DISEO Y VALUACIN DE

PUESTOS

2.1 Anlisis de puestos

2.2 Diseo de puestos
2.3 Modelos de diseos de puestos
2.3.1 Modelo clsico
2.3.2 Modelo humanstico
2.3.3 Modelo contingente
2.4 Concepto y utilidad de la Valuacin de
puestos
2.5 Mtodos para la valuacin de puestos
2.5.1 Mtodo de gradacin previa
2.5.2 Mtodo de alineamiento
2.5.3 Mtodo de comparacin de
factores
2.5.4 Mtodo de valuacin por puntos
2.5.5 Mtodo de escalas, guas y perfiles
2.6 Encuesta salaria

PUESTO
QU ES?

es el conjunto de
actividades individuales
que ejecuta el ocupante
del cargo(puestos simples
y repetitivos)
es el conjunto de
actividades
individuales que
ejecuta la persona
que ocupa el cargo
(tarea sofisticada,
mas mental y menos
fsica)

es un conjunto de tareas
u obligaciones de
manera sistemtica y
reiterada.

Conjunto de funciones
con una posicin definida
en la estructura
organizacional
PUESTO

ANLISIS DE PUESTOS

OBJETIVO
Los objetivos del anlisis y descripcin de cargos son muchos, y
constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos, entre
ellos se puede citar:

Ayudar a la elaboracin de los anuncios, elegir donde debe reclutarse,

etc., como base para el reclutamiento del personal
Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la
seleccin de personal
Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas
de capacitacin, como base para la capacitacin de personal
Determinar las franjas salariales, como base para la administracin de
salarios
Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin de
desempeo y verificar el mrito funcional
Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua
del empleado para el desempeo de sus funciones
Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

Descripcin de puesto
Muestra una relacin de las tareas, obligaciones y
responsabilidades del puesto, se preocupa por el
contenido del puesto (que es lo que el ocupante
hace, como lo hace y porque lo hace)

Anlisis del puesto

Requisitos necesario que debe tener el ocupante
del puesto, pretende estudiar y determinar los
requisitos, responsabilidades y condiciones que el
puesto exige para su adecuado desempeo.

a)
b)
c)
d)

1.- titulo del puesto

Descripcin
de puestos
Aspectos
intrnseco
s

Anlisis de
puestos
Aspectos
extrnsecos

2.- ubicacin del

puesto
3.- contenidos del
puesto

Factores
de anlisis

Nivel del puesto

Subordinacin
Supervisin
Relaciones colaterales

Tereas o
responsabilidades

Diarias
Semanales
Mensuales
Anuales
espordicas

1. Requisitos
intelectuales

a) Educacin necesaria
b) Experiencia necesario
c) Iniciativa necesaria
d) Aptitudes necesarias

1. Requisitos
fsicos

a)Esfuerzo fsico
b)Concentracin visual
c)Complexin fsica

2. Responsabilida
des adquiridas

3. Condiciones
de trabajo

d)Supervisin de personal
e)Materias y equipos
f)Mtodos y procesos
g)Dinero, ttulos y documentos
h)Informacin confidencial
i)Seguro a terceros
a)Ambiente de trabajo
b) Riesgos de trabajo
(accidentes y enfermedades)

MTODOS DE DESCRIPCIN
Y ANLISIS DE CARGOS
QUIENES Y COMO?

El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de

staf, el jefe de departamento en que est localizado el
cargo, el propio ocupante del cargo.
Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y anlisis de
cargos son:

Observacin directa.
Cuestionario.
Entrevista directa.
Mtodos mixtos.

MTODO DE OBSERVACIN
DIRECTA
Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser le ms
antiguo como por su eficiencia.
El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa
dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus
funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave
de su observacin va acompaada de entrevista y discusin con
el ocupante o con su supervisor.

La participacin del analista de

cargos
en
la
recoleccin
de
informacin
es
activa,
la
del
ocupante es pasiva.

MTODO DEL CUESTIONARIO

El anlisis se realiza solicitando al personal que llene un
cuestionario de anlisis de cargos, o que responda
preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles
acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.

La participacin del analista de

cargos en la recoleccin de datos
es pasiva, la del ocupante es
activa.

MTODO DE LA ENTREVISTA
Es el enfoque ms flexible. Si est bien estructurada puede
obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de
la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende
el cargo, y de los porque y cuando.
Permite comparar la informacin obtenida por medio de los
ocupantes de otros cargos similares y verificar las
incoherencias de la informacin. Garantiza una interaccin frente
a frente entre el analista y el empelado. Lo cual permite la
eliminacin de dudas y desconfianzas.

La participacin del analista y del

ocupante es activa.

MTODOS MIXTOS
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho
posible de las ventajas.
Los mtodos mixtos son combinaciones de dos o ms mtodos
de anlisis. Por ejemplo:

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo

Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor
Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor
Observacin directa con el ocupante y entrevista con el
supervisor
etc.

DISEO DE PUESTO
MODELOS

MODELO CLSICO O TRADICIONAL

mediante mtodos cientficos, pueden
proyectarse cargos y entrenar a las
personas para obtener la mxima
eficiencia

Se estableca una separacin entre

pensamiento (gerencia) y actividad
(obreros)
El punto de vista dominante era que
cuanto ms simples y repetitivas
fueran las labores, mayor sera la
eficiencia del trabajador.

La idea que subyace en este enfoque

clsico es clara: el trabajador y su
cargo son tratados como mquinas.
Se desarrolla el concepto de la lnea
de montaje.

Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior.

La programacin y el flujo secuencial del trabajo son
responsabilidad del superior.
El empleado, dentro de este modelo, no est particularmente
interesado ni es capaz de ejercer autodireccin y autocontrol.
Slo se espera que l se interese por lo que hace en la
medida en que tiene una remuneracin que, adems, debe
estar siempre de acuerdo con su desempeo.

MODELO HUMANISTA O
DE LAS RELACIONES HUMANAS
El modelo humanista tiende a
centrarse ms en el contexto del
cargo y en las condiciones en que se
desempea. La persona que ocupa el
cargo recibe atencin y consideracin
en lo que se refiere a sus
necesidades, y no es tratado como
mquina.
Este modelo permite una mayor
interaccin entre las personas y sus
superiores y la participacin en
algunas decisiones acerca de las
tareas de la unidad, como medio de
satisfacer las necesidades
individuales y de aumentar la moral
del personal.

Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen

para algunas oportunidades de desarrollo individual.
El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y
de apoyo, promover una atmsfera amigable y cooperativa,
independientemente de la condicin de trabajo, y minimizar los
roces entre los empleados.

MODELO SITUACIONAL O
CONTINGENCIAL
El administrador debe alcanzar altos
niveles de desempeo mediante la
aplicacin de la capacidad creativa y de
autodireccin y autocontrol de los
empleados de su departamento, a la vez
que les proporciona oportunidades para
satisfacer sus necesidades individuales.
El administrador no slo debe consultar a sus
subordinados para tratar de satisfacer las
necesidades de participacin, de
consideracin y de importancia, sino que
tambin debe crear mecanismos mediante
los cuales la contribucin de los individuos
pueda mejorar el funcionamiento del
departamento.

El cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:

Variedad: es el numero y las diversas habilidades que exige el puesto

Autonoma: grado de independencia y criterio personal que tiene el
ocupante para planear y realizar el trabajo
Significado de la tarea: volumen del efecto reconocible que causa
el puesto en otras personas
Identificacin con la tarea: grado que el puesto requiere que la
persona realice una unidad integral de trabajo.
Retroalimentacin: grado que el ocupante recibe informacin sobre
su actuacin con el objeto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos

Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el

diseo de un cargo, mayor ser la satisfaccin del ocupante en relacin
con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor ser su
productividad.

VALUACIN DE PUESTOS
CONCEPTO, UTILIDAD Y MTODOS

CONCEPTO
La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca
varias tcnicas mediante las cuales se aplican criterios
comunes de comparacin de cargos para constituir una
estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de los cargos.

La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y comparar

el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden
de jerarquizacin, que sirva de base a un sistema de
remuneracin.

UTILIDAD

La evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de

cada cargo frente a los dems: las diferencias significativas entre
los diversos cargos se colocan en una base comparativa para
permitir la distribucin equitativa de los salarios en una
organizacin, y neutralizar cualquier arbitrariedad.

MTODOS

El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de

puestos consiste en obtener informacin respecto de los
puestos, mediante el anlisis de puestos, para tomar las
decisiones comparativas sobre ellos.
La evaluacin de puestos hace nfasis en la naturaleza y el
contenido de los puestos y no en las caractersticas de las
personas que los ocupan.
Por tanto, la evaluacin de puestos debe fundamentarse en la
informacin proporcionada por el anlisis de puestos.

MTODO DE GRADACIN PREVIA O

CLASIFICACIN
Procedimiento:
1.- se nombra el comit valuador, en el que participan personas cuyas
caractersticas demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos
2.- el punto de arranque del comit ser el conocimiento del numero de
niveles o categoras que compondrn la estructura total de la empresa
3.- para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se
formularan definiciones para cada nivel
4.- con base en un listado general de todos los puestos, y usando as
definiciones para cada nivel. Se ira acomodando cada puesto

MTODO DE ALINEAMIENTO O
VALUACIN POR SERIES
ste mtodo tiene una ventaja sobre el de gradacin previa.
Usa la tcnica numrica de promedios, es decir, el alineamiento final de
los puestos para asignar el salario ser el resultado de promediar los
nmeros de orden que cada miembro del comit haya asignado a cada
uno de los puestos en cuestin.
PROCEDIMIENTO
1. Integracin de un comit
2. Nombramiento de los puestos tipo
3. Alineamiento de los puestos

- Sencillo y fcil de
entender
- Rpido en formularlo y
econmico en su
implantacin
- Menos emprico que el
mtodo de gradacin
previa porque utiliza el
resultado final del
promedio

- Los rasgos de los puestos

representan ciertas
distancias que dificultan el
establecer los salarios
- Representa un promedio
de apreciaciones
subjetivas
- El juicio que se aplica al
puesto es global, es decir,
no analiza los factores del
puesto (habilidad,
responsabilidad,
condiciones de trabajo y
esfuerzo)

MTODO DE COMPARACIN DE
FACTORES
Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante
factores de evaluacin. Eugene Benge propuso cinco factores
genricos:

Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo.

Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del

anlisis de cargos:
1.Eleccin de los factores de evaluacin.
2.Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin.
3.Eleccin de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones
de los dems cargos.
4.Jerarquizacin de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia
se evala mediante la jerarquizacin de los factores de evaluacin. Las
jerarquizaciones son independientes para cada factor.
Jerarquizacin de
los factores

Encargado de aseo

recepcionista

Req. Fsicos

hab. Requeridas

Cond. De trabajo

Responsabilidad

Habilidades
requeridas

Req. Mentales

Responsabilidad

Req. fsicos

Req. mentales

Cond. De trabajo

5. Evaluacin de factores en los cargos de referencia. los factores deben

evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual al total,
de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de
referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para
cada factor. Dicha evaluacin puede hacerse en porcentaje o dinero.

Factores de
valuacin
Req. Mentales

Recepcionista
($)

Encargado de
aseo
($)

$600.00

$100.00

$1000.00

$300.00

Req. Fisicos

$400.00

$500.00

Responsabilidad

$800.00

$200.00

Cond. De trabajo

$200.00

$400.00

$3000.00

$ 1500.00

Hab. Requeridas

TOTAL

5. Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los

factores. Debe haber conformidad entre las diferencias relativas
indicadas por la jerarquizacin y las diferencias absolutas
encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas.
Importancia
de factores

Requisitos
mentales

Encargado de
aseo
($200.00)

Habilidades
requeridas

Requisitos
Fsicos

Responsabilid
ad

Condiciones
de trabajo

Encargado de
aseo
($200.00)

Recepcionista
($200.00)

Recepcionista
($800.00)

Encargado de
aseo
($400.00)

2
3

Recepcionista
($600.00)

Encargado de
aseo
($300.00)

Recepcionista
($400.00)

Recepcionista
($100.00)

Encargado de
aseo
($500.00)

5. Escala comparativa de cargos.

Consiste en transformar esta matriz de jerarquizacin y de evaluacin
de factores en una escala comparativa de cargos
Valore
s ($)

Requisito
s
mentales

Habilidade
s
requeridas

Requisit
os
fsicos

Responsabilid
ad

Condicione
s de
trabajo

aseo

recepcionista

100
200

aseo

300

aseo
recepcionista

400
500
600

aseo
recepcionist
a

aseo

700

recepcionista

800
900
1000
1100
1200

recepcionista

 Adecuado para
puestos por hora y
pocos complejos
Se adapta para
puestos por mes

Mtodo muy criticado

Dificultades de
operacin
Sujeta a errores y
sesgo por
ordenamiento y
subjetividad

MTODO DE EVALUACIN POR

PUNTOS (POINT RATING)
Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos.
Es el ms perfeccionado y el ms utilizado de los mtodos.
La tcnica es analtica: las partes componentes de los cargos se
comparan mediante factores de evaluacin.
Tambin es una tcnica cuantitativa: se asignan valores numricos
(puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor
total de la suma de valores numricos.

Se basa en el anlisis de cargos y exige las siguientes etapas:

1.Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores de
evaluacin se clasifican en cuatro grupos de factores:
Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a
las caractersticas intelectuales de los ocupantes.
Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las
caractersticas fsicas del ocupante.
Responsabilidades implcitas. Exigencias de los cargos en cuanto
a aquello por lo que el ocupante debe responder.
Condiciones de trabajo. Condiciones fsicas bajo las cuales el
ocupante desempea el cargo.

FACTORES DE VALUACION
Requisitos mentales
1.Instruccin esencial
2.Experiencia anterior
3.Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
4.Esfuerzo fsico necesario
5.Concentracin mental o visual
Responsabilidad por
6.Supervisin del personal
7.Material o equipamiento
8.Mtodos o procesos
9.Informacin confidencial
Condiciones de trabajo
10.Ambiente de trabajo
11.riesgo

2.- Ponderacin de los factores de evaluacin. Se hace de

acuerdo a su importancia relativa. Consiste en atribuir a cada factor de
evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos.
FACTORES DE VALUACION
Requisitos mentales
1.Instruccin esencial
2.Experiencia anterior
3.Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
4.Esfuerzo fsico necesario
5.Concentracin mental o visual

Ponderacin
15
20
15
6
6

Responsabilidad por
6.Supervisin del personal
7.Material o equipamiento
8.Mtodos o procesos
9.Informacin confidencial

10
4
4
4

Condiciones de trabajo
10.Ambiente de trabajo
11.riesgo

6
10

TOTAL

100

3.- Montaje de la escala de puntos. Es la atribucin de valores

numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Los valores
ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada
factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor.
El siguiente paso es la asignacin a los grados B, C, D, y as
sucesivamente. Se trata de establecer una progresin de puntos a lo
largo de los diversos grados de cada factor.

Puede utilizarse una progresin aritmtica, una progresin geomtrica

o una progresin arbitraria.
Progresin

aritmtica

10

15

20

25

geomtrica

10

20

40

80

arbitraria

12

17

22

25

FACTORES DE
VALUACION
Requisitos mentales
1.Instruccin esencial
2.Experiencia anterior
3.Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
4.Esfuerzo fsico
necesario
5.Concentracin mental
o visual
Responsabilidad por
6.Supervisin del
personal
7.Material o
equipamiento
8.Mtodos o procesos
9.Informacin
confidencial
Condiciones de
trabajo
10.Ambiente de trabajo
11.riesgo

Grado a

Grado b

Grado c

Grado d

Grado e

Grado f

15
25
15

30
50
30

45
75
45

60
100
60

75
125
75

90
150
90

6
6

12
12

18
18

24
24

30
30

36
36

10
4
4
4

20
8
8
8

30
12
12
12

40
16
16
16

50
20
20
20

60
24
24
24

6
10

12
20

18
30

24
40

30
50

36
60

M.C.. Yazmin Jahseel Lachica Rodrguez

M.C.. Yazmin Jahseel Lachica Rodrguez

4- Montaje del manual de evaluacin de cargos. Definir el

significado de cada uno de los factores de evaluacin. Gua o estndar
de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus
respectivos valores en puntos.

5.- Evaluacin de los cargos mediante el manual de

evaluacin. Se toma un factor por turno y se comparan con l todos
los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en
ese factor.
puesto

instruccin

experiendia

iniciativa

grado puntos grado puntos grado puntos

ambiente de
trabajo
grado

puntos total puntos sueldos

mecanogrfo

30

25

15

183

365

ofic aux

45

50

30

263

487

ofc esp

45

75

45

356

550

diseador

30

75

30

276

620

secre aux

45

50

30

313

610

secre bili

60

75

45

417

745

super de seg

60

100

75

12

546

760

reclutador

45

75

60

12

404

890

aux d cost

60

100

60

547

430

aux d import

60

100

45

436

570

6.- Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores

de puntos en valores monetarios.
El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y
el salario de su ocupante. Con estos valores, expresados en puntos y
en salarios actualmente pagados por la organizacin, puede dibujarse
una grfica en donde los valores en puntos se sealan en el eje de las
abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y).

 El uso de mayor
factores mejora e
anlisis de los
puestos
*reduce al mnimo la
subjetividad
* los empleados lo
aceptan con
facilidad

La seleccin y
definicin de factores
no resulta fcil
La ponderacin de los
factores representa
una limitacin
Se requiere
capacitacin
cuidadosa
Exige mayor tiempo
que otros mtodos

MTODO DE PERFILES, ESCALAS Y

GUAS
Es una adaptacin combinada de:
La graduacin por punto.
El mtodo de comparacin de factores.
Se utiliza principalmente para puestos
administrativos y tcnicos.

Se basa en cuatro observaciones:

1.- Los factores ms importantes son:
Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia).
El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas
comunes.
Las responsabilidades asignadas.
2.- Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las
estructuras, pero tambin se determinan las distancias entre
categoras o posiciones.
3.- Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que
parecen caractersticos de algunas clases de puestos.
4.- La evaluacin de puestos se debe centrar en la naturaleza y
requisitos del puesto en s, y no en las habilidades,
antecedentes, caractersticas o sueldo.

ENCUESTA SALARIAL

La administracin de salarios intenta no slo obtener el

equilibrio interno de salarios en la organizacin, sino tambin el
equilibrio externo de salarios en relacin con el mercado de
trabajo.
De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la
empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la
comunidad.
En consecuencia, la empresa podr:
Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales
haya participado.
Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
Promover su propia investigacin salarial.

La implementacin de una investigacin de salarios debe tener

en cuenta:

Cules son los cargos investigados (cargos de referencia).

Cules son las compaas participantes.
Cul es el perodo estudiado o investigado (periodicidad).

La investigacin de salarios puede hacerse por medio de:

-Cuestionarios.
-Visitas a empresas.
-Reuniones con especialistas en salarios.
-Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.