Cuadro de Mando Integral, Paso a Paso

Gerenciar la Estrategia es Gerenciar el Cambio

Una metodologa a seguir para elaborar el Balanced

Scorecard y Manejar la Estrategia de la Organizacin.

Desarrolle los siguientes asuntos:

lapicero negro o azul
letra clara por favor
nombre claro
1.
2.
3.

De una lectura elabore un resumen ejecutivo

( una pagina )
De una lectura exponga las tres ideas principales
desarrollelas , expliquelas ( una pagina )
De todas las lecturas redacte tres conclusiones

Contenido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Objetivo General.
La importancia de la estrategia en los negocios.
Cuadro de Mando Integral (CMI). Definicin
Paso 1. Traduciendo la estrategia a objetivos
estratgicos
Paso 2. Medidas de los resultados, corazn del
CMI.
Paso 3. Mapas Estratgicos.
Paso 5. Aplicacin en Cascada del CMI
CMI, enfoque final
3

Objetivo General
Comprender que es el Tablero de Comando
o Cuadro de Mando Integral (CMI) como
elemento
clave
para
facilitar
la
implementacin de la estrategia de la
empresa, facilitar el trabajo en equipo y
permitir la comunicacin entre las diferentes
reas funcionales.
El CMI es conocido tambin como Balanced
Scorecard.
4

La importancia de la
Estrategia en los
negocios

Planeacin Estratgica
Proceso por medio del cual los
responsables
de
guiar
una
organizacin encaran el futuro, y
orientan su trabajo hacia las
actividades
necesarias
para
alcanzar el mismo
6

La Planeacin Estratgica permite a las organizaciones

establecer el camino a seguir para alcanzar los resultados
esperados .
Un viejo adagio chino dice: Si no sabes a dnde Vas,
cualquier camino te conducira all
Si no existe una comprensin
clara de la estrategia que se lleva,
se producirn discusiones que
costarn mucho esfuerzo y sern
agotadoras, al momento de definir
los objetivos a seguir y su puesta
en marcha
7

Utilizando la fbula de los tres

cochinitos y el Lobo.

Qu conclusiones podemos obtener de la

forma actual de presupuestacin y la
propuesta por medio del Cuadro de Mando
Integral y la Planeacin Estratgica.

En el corazn del bosque vivan tres

cerditos que eran hermanos. El lobo
siempre
andaba
persiguindoles
para comrselos. Para escapar del
lobo, los cerditos decidieron hacerse
una casa. El pequeo la hizo de paja,
para acabar antes y poder irse a
jugar.
El mediano construy una casita de
madera. Al ver que su hermano
pequeo haba terminado ya, se dio
prisa para irse a jugar con l.
El mayor trabajaba en su casa de
ladrillo.
9

Una Historia conocida!!!

Ford consideraba que un buen
diseo bsico (que sus autos
evidentemente
tenan)
no
necesitaban de grandes cambios y
es fue el motivo por el que
mantuvo la fabricacin del "T" por
ms tiempo que lo conveniente.
Al comprar un modelo T, pueden elegir cualquier
color que quieran, siempres y cuando sea negro.
Henry Ford.
10

Sistemas
Organizacionale
s

Estrategia
Valores
Mediciones
Prcticas

Individual

Tipos de
Personalidad

Grupo

Factores
Genticos
Pares
Pensamientos
Intuitivo
Habilidad
Innata
Experiencias
de vida

Creencias y
Expectativas
Individuales

Intellectual
Fsico
Emotional
Social
Spiritual
Thinking
Emocional
Behavior
Intelectual
Espiritual
Pensamiento
Comportamiento

Las normas y
Expectativas
del Ambiente
Externo
Medios
Relaciones
Eventos
Layes
Mercado
Industra

HBITOS

Educacin

11
CULTURA

Administracin Estratgica

Definir estrategia de
cambio
Planificar el
Modelo de
escenarios
Conducir
Analysis de
Impacto en los
Sistemas

Revisar la Visin,
Misin y el
Mercado

Evaluar
entorno
Desarrollar
Metas
Fundamentales

GUIDING
Principios
de
PRINCIPLES

Definir los
Desafios

Efectividad

Definir
indicadores y
medicin

Completar el
Analisis de
Capacidades
Definir
objetivos y
metas
estrategicas

12

Los peligros de la planeacin

corporativa
1.
2.

3.
4.
5.

La suposicin de la alta direccin de que puede delegar

la funcin de planeacin a un planificador.
Al directivo le absorben tanto los problemas
emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la
planeacin a largo plazo, y el proceso se desacredita
entre los otros funcionarios del staff.
Error en el desarrollo de metas factibles, como una
base para la formulacin de planes a largo plazo.
Omisin en asumir el compromiso en el proceso de
planeacin de la mayora del personal de lnea.
Falla al usar los planes como estndares en la
valoracin del desempeo administrativo.
13

Los peligros de la planeacin

corporativa
6.
7.
8.

9.

10.

Descuidar el fomento de un clima en la compaa que

favorezca, a la planeacin.
Asumir que la planeacin corporativa de gran alcance
es algo ajeno al proceso completo de administracin.
Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga
falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la
creatividad.
Omisin de la alta direccin de revisar con las cabezas
departamentales y divisionales, los planes a largo plazo
que han desarrollado.
El rechazo continuo de la alta direccin de los
mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas
que parecen entrar en conflicto con los planes formales.
14

Fases de la planeacin
Fase de
preparacin

1. Formacin de
equipo de
planeacin.
2. Recoleccin
de informacin
3. Diagnstico
organizacional

Fase de
filosfica

1. Establecer
Misin.
2. Establecer
valores
3. Establecer
visin

Fase
AnalticaEstratgica

1. Anlisis FODA
2. Anlisis de
estrategia de
posicionamien
to
3. Definicin de
objetivos
estratgicos

Fase
operativa

1. Construccin
de Cuadro de
Mando
Integral, en
cascada.
2. Presupuestos
3. Sistema de
seguimiento
4. compensacin
15

Planeacin Estratgica en accin

Visin
Valores

Anlisis
Ambiental

Misin
Objetivos Estratgicos

Indicadores de Gestin

Recursos y su utilizacin

Alineacin

Presupuesto

Enfoque

Propuesta de servicio

CMI
16

Misin/Valores

Fase
Filosfica

Fase
Analtica

Visin

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Fortalezas
Debilidades
Carencias

Oportunidades
Amenazas
Problemas

Estrategia

Fase
Operativa

Objetivos Crucialmente Importantes

* CMI
17

Planeacin Estratgica y presupuesto

Visin
Valores

Anlisis
Industria

Misin
Objetivos Estratgicos
CMI aplicado
en cascada
en la
organizacin

Presupuesto ordinario.
Operaciones normales
de la institucin

Presupuesto estratgico.
Proveniente de las
iniciativas estratgicas
identificadas en la
planeacin

Presupuesto Institucional

18

El Tablero de Comando
o Cuadro de Mando
Integral (CMI)

19

Paso 1. Convirtiendo
la estrategia a
objetivos estratgicos

20

Qu es
Integral?

un

Cuadro

de

Mando

Es un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas

derivados de la estrategia de una empresa.
Es una herramienta enfocada a:
Sistema para medir
Sistema de gestin
estratgica
Herramienta de comunicacin
Herramienta de trabajo en equipo
Proporciona Enfoque y Alineamiento
21

Una definicin ms explcita del CMI dice:

Forma
integrada,
balanceada
y
estratgica de medir el progreso actual y
suministrar direccin futura de la
compaa, que le permitir convertir la
visin en accin,por medio de un
conjunto coherente de indicadores e
iniciativas agrupados en perspenctivas o
fuerzas conductoras de la organizacin
22

Motivar el cambio
mediante el liderazgo del
Directivo
Movilizacin
Proceso de gobernabilidad
Sistema de gestin
Estratgica
Traducir la Estrategia
en trminos
operativos
Mapas estratgicos
CMI

Cuadro de
Mando Integral

Alinear la
organizacin con la
estrategia
Sinergia interna
Sinergia de servicios
compartidos

Organizaciones
Basadas en la
Estrategia

Hacer de la estrategia
un proceso continuo
Vincular Ppto. Y
estrategia
Aprendizaje
Estratgico

Hacer que la
estrategia sea el
trabajo de todos.
Conciencia estratgica
Cuadro de mando
personal
Sueldos con incentivos

23

El CMI permite traducir la estrategia para hacerla operativa y resaltar las

proposiciones de valor con las que la empresa espera distinguirse de sus
competidores.
Misin y valores fundamentales

Estado futuro, lo que deseamos

Actividades distintivas
Lo que tenemos
que hacer bien para
implementar la
estrategia

Visin
Estrategia
Objetivos

Resultados, Clientes, Procesos, Aprendizaje

Indicadores
Resultados, Clientes, Procesos, Aprendizaje

Como medimos y hacemos el seguimiento del xito estratgico

24

Misin

Consolidar en los Objetivos Estratgicos,

Crucialmente Importantes,
Objetivos Estratgicos,

Visin

Objetivo 1.
Aumentar la rentabilidad de la empresa
Objetivo 2.
Mejorar el nivel de servicio al cliente

Estrategia

Objetivo 3.
Fortalecer la Distribucin de productos
complementarios
Objetivo 4.
Desarrollo de las actitudes y aptitudes
necesarias en el personal de la empresa.

25

Traducir la Estrategia a trminos operativos, por

medio de las Fuerzas Conductoras de la institucin

Para que la estrategia que da ventajas a la empresa se vuelva

operativa, se debe traducir a objetivos, los cuales describen lo que
debemos hacer bien para lograr xito estratgico. Para que los
objetivos puedan ser asimilados por los miembros de la organizacin,
es necesario que estos impacten las fuerzas conductoras o factores
crticos de la institucin.

Dentro del Cuadro de Mando Integral a estos factores se les

denominan perspectivas. Generalmente las perspectivas ms
usuales en instituciones gubernamentales son: La de impacto social o
usuarios, la de los Procesos Internos, desarrollados para entregar los
bienes o servicios a los clientes y la Aprendizaje y Crecimiento de los
empleados, enfocada al factor humano que desarrolla los procesos.
Por ltimo la financiera o presupuestaria.
Se seleccionan en funcin de la proposicin de valor o de servicio
que la institucin desea destacar. Se recomienda no usar ms de 5
perspectivas.

26

Perspectivas sector
Perspectiva Resultados
Cmo reducimos costos?, Cmo
aseguramos
fuentes
de
financiamiento? No afectando al
beneficiario

Perspectiva del
Beneficiario
Cmo llegar al beneficiario
y medir el xito de la gestin
de la institucin?

Visin y
Estrategia

MISIN

Perspectiva de los
procesos.
En qu procesos debemos
de destacar? Para brindar
mejores servicios a nuestros
beneficiarios, para cumplir
con la misin de la institucin,
respetando las restricciones
presupuestarias.

Perspectiva aprendizaje y
crecimiento
Cmo respaldaremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar?
Para
satisfacer
demandas
legislativas y ciudadanas

27

Las perspectivas de una empresa o factores crticos, marcan el camino al interior

de la misma, para ensamblar un conjunto de medidas que con coherencia logren
la consecucin de la estrategia diseada y permita as alcanzar la visin trazada y
cumplir permanentemente con la misin de la organizacin.

OPERATIVIZAR LA ESTRATEGIA

Resultados o finanzas
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje y crecimiento
28

Entonces los objetivos a cumplir, no se seleccionan con

solo conocer la estrategia?. Definitivamente NO, esa era la
vieja forma de hacer planeacin. Kaplan y Norton creadores
del CMI introducen el concepto de perspectivas, para
aterrizar los objetivos sobre los aspectos crucialmente
importantes de la organizacin, los cuales impactan su
desarrollo, tanto de la empresa como de la estrategia misma.
Si yo quiero hacer un buen Mapa debo detallarlo para que
todos los que lo lean lo entiendan de igual forma. De que
punto parto, a dnde debo llegar y cmo.

29

Identificar los Objetivos Estratgicos

Crucialmente Importantes, con las principales
Fuerzas Conductoras de la Estrategia
CMI, seleccionada
Nivel General (1)
Misin
Visin
Estrategia
Perspectiva
Resultados o financiera

Objetivos

Cliente

Procesos Internos

Aprendizaje y crecimiento
30

Los objetivos son declaraciones concisas que describen las

cosas concretas que hay que hacer bien para poder
implementar la estrategia con xito. Deben responder al criterio
de SMART, es decir, eSpecificos, Medibles, Alcanzables,
Relevantes y con Tiempo para su cumplimiento.
Insumos para la seleccin de objetivos
Informes financieros anuales
Planeacin estratgica, misin, visin, valores, estrategia.
Consultoras especializadas, mercadeo, finanzas.
Datos de la competencia.
Publicaciones especializadas.
Informes comparativos.
Planes operativos que detallen procesos calves empleados.
La mejor manera de crear objetivos es examinar cada
perspectiva del CMI en forma de pregunta.
31

Objetivos, elaboracin
desde la perspectiva
del sector pblico

32

Perspectiva beneficiarios

Es importante definir, quines son nuestros

beneficiarios?, y cul es la proposicin de valor
para servirlos?. La proposicin de valor elegida
ser la que dar fuerza a los objetivos y medidas
a seleccionar.
La proposicin de valor para los beneficiarios
describe de que forma nos diferenciaremos y en
consecuencia a qu mercado serviremos.

33

Proposiciones de valor para atender al cliente

EXCELENCIA OPERATIVA
Atributos producto servicio
Costos

Calidad

Tiempo

Relacin

Cobertura

Imagen

Comprador
Inteligente

Calidad y seleccin en categoras clave con

precios imbatibles

ACERCAMIENTO CON EL USUARIO O CLIENTE

Atributos producto servicio

nfasis

Relacin

Servicio

Relaciones

Servicio personal hecho a

medida para obtener resultados
para el cliente y construir
relacin
Requisito

Imagen

Comprador
Inteligente
34

Proposiciones de valor para atender al cliente

LIDERAZGO EN PRODUCTOS O SERVICIOS
Atributos producto servicio

Tiempo

Funcionabilidad

Productos y servicios
exclusivos

Relacin

Relaciones

Imagen

El mejor
producto

Requisito
nfasis

35

Perspectiva cliente
Objetivos de Acercamiento con el beneficiario, ejemplos.
Aumentar el conocimiento de comunidades
Ampliar base de datos de informacin de beneficiarios
Aumentar satisfaccin de los beneficiarios
Aumentar los resultados favorables para los beneficiarios
Objetivos de Excelencia operativa, ejemplos.
Agilizar procesos de atencin a usuarios de servicios
Mejorar cobertura de servicios
Modernizar equipos de control para dar mejores servicios.
Automatizar procesos de entrega.
Objetivos de Liderazgo en producto, ejemplos.
Servicios funcionales a las necesidades de
beneficiarios.
Analizar los requerimientos de los lderes de opinin.

los

36

Perspectiva resultados o financiera

Qu pasos financieros se necesitan para

asegurar la sostenibilidad de los servicios.
Desarrollar la gestin de costos por actividad
de la organizacin.
Bsqueda
de
nuevas
fuentes
de
financiamiento.
Eficiencia presupuestaria para reasignacin
de recursos.
Subcontratar servicios que otros hacen a
costo bajo, para reducir inversiones y costos
administrativos.

37

Perspectiva de Procesos internos

Para satisfacer a nuestros beneficiarios y

cumplir nuestra misin, qu procesos debemos
dominar?
No solo se trata de mejorar procesos
organizativos en marcha, sino, de crear aquellos
que mejores o agreguen valor al beneficiario y
contribuyan a los resultados e imagen de la
institucin.
Los objetivos de esta perspectiva generalmente
fluyen directamente de los que aparecen en la
perspectiva de beneficiarios.
38

Perspectiva de aprendizaje

Qu capacitaciones y herramientas necesitan

nuestros empleados para poder ejecutar nuestra
estrategia?.
Se trata de reforzar habilidades claves para el
desarrollo de procesos, mejorar resultados.
Tambin de revisar las herramientas que se
necesitan para que el personal desarrolle
adecuadamente sus tareas.
39

Al desarrollar objetivos de resultados, ayuda comenzar cada uno de ellos

con un verbo en accin: aumentar, reducir, iniciar, desarrollar, mejorar,
etc.
Los objetivos deben motivar a la accin, pero no necesariamente deben
ser cuantitativos. Proporcionar representaciones numricas especficas
corresponde a la medicin de resultados.
Enunciados los objetivos, es importante desarrollar declaraciones que
aclaren o describan, el significado especfico de los mismos. Estas
declaraciones deben ser cortas, una o dos frases, lo justo para captar la
autntica intencin del objetivo, ejemplo:
Eliminar falta de habilidades en el personal, dicho de esa forma la
declaracin es imprecisa y sujeta a interpretaciones erroneas, Una
definicin del objetivo podra ser: Eliminaremos la falta de habilidades
incrementado las habilidades identificadas como estratgicas de las que
dispone la empresa mediante la seleccin, formacin y retencin del
personal clave
40

Aclaracin de contenido y relevancia

estratgica de una definicin de objetivo.
Cuando se habla de una propuesta de objetivo tal como Mejorar el
servicio al cliente, debe aclararse que se quiere decir exactamente, De
qu servico estamos hablando?, Qu papel le corresponde al servicio al
cliente en el marco de la proposicin de valor seleecionada como
estratgica?, Es estratgico o de apoyo?.
En general un objetivo debe analizarse para ver su importancia como
estratgica u operativa.
Un objetivo es estratgico, cuando contribuye a la proposicin de
servicio, es decir, que nos har diferentes ante nuestros usuarios.
Un objetivo es operativo, cuando apoya el xito de la institucin en los
aspecto que para el cliente son considerados como de exigencia bsica,
ejemplo, entrega a tiempo.
41

Objetivo estratgico Objetivo Operativo

Objetivo estratgico

RELEVANCIA
ESTRATGICA

Objetivo operativo
DEPENDIENDO DE LA IMPORTANCIA DE LA DEFINICIN DE OBJETIVO
PARA EL XITO EN EL MERCADO DE LA EMPRESA UN OBJETIVO PUEDE
SER ESTRATGICO PARA UNA EMPRESA Y OPERATIVO PARA OTRA.
42

Modelo Horvath Partners para la seleccin

de objetivos estratgicos.
Relevancia
de
competenci
a.
(Influencia del
objetivo en el
xito
en
el
mercado).
Diferencia
decisiva frente
a
la
competencia

E
l
e
v
a
d
o

B
a
j
o

Importante en caso de
desviacin

Aquellos pocos objetivos

decisivos de los que
depende el xito de la
estrategia.
(Enfoque del Balanced
Scorecard o Cuadro de
Mando Integral)

Prioridad Baja

Atencin puntual

Bajo

Elevado

Relevancia de actuacin
43

Relevancia
de
competencia.
(Influencia
del
objetivo en el xito
en el mercado).
Diferencia decisiva
frente
a
la
competencia

E
l
e
v
a
d
o

Importante en caso de
desviacin

Aquellos pocos objetivos

decisivos de los que depende
el xito de la estrategia.
(Enfoque del Balanced
Scorecard o Cuadro de
Mando Integral)

B
a
j
o

Prioridad Baja

Atencin puntual

Bajo

Elevado

Relevancia de actuacin.
Puede darse una elevada
relevancia de actuacin por
tres motivos

Relevancia de actuacin

1. Existen problemas fundamentales en la ejecucin de

objetivo bsicos. Ejemplo, entrega, calidad, etc, exigencias
bsicas del cliente. ALTA RELEVANCIA DE ACTUACIN Y
BAJA RELEVANCIA ANTE LA COMPETENCIA.
2. Objetivos a ser fomentados por encima de lo normal, debido
a la estrategia especificada. ALTA RELEVANCIA DE
ACTUACIN
Y
ALTA
RELEVANCIA
ANTE
LA
COMPETENCIA (como diferenciador).
3. Objetivos ya conseguidos, pero cuya consecucin recibe
fuertes ataques por parte de la competencia. ALTA
RELEVANCIA DE ACTUACIN Y ALTA RELEVANCIA ANTE
LA COMPETENCIA.
44

Relevancia
de
competencia.
(Influencia
del
objetivo en el xito
en el mercado).
Diferencia decisiva
frente
a
la
competencia

E
l
e
v
a
d
o

Importante en caso de
desviacin

Aquellos pocos objetivos

decisivos de los que depende
el xito de la estrategia.
(Enfoque del Balanced
Scorecard o Cuadro de
Mando Integral)

B
a
j
o

Prioridad Baja

Atencin puntual

Bajo

Elevado

Relevancia de actuacin

Atencin puntual. Corresponde a

problemas internos de la empresa que
afectan la satisfaccin bsica de los
clientes, ejemplo, la entrega bajo
estndares, es costumbre en la industria,
el dejar de hacerlo requiere de atencin
inmediata, pero esto no es estratgico.

Prioridad Baja. No existe peligro alguno de que se produzca una

desventaja estratgica esencial por el empeoramiento de la consecucin
del objetivo, siempre y cuando el objetivo ya se haya cumplido
satisfactoriamente.
Importante en caso de desviacin. El cliente espera una elevada
calidad y los competidores relevantes, si la ofrecen, el no cumplimiento del
estndar llevar a una clara desventaja frente a la competencia. Pero si la
empresa ya ofrece un estndar adecuado, la relevancia de actuacin, en
el sentido de realizar esfuerzos adicionales es baja.
Objetivos estratgicos, pocos relevantes. De ellos depende el
xito de la estrategia, representan los objetivos que deben formar parte del
Balanced Scorecard.
45

Paso 2. Medidas de
los resultados,
corazn del CMI

46

No se puede
Mejorar

No se puede
Dirigir

Si no se
Mide lo que
Se hace

Cuando usted
No se puede
puede evaluar aquello
Controlar
de lo que esta hablando y
expresarlo en nmeros sabe
algo al respecto. Pero cuando
no puede medirlo ni
expresarlo
en nmeros o en
calificaciones 47su

Las medidas de los resultados son las herramientas

que usamos para determinar si estamos cumpliendo
con nuestros objetivos y nos encaminamos hacia la
implementacin exitosa de nuestra estrategia.
En general podemos describir las medidas como
estndares cuantificables que se usan para evaluar
y comunicar los resultados obtenidos en
comparacin con los esperados.

48

Qu es un KPI?
Sus siglas en ingles Key Performance
Indicators, Indicadores Claves de Proceso,
son indicadores (parmetros de medicin) que
deben impactar y vincularse con la estrategia
de la empresa.
Sino cumplen con esta caracterstica, deja de
ser KPI y se convierten en un parmetro de
medida para desarrollo de medicin de
ejecutora
individual,
la
cual
no
necesariamente posee impacto en los
objetivos estratgicos de la organizacin.
49

Para

las empresas sin fines de lucro el fundamento de construccin tambin es

entender la proposicin de valor diferenciadora que la organizacin adoptar
ante sus clientes o usuarios, esta debe ser medida en los procesos, en el
aprendizaje y por supuesto en manejo financiero de la organizacin. El impacto
final ser en la calidad de servicios entregados a los usuarios, comunidad, etc. La
organizacin para hacer la diferencia ante sus clientes o usuarios, debe lograr
que las otras perspectiva apoyen los resultados finales ante sus usuarios.

Enfoque

Resultados financ.
Cliente

Enfoque

Cliente.

Resultados financ.

Procesos

Procesos

Aprendizaje

Aprendizaje

Empresas

Instituciones con o
sin fines de lucro

50

Indicadores de Resultados
Los indicadores resultados deben apuntar a controlar el costo de los servicios sin
que esto atente contra sus programas claves. Por s solos ayudan en la gestin de
los fondos de la institucin, pero no el desarrollo estratgico de la misma. Por lo
que necesitan de los indicadores de otras perspectivas a fin de que las personas
entiendan su rol en los resultados, sin ser especialistas financieros. Como veremos
ms adelante esto se entiende mejor al desarrollar las relaciones causa-efecto.

Indicadores de Resultados ejemplos

Costo Total por persona
Inversiones por persona
Costo por proceso
Ingresos generados por servicios
Reducir costos adminstrativos
Recursos usados por fuente de fondos
51

Indicadores para el Beneficiario

La mayora de mediciones sobre el beneficiario de los servicios o
productos reflejan un sesgo hacia acciones ya realizadas, aunque
esto es valioso, se necesita saber que es lo que realmente impulsa a
estas medidas, ms que en cualquier otro lugar la mezcla de
indicadores e impulsores es importante en la perspectiva cliente.
Ejemplo de indicadores, participacin de la comunidad, quejas de
los usuarios y beneficiarios, satisfaccin de la comunidad.
Lo anterior es resuelto cuando los impulsores se desarrollan a partir
de la proposicin de valor que la organizacin ofrecer a sus
beneficiarios. Anteriormente se definieron las proposiciones de valor
que pueden ser usadas por las instituciones. La seleccin de una de
ellas marca la influencia en la medicin de los resultados.
52

Medicin en las Instituciones Gubernamentales.

Perspectiva cliente
Proposicin de valor diferenciadora
Excelencia operativa
Liderazgo en producto
Acercamiento o intimidad con el cliente

Necesidades del usuario de los servicios

OBJETIVOS
MEDICIN

Impacto en los resultados, en los procesos, en el aprendizaje

53

Indicadores para el Beneficiario

Ejemplos de medidas de acuerdo a la proposicin de valor al
beneficiario.

Excelencia Operativa, ejemplos de medicin

Indicadores

Impulsores
Revizar procesos
Automatizar procesos
Tiempo de atencin menor
Cobertura geogrfica

Tiempo de atencin
Quejas de los usuarios

Liderazgo en producto, ejemplos de medicin

Indicadores
Imagen de la institucin
Funcionalidad de los servicios

Impulsores
Porgrama de comunicacin legislativa y pblica
Medicin del alcance de programas y proyectos
Nmero de necesidades de beneficiarios satisfechas

Intimidad con el cliente, ejemplos de medicin

Indicadores
Conocimiento del benefciario
Servicios necesarios a los beneficiarios
% de empleados con conocimiento del cliente
xito de las comunidades
Fortalecimiento de la participacin ciudadana

Impulsores
Nmero de horas de atencin a las comunidades
Nmero de soluciones ofrecidas a las comunidades
Base de datos de los beneficiarios
Nmero de premios otorgados a las comunidades
Proyectos de cogestin apoyados
54

Medicin en las Instituciones.

Perspectiva proceso interno
Enlazada con la proposicin de valor al cliente seleccionada por la
empresa.
Medidas de Exc. Operat.
Medicin de la cadena
de suministros.
Asegurar consistencia con
estrategia y proposicin de
valor.
Comprender realmente las
necesidades del cliente
Conocer nuestros costos.
Costeo ABC.
Tener visin de los
procesos
Concentrarse en lo
fundamental, la
funcionalidad

Medidas de lider en
producto.
Innovar para
permanecer a la cabeza.
Comprender necesidades
del cliente
Observar
Visualizar el producto
Evaluacin
Ajuste e implementacin
Hacer seguimiento de
xitos y fracasos
Aprender de usuarios
destacados
Trabajar en equipo

Medidas de Intimidad
Tener acceso a
informacin clave del
cliente.
Soluciones al cliente con
visin holstica del
proceso, comercializacin,
venta, entrega y servicio
post venta.
Asesora al cliente

55

Indicadores para los procesos internos

Se generan prcticamente de la proposicin de valor con que se aborda al
beneficiario.

Excelencia Operativa
Procesos rediseados
Tiempos de entrega menores
Reducir observaciones de auditora interna

Procesos automatizados
Eliminar reclamos por malos servicios
Workflow de procesos

Liderazgo en producto
Procesos rediseados a productos o servicios
Capacidad de gestin de proyectos

Nuevos diseos de productos o servicios

Identificacin de beneficiarios destacados

Intimidad con el cliente

Bases de datos de beneficiarios
Cogestin de fondos

Participacin de comunidades

56

Medicin en las Instituciones

Perspectiva Aprendizaje
La creacin de valor en las organizaciones hoy en da est apabullantemente
dominada por la influencia del capital humano.
Los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de los empleados son
los verdaderos potenciadores de las otras perspectivas.
Medir las capacitaciones.
Usar las competencias bsicas para medir el desarrollo de habilidades. Identifique la
competencias distintivas que hacen falta para alcanzar la estrategia.
Usar la planificacin del desarrollo del personal para promover a quienes tiene
capacidad.
Medir la formacin de los empleados. Para que la formacin sea eficaz debe ir ligada
a los objetivos y metas estratgicas, esto debera medir los resultados de la
formacin, es decir, desarrollar nuevos comportamientos que mejoren procesos o
desarrollen nuevos en beneficio del cliente y de los resultados.
57

Medicin en las organizaciones

Perspectiva Aprendizaje
Medir la herramientas de los empleados.
Instrumentos de trabajo adecuados.
Acceso a la informacin
Motivacin y coordinacin.
Satisfaccin de los empleados
Clima laboral
Coordinacin, nmero de medidas de los
cuadros
de
mando
personales
y
departamentales
relacionadas
directamente a los objetivos estratgicos
58

Indicadores para el aprendizaje

Ejemplos de medicin de aprendizaje y crecimiento
Aprendizaje y crecimiento
Ratio de cobertura de competencias estratgicas
% de empleados que cumplen con su plan de desarrollo
Ausentismo
Rotacin del personal clave
Participacin en planes de propiedad accionaria
Clima laboral

Reduccin de accidentes profesionales

Ratio de cobertura de informacin estratgica
Porcentaje de empleados con computadora
Nmero de mejoras introducidas por sugerencias
% de cobertura puesto - persona
Mejoras producidas por la capacitacin

59

Como pudo observarse llevar el control de indicadores e impulsores se puede

volver complicado, la matemtica del CMI resuelve este problema por medio de la
construccin de ndices. Un ndice no es nada ms que una combinacin de
varios indicadores individuales.
Indicador

Impulsor

Retencin
Grado de satisfaccin de los Permanenecia (ausentismo)
empleados
Clima Laboral

Indicador

Impulsor

Retencin
Grado de satisfaccin de los Permanenecia (ausentismo)
empleados
Clima Laboral

Actual
70%
80%
55%

% de relevancia
30%
20%
50%

Actual
95%
95%
55%

% de relevancia
30%
20%
50%

21%
16%
28%
65%

29%
19%
28%
75%

60

Hoja de trabajo para seleccionar indicadores

Indicadores

Relevancia
estratgica

Capacidad de
cuantificacin

Accesibilidad

Facilidad de
comprensin

Definicin
comn

Puntos totales

Comentarios

P. financiera
Indicador1
Indicador2
Indicador3
P. cliente
Indicador1
Indicador2
Indicador3
P. procesos
Indicador1
Indicador2
Indicador3
P. aprendizaje
Indicador1
Indicador2
Indicador3

Evaluacin de 1 a 5, 1 es menos deseable y 5 es ms deseables

61

Desarrollo de Metas

Una meta es una representacin cuantitativa de un

indicador en algn momento futuro, por ejemplo, el nivel
de resultados deseados. En tal sentido existen metas,
de corto, mediano y largo plazo. Las fuentes de
informacin de las metas son:

Los empleados
Tendencias y regresiones
Entrevistas con directivos
Retroalimentacin de usuarios clientes
Medidas usadas por el sector o industria
Comparaciones y referencias

62

Paso 3. Mapas
Estratgicos

63

Diagrama causa - efecto

El desarrollo de vnculos causa efecto permite

a la organizacin no solo medir la
implementacin estratgica, sino que tambin
describa como se crea valor, ubica el rol de las
personas en la estratega y permite que vean el
impacto de su trabajo en los resultados,
alineamiento. Traza el camino.
Los vnvulos causa-efecto, se construyen
primeramente sobre la base de los indicadores

64

Ejemplo de diagrama Causa-Efecto

Proposicin de valor: Intimidad con el cliente
Perspectivas

Objetivos

Aumentar la
Resultados

Clientes

rentabilidad

Desarrollar fidelidad
de los clientes

Aumentar los
ingresos

Horas con el cliente

fidelidad de los
clientes
Soluciones ofrecidas

Tiempo muerto del sistema

Proceso Interno

Aprendizaje

Mejorar conocimiento
de los clientes

Aumentar
productividad de
empleados

No. de aadidos en la
base de datos de
soluciones

Disponibilidad de uso del sistema

Resultados de formacin en
mejoras

Capacitaciones
Objetivos conseguidos
65

MAPA ESTRATEGICO SOUTHWEST AIRLINES

Perspectivas/Objetivos
Estratgicos
Result. Financieros

Rentabilidad.

Ms clientes,

Menos aviones
Cliente
Vuelo a tiempo
Precios ms bajos

Procesos
Rpido
reabastecimiento en
tierra
Aprendizaje
Alineamiento del
equipo en tierra.

Mapa Estratgico

Mediciones

Meta

Rentabilidad
Valor

Menos
avione
s

Vuelo en
tiempo

Increm
ingresos

Precios
bajos

Rpido
reabast. En
tierra

Alineam.
Equipo en
tierra

Iniciativas/
Acc. Estrat.

mercado
Ingreso por
asiento
Costo leasing
aviones

30%

Rankig

de
llegada a tiempo
FAA
Rankin clientes,
encuesta

No.

No.1

TQM
Programa
lealtas clientes

Tiempo

en tierra
Partidas a
tiempo

30

min
90%

Organizacin

Ao1,

Entrenamient

70%
Ao3.
90%

o de equipo en
tierra

de equipo en
tierra con
adiestramiento

20%
5%

Admn

de tiempo de
ciclo

66

Accin estratgica 1.
Aadir y retener clientes de alto valor y
de alto valor potencial
Financiera

Accin estratgica 2.
Incrementar ingresos
por cliente

Crecimiento
de ingresos
Aadir y retener
clientes de alto valor

Cliente

Respuesta
rpida
Precio
seguridad

Procesos

Ventas
cruzadas

Diferenciadores
Canales
mltiples
Servicio
Productos

Aumento de
comisiones y
saldos

Desarrollar e implementar
programas costo-beneficio

Reducir uso
de NB y
aumentar on
line

Fomentar
ingresos
internacionales

Aumentar
venta
servicios on
line
Simplificar
procesos

Identificar y desarrollar
relaciones con terceros

Desarrollar auto
servicio de clientes

Incrementar la capacidad directiva

y tcnico funcional a todos los
niveles

Continuar el desarrollo del

personal para eficiencia de
procesos

Aprendizaje
Retener
empleados claves

Reducir costos
por cliente del
banco

Incrementar ingresos
por cliente

Proposicin de valor
Requisitos
bsicos

Maximizar
beneficios

Accin estratgica 3.
Reducir costos por
cliente

67

V isin: C onstante crecim iento de volum en y rentab ilidad para ocu par la prim e
o segunda posicin de m ercado en cada rea de negocio en que par ticipem o
PE R S PE C TIV A S
F inanzas

C lientes

O B JETIVO S ES TR ATE G IC O S
A u me nto constante de
volumen de ve nta s y
participacin de m ercado

Inno var constantemente

portafolio de se rvicio s y
solu cio nes integ rales
orie ntad os al me rcad o

M e jorar el EV A

Se r suplid or de prefe rencia

sien do conse je ro, ase sor y
pa rtn er del clien te

P rocesos
Ad ecuar la organizacin y
p roce so s co n en foque al
clie nte

A prendizaje y
crecim iento

En trenamien to de personal
o rientad o a seg mentos
especfico s de me rca do

Id entificar, de sarrollar y
ca p acita r el personal en
productos y p roce sos

68

Paso 4. Modelando la
estrategia por medio
del CMI

69

Modelando la estrategia institucional

M
o
d
e
l
a
r
E
s
t
r
a
g
t
e
g
i
a

E
s
c
e
n
a
r
i
o
s

Definicin Estratgica

Alineamiento y enfoque
Crucialmente Importante

Proposicin de servicio, Impacto

70

Paso 5. Aplicacin
en cascada del CMI

71

La aplicacin en cascada se refiere al proceso de desarrollar cuadros de mando en

todos y cada uno de los niveles de la empresa. Estos deben estar en lnea con el
cuadro de mando de ms alto nivel.

Ejemplo de CMI elaborado para el Nivel de Alta Direccin

Misin
Visin
Estrategia
Perspectiva

Objetivos

Indicadores

Actual

Meta

Fecha
cumplimiento

Responsable

Resultados
Cliente
Procesos
Aprendizaje

72

Ejemplo de CMI elaborado para el Nivel de Alta Direccin

Misin
Visin
Estrategia
Perspectiva

Objetivos

Indicadores/'i
ndice

Actual

Meta

Fecha
cumplimiento

Responsable

Resultados
Cliente
Procesos
Aprendizaje

Ejemplo de CMI elaborado para el Nivel de Gerencias

Misin
Visin
Estrategia
Perspectiva

Objetivos

Indicadores/I
mpulsores

Actual

Meta

Fecha
cumplimiento

Iniciativas o
actividades

Responsable

Resultados
Cliente
Procesos
Aprendizaje

73

Ejemplo de CMI elaborado para el Nivel de Gerencias

Misin
Visin
Estrategia
Perspectiva

Objetivos

Indicadores/I
mpulsores

Actual

Meta

Fecha
cumplimiento

Iniciativas o
actividades

Responsable

Resultados
Cliente
Procesos
Aprendizaje

Ejemplo de CMI elaborado para el Nivel de Jefaturas

Misin
Visin
Estrategia
Perspectiva

Objetivos

Iniciativas

Indicador de
iniciativa

Actual

Meta

Fecha
cumplimiento

Responsable

Resultados
Cliente
Procesos
Aprendizaje

74

CMI, enfoque final

75

Los Procesos de Diagnstico y Alineacin

Anlisis de Brechas
Creencias
Elementos
Organizacionales Medulares

Stakeholders

Mercado

Negocios

Estrategias
Pensamiento

Cliente

Requerimientos

Capacidades
Resultados

Empleados

Misin

Cultura

Impulsores

Comportamientos

Visin

Sistema de
trabajo

Valores

Sistema
Humano

Proveedores

Sistema de
Soporte

Alineamiento
76