comparacin entre
empresas de calidad tres y seis sigma. Ventajas. Cmo lograr el
xito a travs de un programa Seis Sigma?. Aplicaciones del
mtodo Seis Sigma.
Tema
2
Principios de Seis Sigma. Implementacin de Programas Seis

Sigma: responsables claves. Entrenamiento y acreditacin en Seis
Sigma.
Tema
3
Metodologa para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma: Ciclo

DMAMC. Etapa Previa: Seleccin de proyectos y equipos de
mejora.
Etapa 1: Definicin del proyecto - D.
Etapa 2: Medicin de la operacin actual del proceso - M.
Etapa 3: Anlisis de datos para hallar la causa raz de los
problemas - A.
Etapa 4: Mejora de las Variables Crticas de la Calidad - M.
Etapa 5: Controlar para mantener la mejora - C.
Reconocimiento por el trabajo en Seis Sigma.
Comunicacin de los Programas Seis Sigma.
Herramientas bsicas de Seis Sigma.
Tema 1
Introduccin
Qu es Seis Sigma?
Sigma () es una letra del alfabeto griego.
Smbolo de la desviacin estndar, una de las medidas de la
variacin de un proceso.
Como metodologa: iniciativa estratgica de alto nivel para
avanzar hacia la excelencia organizacional.
Enfoque sistemtico para reducir la ocurrencia de defectos
crticos, tanto para clientes externos como internos.
Mtodo que contribuye a disminuir fallas o no conformidades a
travs de la reduccin de la variabilidad de los procesos.
Sistema estadstico y, a la vez, una filosofa de gestin.
Enfoque cuantitativo de la calidad impulsado por la necesidad
de reducir costos y alcanzar la mejora sustancial en el
desempeo.
Mtodo basado en datos para llevar la calidad a niveles
cercanos a la perfeccin.
Qu es Seis Sigma?
En resumen:
Seis Sigma es una estrategia para la mejora continua de una
organizacin
que pretende encontrar y eliminar causas de errores, defectos y/o
retrasos
en sus procesos, enfocndose hacia aspectos que son crticos para
el cliente.
Origen
Dcada de los 80s
Mikel Harry, ingeniero de Motorola, desarroll la Metodologa
Seis
Sigma para reducir defectos en los productos electrnicos de
esta firma
y poder hacer frente a la competencia en materia de calidad de
las
empresas japonesas a travs de la mejora de los procesos.
Bob Galvin, Director de esta compaa, fij como objetivo
alcanzar la
meta de 3,4 defectos por milln de oportunidades en todos
los
procesos de la misma.
Resultados obtenidos
Se quintuplicaron de la ventas.
Las utilidades crecieron alrededor de un 20% anual.
Se obtuvieron ahorros cercanos a los USD 14 000 millones

(alrededor de USD 1 000 millones en slo tres aos).
Se elevaron las ganancias en el precio de las acciones de la
compaa a una tasa anual de un 21,3%.
La compaa obtuvo el Premio Malcolm Baldrige en 1988.
Origen
Dcada de los 90s
Lawrence Bossidy implanta la Metodologa Seis Sigma en
Allied
Signal (1994).
Jack Welch la implanta en GE (1995).
Con posterioridad comenzaron a desarrollarla e implementarla
otras
compaas, entre ellas:
- Shell
- Dupont
- Bombardier
- Eastman
- Carterpillar
- Aventis
- Vodafone
- BASF
- Philips
- Siemens
- NASA
- Black & Decker
- Toshiba
- Sony
- Lockheed
Resultados obtenidos
Allied Signal:
Signal Obtuvo ms de USD 2 000 millones en ahorros
entre
1994 y 1999.
GE:
GE Alcanz ms de USD 2 250 millones en ahorros en dos aos
(1998-1999).
________
Allied Signal: Compaa diversificada en reas de la industrias aeroespacial, automotriz y
De los materiales, entre otras. Tiene ms de 70 000 empleados y sus ingresos anuales
rondan los USD 25 000 millones.
GE: Gigante corporativo desplegado en todo el mundo en diversas esferas, que incluyen los
sectores aeroespacial, del entretenimiento, los equipos mdicos, etc. Cuenta con ms de
300 000 empleados y su capital supera los USD 450 000 millones.
Origen
Tomado de las Memorias de Jack Welch, 2001, Captulo 25:
En el ao 1998 insist en que no se deba tener en cuenta para
los puestos de direccin a nadie que no tuviese un Green Belt
como mnimo[...] nos cost tres aos incorporar a nuestra mejor
gente a Seis Sigma[...]. Con todo, en el primer ao formamos a 30
000 trabajadores en Seis Sigma [...]. La fase siguiente fue
aplicar Seis Sigma al diseo de nuevos productos [...].
Pasamos de 3 000 proyectos Seis Sigma en 1996 a 6 000 proyectos en
1997 y obtuvimos USD 320 millones en beneficios y ganancias de
productividad[...]. Hacia el ao 1998 habamos generado USD 750
millones en ahorros. Al ao siguiente obtendramos el doble: USD 1500
millones [...]. Nuestros mrgenes operativos pasaron del 14.8% en 1996
al 18,9% en el 2000.
En Chile
Varias empresas han aplicado iniciativas Seis

Sigma, algunas de ellas filiales de empresas
trasnacionales: Minera Escondida, 3M, Coca
Cola .
Fundamento de la Metodologa Seis Sigma

Las variables asociadas a las caractersticas de un producto,
servicio o
proceso siguen generalmente un comportamiento ajustable a la
Distribucin Normal.
Estadsticamente eso significa:
68% de los valores de la variable se distribuyen en un intervalo
de
1 respecto al valor promedio de dicha variable, lo que
significa que el 32% restante se encuentran por encima y por
debajo de estos lmites.
95% de los valores de la variable se distribuyen en un intervalo
de
2 respecto al valor promedio de la variable y el 5% restante
Fundamento de la metodologa Seis Sigma
mide la dispersin de los valores de una variable

alrededor del
valor promedio de dicha variable ().
Un proceso Seis Sigma es aquel en el que se establece
y mantiene una distancia de seis desviaciones estndar (6) entre
el valor promedio de la variable y cada uno de los lmites de la
especificacin de la caracterstica evaluada a travs de la misma.
Por tanto, en un proceso ajustado a 6 el

99,99966%
de los valores de la variable se encuentran
comprendidos en un intervalo equivalente a 12 .
Si los lmites de este intervalo coincidiecen con los lmites de la

especificacin de la caracterstica del proceso, la
probabilidad de obtener resultados fuera de especificacin
siempre que el proceso se encuentre en estado de control
sera 0,0000034%, lo que equivale a:
3,4 oportunidades de error, fallo o no conformidades por
milln de oportunidades
En la mayoria de las organizaciones el promedio era 35 000 defectos por
milln de oportunidades.
portunidades
En la industria las operaciones se realizan bien, por lo general, unas 97
veces de cada 100, lo que equivale a un nivel que est entre 3 y 4 Sigma.
Por tanto: la Metodologa Seis Sigma est basada

en
la oportunidad de hacer las cosas bien o mal, de tener xito o de
fracasar, de alcanzar o no alcanzar los requisitos especificados,
lo que significa
Conseguir o no la satisfaccin del

cliente !!!
Objetivo de Seis Sigma
Ofrecer mejores productos y servicios a los clientes, de una

manera
ms rpida y ms econmica, mediante la disminucin de
la
variabilidad de los procesos.
Factores a considerar
Se toman en consideracin tres factores para evaluar el
cumplimiento de los objetivos trazados con la aplicacin de la
Metodologa Seis Sigma
Tiempo
Costo $
Factores a considerar
O sea, los programas Seis Sigma estn dirigidos a:
Mejorar la satisfaccin de los clientes, y/o

Reducir los tiempos de ciclo, y/o
Disminuir los costos.
Comparacin del mtodo Seis Sigma con otros

mtodos de Control de la Calidad
Mtodos tradicionales
Mtodo 6 Sigma
Centralizados
Descentralizado
Estructuras rgidas y
enfoques reactivos
Estructura dirigida a
detectar y solucionar
problemas con un enfoque
proactivo
Empleo aislado de
herramientas de mejora.
Uso estructurado de
herramientas de mejora
Prevalencia de la intuicin
sobre la informacin para la
toma de decisiones
Toma de decisiones basadas

en datos objetivos y
precisos
Prevalencia de la correccin Anlisis de las causas de los

sobre la prevencin
problemas y toma de
acciones para prevenir su
surgimiento o su repeticin
Comparacin entre empresas de calidad 3 y

Empresa de calidad 3
Empresa de calidad 6
Gasta entre 15 - 25% de sus ingresos

por ventas en costos de fallas (costos
de no calidad).
Se obtienen hasta 66 807 defectos
por cada milln de
oportunidades.
Confa en sus mtodos de
inspeccin para localizar defectos.
Gasta slo el 5% de sus ingresos por

ventas en costos de fallas o no
calidad.
Se obtienen hasta 3,4 defectos por
cada milln de oportunidades.
Considera que la mejor calidad

(calidad de clase mundial) es muy
cara.
No tiene un sistema disciplinado
para recolectar y analizar datos y
actuar en funcin de los mismos.
Reconoce que un productor de alta

calidad es aqul que consigue costos
bajos.
Emplea el ciclo DMAMC: Definir
Medir Analizar - Mejorar - Controlar.
Estima que un 99% de resultados

satisfactorios constituye un
desempeo bueno.
Define internamente las variables
criticas para la calidad.
Considera que un 99% de

resultados satisfactorios no son
aceptables.
Define externamente las variables
criticas para la calidad, escuchando
los criterios de los clientes.
Confa en procesos eficaces que no

generan defectos.
Ventajas del empleo del mtodo Seis Sigma

Est enfocado al desarrollo de todos los niveles de la organizacin.
Proporciona objetivos y el mtodo de evaluarlos.
Combina objetivos - mtodo de mejora - herramientas para la mejora.
Ayuda a conocer mejor el comportamiento de los procesos para su
mejora continua.
Contribuye a que las cosas se hagan correctamente, reduciendo los
costos por fallas y permitiendo que el precio de los productos o servicios
en el mercado sea ms competitivo.
Correlaciona disminucin de fallas - costo - mejora.
Genera ciclos ms cortos y niveles de calidad ms altos.
Constituye un programa exitoso basado en resultados econmicos
que contribuye a alcanzar la excelencia en las organizaciones.
Cmo alcanzar una calidad Seis Sigma?

Es un proceso que puede durar aos.
Pasar de 4 a 6 puede llegar a demorar hasta 5 aos
(M. Harry, 2000).
Cmo lograr el xito a travs de un

programaSeis Sigma?
El proyecto debe ser dirigido por la Alta Direccin.
Deben evaluarse los resultados e identificarse las mejoras en
cuanto a calidad, costos y/o rendimiento.
Su implantacin debe enfocarse a mediano o largo plazos.
Debe establecerse como objetivo de un proyecto tpico Seis
Sigma
la
obtencin
de
ahorros
sustanciales,
que
en
empresas de gran tamao pudieran llegar a estar entre USD

100 000 - USD 200 000.
Aplicaciones de la Metodologa Seis Sigma

En Almacenes: Para lograr la reduccin de
faltantes.
En Servicio a Clientes: Para disminuir el
tiempo de atencin a las solicitudes
formuladas.
En Personal: Para hacer menor la cantidad de
plazas por cubrir en un perodo determinado.
En Ingeniera: Para reducir la cantidad de

planos devueltos por contener errores.

En Ventas: Para disminuir la cantidad de
errores en el completamiento de pedidos.
En Despacho: Para eliminar las reclamaciones de

clientes por entregas equivocadas.
En Finanzas: Para reducir la cantidad de cuentas pagadas

despus de haber vencido el perodo establecido para su
liquidacin.
Resumiendo:
Los proyectos Seis Sigma deben emplearse en todos los
procesos identificados en los que se requiere y resulta
factible introducir mejoras importantes.
Tema 2
Principios de Seis Sigma.
Implementacin de Programas Seis Sigma:
responsables claves.
Entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma.
Principios de Seis Sigma
Principio No. 1
Enfoque al cliente
A)
Dar prioridad a los clientes incrementando su grado de

satisfaccin en calidad, tiempo y costo mediante la creacin
de nuevos valores para estos.
B)
Evaluar el incremento del grado de satisfaccin.
C)
Lograr que los niveles de desempeo en toda la organizacin tiendan

a un estndar de calidad Seis Sigma.
Principio No. 1
Enfoque al cliente
Al desarrollar una estrategia Seis Sigma debe profundizarse en:

Comprensin del cliente y sus necesidades
Revisin crtica de los procesos de la organizacin .
De acuerdo con lo anterior, deben establecerse prioridades y

desarrollarse nuevos conceptos, procesos, productos y/o servicios
que satisfagan o excedan las expectativas de los clientes.
Principio No. 2
Direccin basada en datos y hechos
A)
Los datos y el pensamiento estadstico deben orientar la

estrategia Seis Sigma.
B)
Los datos deben emplearse para identificar las Variables

Crticas de Calidad (VCC) y los procesos o reas a
mejorar.
C)
Las mejoras no deben implementarse al azar porque el apoyo

($$$) a los proyectos depende de que los datos obtenidos
demuestren que su ejecucin generar diferencias que sern
percibidas y sentidas por el cliente.
D)
Los datos que se recopilan, procesan y analizan deben

permitir la determinacin de las caractersticas claves a
evaluar e identificar, evaluar y solucionar los problemas en
Principio No.3
Los procesos estn donde est la accin
Seis Sigma se concentra en los procesos. Al dominarlos se

conseguirn importantes ventajas competitivas para la
organizacin.
Principio No. 4
Direccin proactiva
Adoptar hbitos como:

A)
Definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente.
B)
Fijar prioridades claras.
C)
Enfocar los esfuerzos hacia la prevencin de los

problemas.
D)
Cuestionarse por qu las cosas se hacen de la forma en

que se
hacen.
Principio 5
Colaboracin sin barreras
Poner especial atencin en

derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo
entre los miembros de la organizacin, logrando una mejor
comunicacin y un mejor flujo en el trabajo.
Principio 6
Bsqueda de la perfeccin
Las organizaciones que aplican Seis Sigma deben fijarse como

meta
alcanzar una calidad cada da ms perfecta, a la vez que deben
estar
dispuestas a aceptar y gestionar reveses ocasionales.
Implementacin de Programas Seis Sigma

Responsables claves
Implementacin de Programas Seis Sigma

Responsables claves
El xito de un Programa Seis Sigma depende de la
integracin entre:
Lderes de la organizacin - Lderes de proyectos Expertos Facilitadores
Algunos roles de las personas que intervienen en los Programas Seis

Sigma se han tomado de las artes marciales, reflejando el nivel de
compromiso y dedicacin requeridos.
Roles usualmente reconocidos dentro de los

Programas Seis Sigma
Comit Seis Sigma
Lder
Lder de Implementacin
Campen o Patrocinador (Champion)
Cinturn Negro Maestro (Master Black Belt - MBB)
Cinturn Negro (Black Belt - BB)
Cinturn Verde (Green Belt - GB)
Cinturn Amarillo (Yellow Belt - YB)
Lder
Jerarqua:
Ejecutivo de ms alto rango de la organizacin.
Calificacin:
Dominio del lenguaje y los conceptos claves de Seis Sigma ,
de modo que pueda desplegar su responsabilidad con el propio
ejemplo y conocimiento del tema.
Responsabilidad:
Direccin, desarrollo e involucramiento de todo el personal dela
organizacin en la filosofa Seis Sigma.
Lder de implementacin
Otras denominaciones:
- Vicepresidente para Seis Sigma
- Director Ejecutivo de Seis Sigma
- Vicepresidente de Productividad, ....
Jerarqua:
Por lo general depende del ejecutivo de la organizacin de ms
alto rango.
Responsabilidad:
Direccin ejecutiva del Programa Seis Sigma.
Lder de implementacin ...

Calificacin:
- Profesional con experiencia en temas de Calidad y Mejora.
- Experiencia de trabajo en la organizacin.
- Poseedor de reconocidas habilidades para impulsar cambios e
iniciativas novedosas.
Misin:
- Impulsar el pensamiento y aplicacin de los Principios y
herramientas
de Seis Sigma en toda la organizacin.
- Logro de que el Programa Seis Sigma refleje beneficios
financieros y satisfaccin para los clientes.
Campen o Patrocinador (Champion)

Designacin:
Debe ser uno de los lderes de la organizacin: Gerente de
Planta o rea,
miembro del Consejo Directivo o de otro rgano de direccin.
Misin:
- Atencin a los problemas identificados en el marco de un
Programa
Seis Sigma.
- Apoyo a los equipos de proyecto.
Su desempeo prctico es determinante para el xito de la
iniciativa
Campen o Patrocinador (Champion) ...

Responsabilidades:
- Garantizar el xito de la implementacin de la Metodologa
Seis Sigma
en sus reas de influencia.
- Identificar problemas y establecer prioridades acordes con las
metas
de la organizacin.
- Asegurar que los proyectos Seis Sigma estn alineados con
los
objetivos generales de la organizacin y re-direccionarlos
cuando
se aparten de estos.
- Mantener informados a los dems miembros del Comit Seis
Sigma y
al Consejo Directivo acerca del progreso de los proyectos Seis
Cinturn Negro Maestro (Master Black Belt MBB)
Designacin:
Lderes que se dedican por lo general a tiempo completo a los
proyectos Seis Sigma.
Misin:
- Servir como asesores.
- Actuar como entrenadores, mentores o consultores de los BB.
- Mantener la Cultura de Calidad dentro de la organizacin.
- Servir como agentes de cambio, ayudando a promocionar el
uso de los
mtodos y soluciones que ofrece la aplicacin de la
Metodologa
Seis Sigma.
Cinturn Negro Maestro (Master Black Belt MBB)

Calificacin:
Amplio dominio (experto) en las herramientas de Seis Sigma.
Responsabilidades:
- Participar en la seleccin de los proyectos y apoyar el
monitoreo de su
progreso.
- Participar en forma parcial en la formacin de otros agentes
de
Seis Sigma y en la direccin de algunos proyectos
especiales.
- Supervisar el entrenamiento de los equipos de proyecto.
-
Asegurar que los equipos de proyecto permanezcan
Designacin:
- Por lo general es un personal a tiempo completo para Seis
Sigma .
- Deben seleccionarse entre los mandos intermedios y/o jefes
con futuro
en la organizacin.
- Es deseable que se seleccionen de diferentes reas para que
entre ellos
haya expertos en actividades dismiles como procesos
administrativos,
finanzas, manufactura, ingeniera, calidad, atencin a
clientes .....
Misin:

Calificacin:
- Experto en la Metodologa Seis Sigma y el Ciclo DMAMC.
- Buen nivel de formacin, conocimientos y experiencia en los
mtodos y
herramientas de Seis Sigma.
Responsabilidades:
- Dirigir el equipo de proyecto, trabajando junto con l.
- Diagnosticar sus necesidades de resursos.
- Lograr que ste comience el proyecto y vaya tomando
progresivamente
confianza en el mismo.
- Observar y tomar parte en el entrenamiento de sus miembros.
- Seleccionar las herramientas a aplicar en cada proyecto.
- Gestionar el avance de los proyectos y mantenerlo en marcha
para el
Otros requisitos:
- Tener capacidad para la solucin de problemas, analizndolos
de
acuerdo a una secuencia lgica y apoyndose en datos y
hechos para la
toma de decisiones y el desarrollo de acciones de mejora.
- Tener habilidades para la toma y anlisis de datos, la
realizacin de
anlisis costo-beneficio y la cuantificacin de logros de un
proyecto:
costos, reduccin de los tiempos de ciclo, calidad,
seguridad, ...).
- Ser capaz de explicar claramente la Metodologa Seis Sigma
y el Ciclo
Cinturn Verde (Green Belt)
Designacin:
- Ingenieros, analistas financieros y otros expertos de la
organizacin
dotados de capacidad para analizar problemas de sus reas
siguiendo
el Ciclo DMAMC.
- Se dedican a tiempo parcial a Seis Sigma.
Calificacin:
Reciben por lo general el mismo entrenamiento formal de los
BB,
participando como lderes o miembros de los equipos de
proyecto.
Misin:
Implementar la Metodologa Seis Sigma.
Cinturn Verde (Green Belt)
Responsabilidades:
- Participar activamente en los proyectos de mejora.
- Recopilar datos e informaciones.
- Determinar el proceso a analizar.
- Identificar las causas de los problemas y plantear soluciones.
- Implementar las soluciones y el proyecto de mejora.
- Monitorear el nuevo proceso y hacer correcciones durante la
realizacin
cotidiana del trabajo.
Cinturn Amarillo (Yellow Belt)
Designacin:
Personal de las reas que confrontan problemas.
Calificacin:
Entrenamiento en herramientas y conceptos bsicos de calidad y
solucin de problemas.
Responsabilidades:
Participan en proyectos Seis Sigma de su rea por su
percepcin
directa de los problemas.
Otros requisitos:
Ser personas motivadas, con conocimiento y voluntad para el
cambio.
Green Belts & Yellow Belts
Su entrenamiento corre a cargo de los MBB, los BB o especialistas

externos
en coordinacin con los anteriores.
Entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma
General
La aplicacin de un Programa Seis Sigma se apoya en la
capacitacin
y el entrenamiento de todos sus participantes.
El personal que integra o participa en el Programa debe recibir una
capacitacin y el entrenamiento previo en la Metodologa Seis Sigma, el
Ciclo DMANC y en las herramientas de mejora.
La capacitacin y acreditacin se lleva a cabo generalmente sobre la
base de un proyecto en desarrollo paralelo al entrenamiento terico,
lo cual proporciona a sta un soporte prctico.
Algunas modalidades del entrenamiento y

acreditacin en Seis Sigma
Entrenamiento amplio, que pudiera llegar a ser equivalente a un
Diplomado en Ingeniera de la Calidad.
Duracin: Entre 140 - 200 horas.
Requisitos:
- Para acceder a un programa de entrenamiento BB deben presentarse
los aspectos primarios de un proyecto en el que el alumno ser lder.
- El proyecto debe asignarse por un Campen, debiendo constituir un
reto para el alumno quien deber tener la necesidad real de aplicar
herramientas de Seis Sigma.

Mtodo y frecuencia:
- Cuatro o cinco semanas no consecutivas de capacitacin
intensiva
relacionadas con las cinco etapas del Ciclo DMAMC.
En este perodo, el personal no participa en sus actividades
cotidianas.
- Despus de cada semana de capacitacin 3 4 semanas de receso.
El personal regresa a sus actividades normales para aplicar los
conocimientos adquiridos en el desarrollo del proyecto.
- Segn la secuencia del Ciclo DMAMC, se van enseando en forma
prctica las herramientas de mayor utilidad en cada etapa.

Responsabilid
ad
Capacitacin a recibir
Acreditacin
Lder
Liderazgo, Calidad, conocimientos

estadsticos bsicos (pensamiento
estadstico), comprensin del
Programa Seis Sigma y el Ciclo
DMAMC
--
Lder de
implementaci
n
Lo mismo que el Lder.
--
Campen o
Patrocinador
(Champion)
Liderazgo, Calidad, conocimientos

estadsticos bsicos y buen
conocimiento del Programa Seis
Sigma y el Ciclo DMAMC.
Aprobar
examen
terico
prctico sobre
aspectos
generales de
Seis Sigma y

Responsabilid
ad
Acreditacin
Cinturn
Negro Maestro
(Master Black
Belt)
Formacin amplia en estadstica

y en herramientas de Seis
Sigma (preferentemente
maestra en Estadstica o
Calidad), ms el entrenamiento
especfico para BB.
Haber dirigido al
menos un
proyecto exitoso
y asesorado
otros veinte.
Aprobar examen
terico prctico
basado en
curriculum de
BB y aspectos
crticos de Seis
Sigma.

Responsabilid
ad
Cinturn
Negro (Black
Belt)
Recibir el entrenamiento para
BB con una base estadstica
slida.
Acreditacin
Haber dirigido
dos proyectos
exitosos y
asesorado cuatro.
Aprobar examen
terico prctico
basado en
curriculum de BB
y aspectos
crticos de Seis
Sigma.

Responsabilid
ad
Acreditacin
Cinturn
Verde (Green
Belt)
Recibir el entrenamiento para

BB.
Haber sido lder

de dos proyectos
exitosos. Aprobar
examen tericoprctico basado
en curriculum de
BB.
Cinturn
Amarillo
(Yellow Belt)
Cultura bsica sobre calidad y

entrenamiento en
herramientas estadsticas
bsicas, Ciclo DMAMC y
solucin de problemas.
Haber participado
en un proyecto.
Aprobar examen
terico-prctico
del
entrenamiento
bsico recibido.

La capacitacin basada en el curriculum BB es el entrenamiento
mnimo
requerido para el desarrollo de proyectos Seis Sigma enfocados a
la
reduccin de defectos.
En algunas ocasiones se puede requerir el conocimiento de tcnicas
estadsticas adicionales para profundizar en la bsqueda de causas y
la solucin de problemas como:
- Confiabilidad bsica
- Diseo robusto
- Optimizacin multirespuesta
- Ensayos acelerados .....

La capacitacin se puede desarrollar en dos formas:
a) Intensiva, por lo general en una semana.
b) Menos intensiva, ejemplo:
- 10 12 horas semanales en dos sesiones.
- 15 horas semanales en dos o tres sesiones, descansando despus
una semana.
En todos los casos se planifican actividades extra-clase relacionadas con
el proyecto de aplicacin.
Ejemplo de curriculum para el entrenamiento

de
Cinturones
Negros
herramientas
estadsticas
Semana
1
Semana
2
Panorama de Seis Sigma y
DMANC
Mapeo de procesos
QFD (Despliegue de la Funcin
Calidad)
Conceptos de efectividad
organizacional
Estadstica bsica (utilizando
software)
Herramientas bsicas
Capacidad de procesos
ndice de estabilidad
Anlisis de las mediciones
Revisin de aspectos claves

de la
semana 1
Revisin del avance del
proyecto
Pensamiento estadstico
(resaltando lo visto en
semana 1)
Prueba de hiptesis e
intervalos de
confianza
Correlacin
Anlisis multivariables y
estratificacin
Regresin simple
Ejemplo de curriculum para el entrenamiento

de
Cinturones Negros herramientas estadsticas
Semana 3
Revisin de aspectos claves de

la
semana 2
Introduccin al diseo
experimental
ANOVA
Experimentos factoriales
Regresin mltiple
Otras
Semana 4
Revisin de aspectos claves

de la
semana 3.
Planes de muestreo
Control estadstico y
avanzado de
procesos
Trabajo en equipo
Ejercicio final
Este esquema de entrenamiento incluye:

- Revisiones diarias del proyecto en las semanas de la 2 a la 4.
- Ejercicios y dinmicas diarias.

Conclusiones
Para alcanzar la acreditacin como alguno de los membros de los
equipos Seis Sigma no existe una metodologa estandarizada.
Cada organizacin adopta sus propios criterios tratando de seguir

los criterios generales que el tiempo y la experiencia han
establecido.
Tema 3
Metodologa para el desarrollo de un proyecto
Seis Sigma. Ciclo DMAMC
Metodologa para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma

Definicin del
del proyecto
proyecto
Definicin
Medicin de
de la
la operacin
operacin actual
actual del
del proceso
proceso
Medicin
Anlisisde
dedatos
datospara
paradescubrir
descubrirla(s)
la(s)causa(s)
causa(s)raz
raz
Anlisis
Mejora de
de las
las Variables
Variables de
de Control
Control Crticas,
Crticas, implementando
implementando
Mejora
soluciones que
que eliminen
eliminen la(s)
la(s) causa(s)
causa(s) raz
raz del
del problema
problema
soluciones
Control para
para asegurar
asegurar el
el mantenimiento
mantenimiento de
de
Control
los resultados
resultados deseados
deseados yy que
que las
las no
no conformidades
conformidades
los
no sean
sean recurrentes
recurrentes en
en el
el futuro
futuro
no
Etapa Previa:
Seleccin del proyecto y del equipo de mejora
Etapa Previa
Contenido:
a) Tener una visin clara del problema a resolver.
b) Precisar el impacto del problema sobre el cliente.
c) Identificar las Variables Crticas a Controlar (VCC).
d) Definir el alcance del proyecto.
e) Esbozar metas concretas a alcanzar.
f) Precisar los beneficios potenciales que se pudiera esperar del
proyecto.
Etapa Previa
Aspectos a tener cuenta para la seleccin de un proyecto
a) Que est relacionado con las prioridades de la organizacin.
b) Que tenga una correspondencia con sus planes estratgicos y
operacionales.
c) Que sea de significacin para la organizacin por constituir una
mejora importante para el desempeo de un proceso y/o en el
aspecto econmico.
d) Que tenga un alcance razonable (si resultara demasiado
ambicioso se correra el riesgo de carecer del apoyo necesario
para su conclusin.
Etapa Previa
Aspectos a tener cuenta para la seleccin de un proyecto
e) Que puedan determinarse mtodos cuantitativos claros y
comprensibles para su evaluacin.
f) Que se establezca con exactitud: denominacin, situacin
al comienzo del mismo (baseline) y metas a lograr.
g) Que su importancia est clara para toda la organizacin de
modo que el personal lo entienda y apoye.
h) Que cuente con el respaldo y aprobacin de la Direccin
para que pueda contar con recursos, se eliminen las barreras
en su ejecucin y se sostenga hasta su conclusin.
Etapa Previa
Es recomendable !!!
Que se pueda ejecutar en un perodo de tres a seis meses,
porque con frecuencia el apoyo a un proyecto por la Alta Direccin
comienza a decaer despus de los seis meses.
Etapa Previa
Ejemplos de reas potenciales de mejora
Reduccin del desperdicio.

Mejora de la capacidad de los procesos.
Reduccin de los tiempos de ciclo.
Etapa Previa
Ejemplos de posibles efectos para la organizacin y
la satisfaccin del cliente
Beneficios econmicos relevantes de acuerdo al tamao de la
organizacin.
Que el proyecto se ejecute en un tiempo razonable.
Obtencin de beneficios a corto plazo a partir de su
implementacin (aproximadamente un ao).
Entrega en tiempo de los pedidos de los clientes.
Reduccin de la cantidad de defectos tolerables segn lo
acordado con los clientes.
Etapa Previa
Cuestiones que deben evitarse al seleccionar un proyecto
Que sus objetivos sean vagos o imprecisos.
Que se planteen un gran nmero de objetivos a alcanzar.
Que las formas de medicin de su impacto sean inadecuadas.
Que no se establezca un vnculo con los aspectos financieros.
Que su alcance sea demasiado amplio.
Que no guarde relacin con los planes estratgicos y
operacionales de la organizacin.
Que las soluciones planteadas no sean bien definidas.
Etapa Previa
Posibles fuentes para la definicin de proyectos Seis Sigma
Etapa ms crtica de los procesos (todos los procesos tienen al
menos una).
Rechazos y desperdicios.
Retrasos considerables en la produccin o la prestacin de un
servicio.
Productos fabricados o servicios prestados en grandes
cantidades (en los que pequeas mejoras pueden representar
beneficios importantes).
Problemas a solucionar para cumplir los planes anuales.
Problemas con clientes o ambientales de alto impacto
econmico.
Etapa Previa
Definicin del alcance del proyecto
(marco preliminar)
- Definir lo que se espera con el proyecto.
- Lograr que el equipo de mejora se concentre en el mismo.
- Conseguir que los criterios del equipo se mantengan alineados
con las prioridades de la organizacin.
Se desarrolla por escrito por el Campen.
Posteriormente se completa con el proyecto desarrollado por el
equipo de
Mejora, el cual es consultado con el Campen.
Debe existir un compromiso al respecto entre los lderes de
la organizacin y el equipo de mejora.
Etapa Previa
Formacin del equipo de mejora
- Debe llevarse a cabo despus de la identificacin del proyecto.
- Se constituye por el Campen quien debe apoyarse en los
MBB y BB.
- Primero se escoge al Lder, que por lo general debe ser
unBB.
No debe asignarse la responsabilidad de un equipo a

personas que no tengan la debida preparacin y
motivacin, y que carezcan del liderazgo para encausar
el trabajo del resto de los miembros de ste.
Etapa Previa
Caractersticas del lder del equipo de mejora
a) Buen conocimiento operacional del problema, pero no debe
ser parte del mismo.
b) Dominio de la Metodologa Seis Sigma, incluyendo sus
mtodos y herramientas, as como de las etapas del Ciclo
DMAMC.
c) Saber enfrentar retos, darles seguimiento y evaluar la
importancia de los resultados que se alcanzan.
d) Intervenir en la formacin del equipo de mejora.
Etapa Previa
Caractersticas de los otros miembros del equipo de mejora
- Deben escogerse de acuerdo a lo que cada uno pueda aportar al

equipo.
- Prever la necesidad de contar en el equipo con diferentes puntos
de vista, experiencias y especialidades.
- Integrar el equipo despus de que se haya definido
preliminarmente el proyecto y se tenga una idea a priori de lo
que podra implicar su solucin y los recursos que conllevar.
Etapa 1:
Definicin del proyecto (D)
Etapa 1: Definicin del proyecto (D)

1.1 Descripcin general del problema a solucionar
Explicacin acerca de en que consiste el problema y la importancia
de su
solucin.
Ejemplo:
En los dos ltimos trimestres se han incrementado las
reclamaciones de los
Clientes debido al aumento en un 15% del nmero de fallas de
determinados componentes electrnicos.
Al ensayar las unidades devueltas por estos, se ha comprobado
que,
efectivamente, la calidad no es satisfactoria, situacin que no fue
detectada
en los controles aplicados al proceso de fabricacin de los mismos.
De acuerdo con la Poltica de Calidad de la organizacin, que
seala que la
satisfaccin de los clientes constituye la prioridad de sta, se

1.2. Elaboracin del diagrama de flujo del proceso
Mostrar los subprocesos y/u operaciones de ste para obtener una
viin
completa del mismo.
Salida
desperdicios
Ejemplo:
Procesamiento
desperdicios
Inspeccin
Subensamble
II
Salida
componentes
Entrada
partes y
piezas
Inspeccin de
entrada
Subensamble
I
Inspeccin
subensamble I
Subensamble
Terminacin
Inspeccin de
final
II
Proceso de fabricacin de un componente electrnico
Adems del diagrama de flujo, deber hacerse una descripcin

general del proceso completo y de los subprocesos, sealando
cmo cada uno de ellos afecta el resultado final (Variables de
Salida).

Diferentes niveles en la descripcin del proceso
Niveles
I
(bsico)
Contenido
Explicacin general del proceso a caracterizar en
relacin con el objetivo del mismo.
II
Especificacin de los materiales utilizados y de las

condiciones principales en que opera.
III
Explicacin de los principios fsicos fundamentales

en que se sustenta.
En un proyecto Seis Sigma es deseable alcanzar el Nivel III,

pero debe llegarse , al menos, al Nivel II.
1.3 Seleccin de las Variables de Control Crticas (VCC)

Para evaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Pueden estar relacionadas con: calidad, costo, tiempo de ciclo,
productividad, quejas, etc.
Deben estar asociadas con la satisfaccin del cliente.
Ejemplo
Seleccin de VCC
Caracterstica
/ variable
Importancia para el cliente
Comportamiento
actual
Priorida
d
Bueno
Color
El cliente lo relaciona con el

envejecimiento del producto.
Olor
El cliente puede rechazar el producto si

detecta que no tiene su olor caracterstico.
Regular
Sabor
El cliente puede rechazar el producto si

detecta que no tiene el sabor al que est
acostumbrado.
Regular
Materia grasa
Que est especificado en la etiqueta,

especialmente para clientes que no
toleran un alto contenido de grasa.
Bueno
(segn
especificacin)
Peso neto
Que sea el indicado en el envase y que se

mantenga a travs del tiempo.
Bueno
(segn
especificacin)
Envasado y
etiquetado
Que el envase sea adecuado, hermtico y

est limpio y en buen estado; que la
etiqueta refleje con claridad la informacin
sobre el producto y resulte atractiva.
Regular
(respecto a ambas
caractersticas)
5 equivale a la mxima prioridad y 1 a la mnima.

1.4 Delimitacin del problema
Decidir qu parte del problema se abordar en el proyecto, de

acuerdo
con su magnitud.
Recordar que:
La duracin de un proyecto debe estar entre los 4 - 6 meses.
Analizar los subprocesos para determinar la contribucin de

cada uno a
las VCC.
Establecer un orden de prioridad respecto a las VCC en que

deben centrarse los esfuerzos de mejora.

1.5 Realizacin de la primera precisin del problema a resolver
Haciendo referencia a las VCC relacionadas con el cliente y/o
con el
desempeo de la organizacin.
Expresando el mismo en forma cuantitativa, siempre que sea
posible.
Vinculndolo a los resultados de la organizacin, estableciendo
comparaciones y evaluando brechas a travs de marcas de
referencia
(Benchmarking).
Emplear la tcnica de los cuatro cules:
- Cul es el problema, a nivel de proceso.
- Cul(es) es(son) el(los) problema(s) a nivel de subproceso.
- Cul es el resultado que presentan otras organizaciones.
Ejemplo
Profundizacin de la
definicin
Frase-problema
Cul es el problema
Los clientes estn inconformes con la

calidad del producto que se les suministra.
Cul es el problema a nivel

de subproceso
Se admiten productos defectuosos en la

inspeccin final cuya magnitud supera los
lmites acordados (cuantificados).
Cul es el porcentaje de
rechazo de los productos por
parte de las empresas de la
competencia
El estndar de rechazo de las empresas

lderes de la competencia es un 20%
inferior.
Cul es el impacto en la
satisfaccin de los clientes y
en el costo total para la
organizacin
Prdida de ventas anuales del producto

estimadas en un valor superior a los
USD 5
millones.
Alto riesgo de prdida definitiva de esos
clientes al optar estos por otros
proveedores.
Creacin de una mala imagen para la
organizacin que limite la posibilidad
Ejemplo
1.6 Definicin final del problema
Los clientes se han quejado de que reciben productos defectuosos
en un porcentaje que supera los lmites permisibles acordados en
el contrato, lo cual les est generando inconvenientes en sus
procesos (retrasos en el tiempo de ciclo e incremento de los
costos de inspeccin), por lo que estn buscando otras
alternativas de productos similares en empresas de la
competencia.
Las prdidas financieras anuales para la organizacin que
provocara que estos clientes decidieran optar por otros
proveedores ascendera a ms de USD 5 millones, a lo que se
agregara la prdida de imagen y las dificultades para poder
captar a otros clientes potenciales.
Definir correctamente un problema equivale a

alrededor del 50% de su solucin !
Etapa 2:
Medicin de la operacin actual del proceso (M)
Etapa 2:
Medicin
de
la operacin
actualdel
del
proceso
Medicin
de la
situacin
actual (baseline)
desempeo
o (M)
rendimiento del
proceso a travs de las VCC seleccionadas, que servirn
posteriormente para
evaluar el impacto del proyecto de mejora.
Acciones a acometer:
2.1 Verificar que las VCC puedan medirse en forma consistente.
2.2 Realizar un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC:
- Estableciendo una perspectiva de su variacin a travs del
tiempo.
- Empleando Grficos de Control o Grficas de Corrida t vs.
VCC.
2.3 Establecer metas para las VCC balanceando que sean
ambiciosas, pero alcanzables.
Pregunta:
Etapa 3:
Anlisis los datos para descubrir las causas raz
(A)
Etapa 3:
(A)
Anlisis de cmo se genera el problema e identificacin de la
causa (o
las causas) raz del mismo.
Acciones a acometer:
a) Desarrollar hiptesis sobre cmo las causas raz inciden
sobre el
problema.
b) Confirmar las hiptesis con los datos disponibles.
c) Determinar las causas vitales que estn generando el
problema.
Etapa 3:
(A)
d) Procesar los datos con el empleo de diversas herramientas,

incluidas
las estadsticas:
- Lluvia de ideas.
- Diagrama de Ishikawa.
- Diagrama de Pareto.
- Histograma de frecuencia.
- Diagrama de dispersin.
- Grfico de control.
Tener en cuenta:
- Los procesos productivos o se servicio son aleatorios, o

sea, estn sujetos a variaciones, por lo que sus
resultados no siempre coinciden.
-
La variacin inherente de un proceso es la principal

responsable de las no conformidades que se originan.
Etapa 3:
(A)
Anlisis de la variabilidad de un proceso
Etapa 3:
(A) de un proceso
Anlisis del ajuste
Etapa 3:
(A)
Anlisis de la variabilidad
y el ajuste de un proceso
Etapa 3:
(A)
Deben determinarse:
- Causas de la desviacin del valor promedio y
- Causas de la dispersin de los resultados observados.
El equipo de mejora debe asegurarse de que realmente fueron

encontradas las causas raz y que se ha identificado el por qu
de las mismas empleando la tcnica de los cinco por qu.
Etapa 3:
(A)
Ejemplo
Problema
El mrmol al monumento a Jefferson en USA

se est deteriorando
1er. por
qu?
Porque hay que limpiarlo frecuentemente con

detergente.
2do. por
qu?
Para limpiar el excremento de los gorriones del

lugar.
3er. por
qu?
Los gorriones son atrados por las araas.
4to. por
qu?
Las araas son atradas por los pequeos insectos

del lugar.
5to. por
qu?
Los insectos son atrados por las intensas luces

que se emplean para iluminar el monumento.
Etapa 3:
(A)
Pasos
3.1 Elaborar una lista de las causas del problema y de las

variables de
entrada:
a) Llevar a cabo un proceso reflexivo profundo para la
determinacin de
las causas del problema.
b) Generar las causas mediante una Lluvia de Ideas y
organizarlas a
travs de un Diagrama de Causa-Efecto.
c) Si las variables del proceso sufren transformacin fsica,
identificarlas
como VCC independientes. Ejemplos: temperatura, presin,
velocidad angular, ....
d) Agregar otros aspectos que se estime que pudieran afectar
Etapa 3:
(A)
3.2 Establecer la relacin entre las variables de entrada y de
salida
y determinar las VCC, obteniendo una clara visualizacin de las
diferentes variables involucradas en el problema.
3.3 Seleccionar las causas principales del problema (causas
vitales) y
confirmarlas.
- Escoger las que se consideren como principales, explicando
las razones
y confirmando con datos lo sucedido.
- Tener presente el estado de capacidad del proceso y la
estabilidad de
las VCC.
Etapa 4: Mejora de las VCC (M)
Etapa 4:
Mejora de las VCC (M)
Objetivos:
- Proponer, implementar y evaluar soluciones a las causas raz del
problema.
- Demostrar con datos que las soluciones propuestas resuelven el
problema
y conducen a la mejora buscada.
Etapa 4:
Pasos
4.1 Generar diferentes soluciones para cada causa raz

identificada:
- Crear alternativas de solucin con el uso de diversas
herramientas:
lluvia de ideas, tcnicas de creatividad, hojas de verificacin,
diseo
de experimentos, ....
del
- Pensar siempre en soluciones que incidan sobre la fuente

problema (causas) y no sobre el resultado (efecto).
- Evaluar e implementar soluciones que garanticen el aumento

de la
capacidad del proceso y la disminucin de su variabilidad.
Etapa 4:
La modificacin de los valores de las VCC y su control con el

empleo de los mecanismos de regulacin disponibles permite de
mostrar si los resultados del proyecto son los deseados.
Etapa 4:
4.2 Emplear una matriz multicriterio para elegir la mejor
solucin,
reflejando los diferentes criterios y prioridades sobre cuya
base
deber tomarse la decisin.
4.3 Implementar la solucin elaborando un plan que especifique y
describa:
a) Tareas a realizar.
b) Descripcin de las mismas.
c) Modo en que se van a desarrollar.
d) Responsables de stas.
e) Dnde se van a implementar.
Etapa 4:
4.4 Evaluar el impacto de la mejora sobre las VCC:
- Comparar el estado del proceso antes y despus de la realizacin de
las acciones previstas, repitiendo el estudio de capacidad y
estabilidad de las VCC.
- Si los resultados no fuesen satisfactorios, revisar por qu la mejora
no funcion y, de acuerdo con ello, revisar lo hecho en sta y en las
etapas anteriores del Ciclo DMAMC.
Etapa 4:
Conclusin:
La Mejora de las VCC es la etapa de mayor creatividad del
proyecto Seis Sigma, debiendo extremarse en sta por el equipo
de proyecto el ingenio y la generacin de ideas que,
adecuadamente contrastadas y puestas en prctica, garanticen el
el xito del mismo.
Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento

de los resultados deseados (C)
Etapa 5:
Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados (C)
a) Disear un sistema de control que contribuya a mantener las
mejoras
alcanzadas (control de las x vitales).
b) Cierre del proyecto (una vez logrado lo anterior).
c) Desarrollar por parte del equipo de proyecto un conjunto de
actividades dirigidas a mantener el estado y desempeo del
proceso a un
nivel que satisfaga las necesidades del cliente y sirva de base
para la
mejora continua ulterior del mismo.
Etapa 5:
El sistema de control deber:
-
Prevenir que el problema vuelva a repetirse.
Impedir que las mejoras y el conocimiento alcanzado se

pierdan.
Mantener el desempeo del proceso.
Alentar la mejora continua.

Las acciones de control deben estar relacionadas con
el proceso, la documentacin y el monitoreo.
Etapa 5:
resultados Pasos
deseados (C)
5.1 Estandarizar el proceso
Decidir las acciones a desarrollar para asegurar las mejoras
introducidas
a travs de los cambios realizados al proceso, buscando lograr
una
dependencia lo menor posible del control y la vigilancia del
desempeo.
5.2 Documentar el plan de control
Mejorar o desarrollar procedimientos que hagan posible el
cumplimiento de los nuevos estndares de operacin
establecidos.
Etapa 5:
Aspectos a considerar al elaborar o revisar los
procedimientos
-
Involucrar a las personas que lo aplican y supervisan.
Probar el procedimiento tal como qued documentado.
Incluir detalles hasta el punto en que resulte necesario.
Garantizar que el procedimiento se encuentre disponible.
Disponer de un mtodo para la revisin y actualizacin de los

procedimientos.
Fechar los procedimientos.
Retirar del uso los procedimientos obsoletos.
Etapa 5:
5.3 Monitorear el proceso
- Aplicarlo a las VCC.
- Conservar evidencias sobre el mantenimiento del nivel de
mejora
alcanzado.
- Emplear herramientas adecuadas, como los Grficos de
Control, para
monitorear y analizar el desempeo del proceso.
Etapa 5:
Aspectos a considerar en el monitoreo de un proceso en
relacin con sus VCC
-
Conocimiento de las especificaciones y valores meta ptimos.
VCC que habrn de controlarse a travs de los Grficos de

Control.
Forma en que se realizar.
Frecuencia con que se llevar a cabo.
Capacidad y estabilidad del proceso.
Etapa 5:
5.4 Cerrar y difundir el proyecto
- Asegurar que el proyecto Seis Sigma desarrollado e
implementado sea
fuente de evidencias de logros y de aprendizaje, y
herramienta
de difusin para fortalecer la estrategia de mejora de la
organizacin.
- Acordar y llevar a cabo actividades de difusin de lo realizado
y de los
logros alcanzados, incluyendo:
Preparacin de un reporte tcnico.
RESUMEN
Si el ciclo DMAMC se aplica con rigor se limitar la

variabilidad del proceso y se comprender mejor el
mismo.
Las propuestas de mejoras sern las ms eficaces y
eficientes.
Reconocimiento por el trabajo en Seis Sigma
Seis Sigma se sostiene en el tiempo reconociendo a los lderes

en que se apoya el programa y a los equipos que desarrollan
proyectos exitosos.
Ejemplo: En GE el 40% de la compensacin de sus
directivos depende de los resultados de los proyectos
Seis Sigma.
Se recomienda involucrar en los proyectos de mejora Seis
Sigma a empleados a los que se les ve futuro en la
organizacin.
Comunicacin de los Programas Seis Sigma

Objetivo: generar comprensin, apoyo y compromiso, tanto
en el interior de la organizacin como en el exterior
(proveedores, clientes claves).
Debe partirse de una explicacin del significado de Seis Sigma
y de por qu es necesario trabajar por alcanzar dicha meta.
Incluir los resultados obtenidos con los proyectos Seis Sigma
como parte del programa de comunicacin de la organizacin.
Herramientas Bsicas de Seis Sigma
Herramientas bsicas de Seis

Sigma
Son eficaces, simples y de fcil comprensin.
No requieren de un personal altamente calificado para su empleo
e interpretacin.
Adecuadamente explicadas a los que deben utilizarlas
pueden aportar beneficios notables en la mejora de los
procesos.
Estn dispopnibles softwares para su aplicacin: Minitab,
Statgraphics, etc.
Herramientas bsicas de Seis

Sigma
1. Grfico de Registro
2. Grficos Simples
3. Histograma de Frecuencia
4. Grfico de Tendencias
5. Diagrama de Dispersin
6. Matriz Multicriterio
7. Diagrama Causa- Efecto
8. Diagrama de Pareto
9. Grfico de Control
1. Grfico de Registro
Recopilan informacin sobre el comportamiento de una
caracterstica.
Ejemplo:
Caracterstic
a
Cantidad de no conformidades
lun.
mar.
mir.
Volumen del
lquido
**
**
***
Cantidad de
partculas en
suspensin
****
***
****
*****
18
**
**
****
10
**
******
*****
17
Aspecto del
lquido en el
recipiente
Color del
lquido en el
recipiente
***
jue.
vier.
sb.
Total
***** ****** ******

**
*
**
-29
2. Grficos Simples
Los datos se representan mediante figuras o esquemas.
Ayudan a determinar tendencias y muestran la informacin de
una manera fcilmente visible.
Tipos:
- Poligonal
- De Barras
- Circular
3. Histograma de Frecuencias
Permiten representar grficamente la

frecuencias de una variable aleatoria .
distribucin
de
Lo forman una serie de rectngulos de igual base y un rea

total que es proporcional a la frecuencia con que se obtienen
los diferentes valores de la variable.
Sirven para analizar el comportamiento de la tendencia
central y la variabilidad de a caracterstica estudiada.
Tipos:
- Histograma de datos repetidos
- Histograma de datos dentro de ciertos lmites
4. Grfico de Tendencias
Muestra los valores que va tomando una variable en el
transcurso del tiempo con el fin de determinar su tendencia.
5. Diagrama de Dispersin
Permite visualizar el grado de relacin existente entre dos
variables.
Y
.
.
.
.
.
. .
.
.
.
X
5. Diagrama de Dispersin ...
La relacin lineal entre las variables se determina a travs del

Coeficiente de Correlacin (r).
Si r es cercano a 1 Relacin fuerte y directa
Si r es cercano a -1 Relacin fuerte e inversa
Si r es cercano a 0 No existe correlacin entre las
variables
Esta herramienta se utiliza para la toma de decisiones sobre la
base de
factores cualitativos o de mltiples factores no homogneos
que
Criterio 1
Criterio 2
Criterio K
intervienen en un suceso.
P=
P=
P=
Sumatoria
Factores
1
2
.
.
.
m
VxP
V
P
Vx
V
P
Vx
Ejemplo
7. Diagrama Causa Efecto

(o de la Espina de Pescado)
Muestra la relacin entre un efecto y sus causas.
Pasos para su construccin
1. Se escribe el efecto a un lado (generalmente a la derecha) y
se encierra en un rectngulo.
2. Se escriben las causas primarias que inciden sobre el efecto
(huesos grandes) y tambin se encierran en rectngulos.
3. Se escriben las causas secundarias (huesos medianos)
relacionadas con las primarias; y a continuacin, si las hubiere,
las terciarias (huesos pequeos).
4. Se determina la importancia de cada causa y se encierran en
crculos las que se consideran que tienen un impacto
significativo sobre el efecto.
7. Diagrama Causa Efecto

(o de la Espina de Pescado)
Motivacin
Espritu de
lucha
Estrategia
Mercado
Compostura
Reglamentacin
Baja en la Calidad
de la Atencin
Procedimientos
internos
Cooperacin
Responsabilidades
Procedimientos
Apoyo Tecnico
Conocimiento
8. Diagrama de Pareto
Se usa para ordenar grficamente los datos correspondientes relativos a
una variable segn su prioridad o importancia.
Principio de Pareto
Si se hace una lista con todas las causas que contribuyen a la obtencin o
aparicin de un efecto que interesa analizar, ordenndolas de mayor a
menor segn la magnitud de la contribucin de cada una sobre dicho
efecto, se encontrar que la importancia relativa de las primeras es tan
grande en comparacin con las ltimas que, aproximadamente, el 20% de
dichas causas son responsables del 80% del efecto total, mientras el
80% restante de las causas son responsables solamente del 20% del
efecto total.
Principio de Pareto
Pocas causas
vitales
Muchas causas
triviales
20%
20%
80%
80%
Efecto Total
20%
20%
Efecto Total
80%
80%
9. Grfico de Control
Grfico sobre el que se plotean estadgrafos que corresponden
a una serie de muestras seleccionadas en forma secuencial.
Incluye Lmites de Control (superior e/o inferior) que indican
los valores entre los que el estadgrafo escogido para evaluar
una
caracterstica
tiene
una
alta
probabilidad
de
encontrarse cuando el proceso est en control.

Incorpora tambin una Lnea Central que ayuda a visualizar
la tendencia que deberan seguir los valores ploteados,
representada generalmente por el valor promedio del
estadgrafo estimado en un perodo de tiempo largo.
Mediciones de Seis Sigma
Se emplean cuando la evaluacin de las caractersticas no se realiza en

forma cuantitativa, sino a partir de la identificacin de la cantidad de las
no conformidades.
Es aplicable tanto a producciones como a servicios.
Mediciones de Seis Sigma
DPU: Defectos Por Unidad

DPU = d / U
d: nmero de defectos observados
U: nmero de unidades producidas (o servicios prestados)
Ambos referidos a un periodo de tiempo determinado.
Otras mediciones de Seis Sigma

Ejemplo
Cantidad de unidades producidas o servicios prestados en un
turno de
trabajo: U = 500
Cantidad de defectos detectados d = 100
DPU = 100 / 500 = 0,20
Significa que el promedio de defectos por unidad de producto
producida o servicio prestado es del 20%.
DPO: Defectos Por Oportunidad

Toma en cuenta la complejidad de la unidad de producto o del
servicio,
segn las oportunidades de defectos que pueden presentarse.
DPO = d / U x O = DPU / 0

DPO x 100
Medida porcentual de la calidad con que est operando
un
proceso
Ejemplo
Nmero de unidades producidas o servicios prestados en un turno
de trabajo
U = 500
Nmero de defectos detectados d = 100
Oportunidades de fallo por unidad de producto o servicio = 10
DPO = 100 / 500 x 10 = 0,20 / 10 x 100 = 2%
Mdulo
Seis Sigma
Ing. Alejandro A. Penabad Salgado

apenabad
operamail.com

Seis Sigma Aplicada

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Seis Sigma Aplicada

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Mdulo

MSc. Alejandro A. Penabad Salgado

Introduccin: Qu es Seis Sigma?. Origen. Resultados obtenidos.

Principios de Seis Sigma. Implementacin de Programas Seis

Metodologa para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma: Ciclo

Se obtuvieron ahorros cercanos a los USD 14 000 millones

Varias empresas han aplicado iniciativas Seis

Fundamento de la Metodologa Seis Sigma

Fundamento de la metodologa Seis Sigma

mide la dispersin de los valores de una variable

Fundamento de la metodologa Seis Sigma

Por tanto, en un proceso ajustado a 6 el

Fundamento de la metodologa Seis Sigma

Si los lmites de este intervalo coincidiecen con los lmites de la

Por tanto: la Metodologa Seis Sigma est basada

Conseguir o no la satisfaccin del

Objetivo de Seis Sigma

Ofrecer mejores productos y servicios a los clientes, de una

Mejorar la satisfaccin de los clientes, y/o

Comparacin del mtodo Seis Sigma con otros

Toma de decisiones basadas

Prevalencia de la correccin Anlisis de las causas de los

Comparacin entre empresas de calidad 3 y

Gasta entre 15 - 25% de sus ingresos

Gasta slo el 5% de sus ingresos por

Considera que la mejor calidad

Reconoce que un productor de alta

Estima que un 99% de resultados

Considera que un 99% de

Confa en procesos eficaces que no

Ventajas del empleo del mtodo Seis Sigma

Cmo alcanzar una calidad Seis Sigma?

Cmo lograr el xito a travs de un

empresas de gran tamao pudieran llegar a estar entre USD

Aplicaciones de la Metodologa Seis Sigma

En Ingeniera: Para reducir la cantidad de

Aplicaciones de la Metodologa Seis Sigma

En Despacho: Para eliminar las reclamaciones de

En Finanzas: Para reducir la cantidad de cuentas pagadas

Aplicaciones de la Metodologa Seis Sigma

Principios de Seis Sigma

Dar prioridad a los clientes incrementando su grado de

Evaluar el incremento del grado de satisfaccin.

Lograr que los niveles de desempeo en toda la organizacin tiendan

Al desarrollar una estrategia Seis Sigma debe profundizarse en:

Revisin crtica de los procesos de la organizacin .

De acuerdo con lo anterior, deben establecerse prioridades y

Los datos y el pensamiento estadstico deben orientar la

Los datos deben emplearse para identificar las Variables

Las mejoras no deben implementarse al azar porque el apoyo

Los datos que se recopilan, procesan y analizan deben

Seis Sigma se concentra en los procesos. Al dominarlos se

Adoptar hbitos como:

Definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente.

Fijar prioridades claras.

Enfocar los esfuerzos hacia la prevencin de los

Cuestionarse por qu las cosas se hacen de la forma en

Poner especial atencin en

Las organizaciones que aplican Seis Sigma deben fijarse como

Implementacin de Programas Seis Sigma

Implementacin de Programas Seis Sigma

Algunos roles de las personas que intervienen en los Programas Seis

Roles usualmente reconocidos dentro de los

Campen o Patrocinador (Champion)