INSTITUTO POLITECNICO

NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL
INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERIA CIENCIAS
SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

CONTEXTO ORIENTAL DE
LA INGENIERIA
INDUSTRIAL.
Ing Mario Morales Flores

Antecedentes de la manufactura
oriental.

Evolucin de la Ingeniera Industrial al Final de la primera guerra mundial

y en La 2 guerra mundial, los incisos.
1930. Leonard A. Seder-Tcnica de prevencin de defectos
1931. Walter Shewhart-Cuadros de control
1932. H.B. Maynard-Ingeniera de mtodos
1932. Sociedad de Ingenieros de Manufactura
1943. Kaoru Ishikawa-Diagrama causa-efecto
1947. George Elton Mayo-Efecto Hawthorne
1947. George Bernard Dantzig-El mtodo Simplex de programacin lineal
1948. Wyllys G. Stanton
William Edwards Deming-Calidad control estadstico de procesos
1950. Taichi Ohno-Sistema de Produccin Toyota.

Kaoru Ishikawa
(Japn, 1915 1989) (74 aos) Terico de la administracin
de empresas japons, experto en el control de calidad.
Educado en una familia con extensa tradicin industrial,
Ishikawa se licenci en Qumicas por la Universidad de Tokio
en 1939.
De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito.
Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la
misma universidad.

A partir de 1949 particip en la promocin del control de

calidad, y desde entonces trabaj como consultor de
numerosas empresas e instituciones comprometidas con las
estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra.

Ishikawa explic el inters y el xito de los japoneses

en la calidad
La base filosfica de sus ideas en donde el hombre
es bueno por naturaleza, y se implica positivamente
con aquello que le afecta.

Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo

de occidente, en el que el trabajador recibe un trato
irrespetuoso con su dignidad humana.
El Taylorismo y Fordismo, base tcnica de los
modelos occidentales vigentes en ese momento, se
desarrollaban a partir de concepciones en las que el
hombre es malo por naturaleza; el trabajador era
reducido a un objeto desechable, a un robot que
cumpla las rdenes de los jefes.

El Fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la

especializacin, la transformacin del esquema
industrial y la reduccin de costos.
Esto ltimo, a diferencia del taylorismo, se logr no a
costa del trabajador sino a travs de una estrategia de
expansin del mercado.

Para romper esa dinmica, Ishikawa intentaba

conseguir el compromiso de los obreros como
personas: solamente as los trabajadores tendran
inters en mejorar la calidad y la produccin.

De entre las muchas aportaciones que contienen sus

numerosos libros sobre el control de calidad,
destaca su conocido Diagrama causa-efecto
(tambin llamado "Diagrama de espina de pescado"
por su forma) como herramienta para el estudio de
las causas de los problemas.

Se fundamenta en la idea de que los problemas

relacionados con la calidad raramente tienen causas
nicas, sino que suele haber implicados en ellos, de
acuerdo con su experiencia, un cmulo de causas.
Slo hay que encontrar esta multiplicidad de causas
y colocarlas en el diagrama, formando as grupos de
causas a las que se aplicarn medidas preventivas.

William Edwards Deming.

Fue un excelente consultor, ingeniero y
administrador.
Entre sus clientes se encuentran varias de las mas
grandes empresas manufactureras, telefnicas,
transportistas, hospitales, diversas industrias,
firmas de abogados, universidades, asesor
incluso a muchas empresas gubernamentales.

En Japn se le considera "El padre de la tercera

revolucin industrial" ya que gracias a sus
importantes aportaciones sobre calidad las
empresas tomaron una nueva filosofa que las llevo
sin duda a alcanzar un xito rotundo.

Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro "

Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y estn
vigentes en las empresas exitosas en la actualidad.
No fue sino hasta la transmisin de un documental
por NBC en Junio de 1980 detallando el xito
industrial de Japn que las corporaciones
Americanas prestaron atencin.

LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS

MORTALES DE DEMING SON LOS SIGUIENTES
Los Catorce Puntos:
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y
servicios.
2.- Adoptar la nueva filosofa.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra
basndose exclusivamente en el precio.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de
produccin y servicio.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo.

7.- Instituir el liderazgo.
8.- Desterrar el temor.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral.
11.- Eliminas las cuotas numricas.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin.

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propsitos.
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o
revisin anual.
4. Movilidad de la administracin principal.
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras
visibles.
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costos de garanta excesivo.

Taiichi Ohno (1988), nos habla de 7 tipos de desperdicios:

Sobreproduccin.
Tiempo de espera.
Tiempo de transporte.
Procesos de produccin innecesarios.
Exceso de inventario.
Movimientos innecesarios.
Fabricacin de productos defectuosos.

En TPS cuando hablamos de desperdicio no nos

referimos exclusivamente a la basura en general; si
no que tambin todas aquellas actividades que
incrementan los costos pero no agregan valor.

Produccin Tradicional
(Occidental) Vs
Manufactura Esbelta
(Oriental).

Lo que hay que tener en mente:

No hay proceso perfecto.
La Flexibilidad es la clave del xito.
El xito es progresivo.

Respeto por el trabajador.

Aceptacin de cambios.
Eliminacin planeada de todo tipo de
desperdicio.
Mejora consistente de productividad y
calidad.

Consideran los expertos que las empresas que no la

incorporen no les ser posible subsistir.
La globalizacin ha causado una mayor competitividad
en todas las actividades.
La industria reduce constantemente mrgenes de
utilidad para poder permanecer en el mercado.
Cada pequeo ahorro contribuye a mejorar la economa
de la organizacin.
Hay que hacer el mejor uso de todos los recursos.
El recurso humano es el ms esencial de todos

La manufactura Esbelta es un proceso :

1. Comn ( Entendido y aplicado por todos )
2. Esbelto ( Sin duplicidades ni desperdicios )
3. Agil ( Capaz de operar rentablemente en un ambiente
competitivo de cambios y oportunidades impredecibles ).
4. Flexible ( Capaz de tomar ventaja de nuevas
informaciones, tecnologas y cambios en la demanda ).
5. Disciplinado ( Con apego a los principios de
Manufactura Esbelta ) .

DNDE SE APLICAN LOS PRINCIPIOS DE

MANUFACTURA ESBELTA ?

Por la necesidad de responder a Clientes ms exigentes y rivales ms

agresivos y seguir siendo rentable lo que implica :
Reducir todos los tipos de costos.
Reducir tiempos de entrega(lead time).
Reducir los desperdicios(scrap).
Mejorar la calidad.
Disminuir la cantidad de mano de obra.
Disminuir los inventarios.
Disminuir los movimientos y los inventarios.
Incrementar la confiabilidad.
Mejorar la flexibilidad.
Mejorar la velocidad de respuesta.
Tener una calidad de producto y de servicio excelente.
Mejorar la productividad del Sistema Total.

QUE PODEMOS ESPERAR COMO RESULTADO?

1.Mejorar el flujo del proceso y la calidad del producto.
2. Reduccin de desperdicios y retrabajos.
3. Reducir el tiempo de ciclo de Manufactura.
4. Reducir los niveles de inventario.
5. Reducir los manejos de materiales y almacenajes.
6. Incrementar la productividad y flexibilidad del sistema.
7. Minimizar el manejo de papeles en piso.

Largos tiempos de entrega y

largos tiempos de ciclo.

Tiempos de entrega
rpido y a tiempo.

Rotacin de inventario bajos y

altos costos de inventario.

La direccin espera que el

Sistema corra por si solo
(sin parar).

Vueltas de inventario
muy alto, costos de
inventario bajos.

Se centra en eliminar
desperdicios en todo el
proceso, promovindose el
trabajo de equipo (la
direccin promueve y es
responsable del crecimiento
del Sistema).

Lotes de produccin grandes

Programa de
empujar(push).

Tamao de lote pequeos

de una pieza

Produccin pull o de jaln del

Cliente

33

Alta Automatizacin
Capacidad en exceso
Desperdicios ocultos

Correr y Reparar con reas de

Reparacin grandes

Cuellos de botellas

Procesos pequeos y flexibles

Programas de produccin nivelada
Los desperdicios son
visibles
Se enfoca en el TPM
(Mantenimiento Productivo Total)

Flujo nivelado
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