UNIVERSIDAD AUTNOMA DE SAN LUIS POTOS

NUEVAS TENDENCIAS DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

PROF.: ROBERTO VALERDI SNCHEZ

NALLELI DE JESS RUBIO MARTNEZ

21/NOV/2012

LA EXPANSION EXTRANJERA DE WALTMART

INDICE

VISION/MISION
COMO COMENZO SAM WALTON?
MODELO DE NEGOCIOS DE WALT-MART
CLIENTE
SEGMENTOS DE CLIENTES
RELACION CON EL CLIENTE
CANALES
OFERTA
PROPUESTA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA
RECURSOS CLAVE
ACTIVIDADES CLAVE
RED DE ALIANZAS
FINANZAS
ESTRUCTURA DE COSTOS
FLUJO DE INGRESOS
ANALISIS FODA
CASO: LA EXPANSION EXTRANJERA DE WALT-MART
ANALISIS DEL CASO
CONCLUSION
BIBLIOGRAFIA

Visin
Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias.
Propuesta de Valor
Ofrecer a nuestros clientes y socios, mercanca de calidad, surtido, buen
servicio y precios bajos todos los das.
Valores
La Integridad es la base de la cultura Walmart y se fundamenta en 3
Principios:
Respeto por el Individuo
Significa trabajar en un ambiente tolerante y digno con igualdad de oportunidades.
Compartir informacin, escuchar y promover el desarrollo de nuestros asociados son
ejemplos de respeto.
Servicio al Cliente
Es ofrecer mercanca de calidad, variedad de productos y precios bajos todos los das.
El servicio es la esencia de nuestro negocio.
Bsqueda de la excelencia
Implica innovar, mejorar continuamente e ir un paso adelante en todo lo que hacemos
para superar las expectativas de nuestros clientes y socios.

Cmo comenz Sam Walton?

Wal-Mart Stores, Inc. es una empresa multinacional de origen
estadounidense, el mayor minorista del mundo; y por sus ventas y
nmero de empleados, la mayor compaa del mundo. Su concepto de
negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen.
La compaa fue fundada por Sam Walton en 1962, se incorpor el 31
de octubre de 1969, y cotiza en la Bolsa de Nueva York desde 1972.
Walmart ofrece la mayor oferta de empleo privada y es el mayor
minorista de comestibles en los Estados Unidos.

Walmart nace en los aos 1970 desde las zonas rurales del estado de
Arkansas, Estados Unidos. Fundada por Sam Walton en 1962 y en
1972 se abre a la bolsa de Nueva York (NYSE: WMT).
Basada en una estrategia de precios bajos y una gran expansin, la
empresa ayud a impulsar la productividad de Estados Unidos, reducir
la inflacin y apuntalar el poder adquisitivo de millones de personas.
Walmart aceler la tendencia de fabricar productos en Asia y elimin
miles de pequeas tiendas minoristas lderes en ventas de su rama.

La empresa se constituy como Walmart Stores, Inc. el 31 de octubre

de 1969. En 1970, abri sus oficinas centrales y su primer centro de
distribucin en Bentonville, Arkansas. Contaba con 38 tiendas que
operaban con 1,500 empleados y unas ventas de 44.2 millones de
dlares. Comenz a cotizar en la bolsa el 1 de octubre de 1970, y
pronto se incorporara a la Bolsa de Nueva York.
Su primera divisin de acciones ocurri en mayo de 1971, con un
precio de mercado de $47 dlares.

MODELO DE NEGOCIOS DE WAL-MART

CLIENTE

Segmentos clientes
Por aos bas su estrategia en los bajos precios, saturo su segmento
tradicional de bajos ingresos. La nica alternativa estratgica para
reanudar el crecimiento fue apuntar a clientes de alto poder adquisitivo
Ampliar sus lneas de productos con alimentos orgnicos, buenos
vinos y electrnica de calidad. Transmitir un nuevo mensaje:
"Somos mucho ms que precios bajos. Tambin tenemos
artculos de calidad".

La reorientacin estratgica de Wal-Mart responde a transformaciones

demogrficas. Histricamente, la empresa apunt a las familias
jvenes. Sin embargo, ahora que los 70 millones de baby-boomers
empiezan a peinar canas (y tienen mayores ingresos), los clientes
tradicionales empiezan a migrar hacia los productos premium de la
competencia.

Wal-Mart segmento sus hipermercados en torno a seis pblicos

objetivos:
Hispanos, afroamericanos, empty- nesters (hogares donde los
hijos ya se han marchado de casa), clase alta, suburbios y
rurales.
La segmentacin consiste principalmente en adaptar la oferta al tipo
de consumidores de cada centro.

Relacin con el cliente

CRM (Administracin de Relaciones con el Cliente)

La mayor fortaleza es el adecuado anlisis de la informacin de los
consumidores. Realizan estudios durante todo el ao a travs del rea de
Customer Insight, lo que da una visibilidad real de lo que piensan y
quieren los clientes.
Esta informacin la cruzan con las bases de datos que maneja la gerencia de
CRM, permite generar Marketing Directo con bases slidas de clientes,
logrando tasas de respuestas poco habituales en esta industria.
Al fin de incrementar ganancias, la compaa se ha enfocado en la retencin
de sus clientes, as como una bsqueda constante de adquirir nuevos
clientes.

Walt-Mart tiene claro que la retencin de los clientes es un factor muy atractivo
para la empresa pues generalmente 20% de los clientes son los que brindan
80% de las ganancias. Segmenta a sus clientes por ganancias y acta
tomando como base los de mayor rentabilidad.
Retener a estos clientes proveer a la compaa de mayores ganancias. El
llamado concepto de Business Intelligence, concepto que integra como
solucin el almacenamiento y procesamiento de enormes cantidades de datos
e informacin para transformarla en conocimiento y decisiones en tiempo
real a travs de una fcil explotacin.

Canales
Walmart emplea una cadena de proveedura muy eficiente. Su acercamiento
con los proveedores se realiza mediante una negociacin inflexible en la que
los precios son continuamente forzados; ellos son presionados para llevar a
cabo medidas de entrega cada vez ms apretadas y las cadenas se
optimizan mediante un sistema de informacin de tecnologa de punta
con datos muy detallados y en tiempo real.
En gran medida, las innovaciones en la empresa se enfocan en "hacer lo
mismo, pero mejor", centrndose en la optimizacin y la reduccin de
costos.
La empresa ya fue pionera en el uso estratgico de las tecnologas de la
informacin, lo que le permita compartir informacin en tiempo real con sus
proveedores y conseguir la mayor eficiencia posible con el consiguiente ahorro
de costes de inventario que ello supone.

Sus centros de distribucin, abiertos 24 horas, estn estratgicamente

situados y permiten servir a 150-200 tiendas en un mismo da. Wal-Mart
tambin posee su propia flota de camiones, mientras que la mayora de
competidores subcontratan estas funciones.
ECR (Efficient Consumer Reponse): Grandes proveedores conectados.
VMI (Vendor Manager Inventory): Sistema de existencias para
proveedores.
Retail Link: Acceso informtico para los minoristas
Cross Docking: Reduccin de stocks en los centros de distribucin
Pick to Light: Localizacin de existencias en los centros de distribucin.
Back Haul: Logstica inversa optimizada.
Entrega Flexible: mayores opciones de envo.
EDI (Electronic Data Interchange) y EFT (Electronic Fund Transaction)
para el intercambio de transacciones electrnicas con los proveedores

Walmart atiende a clientes y miembros ms de 200 millones de veces a

la semana. Les sirven en las formas en que quieren ser servido ,en
puntos de venta, en lnea y en dispositivos mviles.

Walmart opera bajo 69 banderas distintas en 27 pases.

Matriz
Walmart Home Office
702 SW 8th Street
Bentonville, AR 72716-8611
479-273-4000

OFERTA

Propuesta de valor
WMT se ha esforzado por desarrollar un sistema de actividades nico
que la diferencie del resto de sus competidores.
La principal ventaja competitiva de la empresa ha sido la capacidad
de mantener los precios de sus productos por debajo de los que
ofrece la competencia.
Walmart ofrecen un amplio rango de categoras de productos desde
alimentos y ropa hasta equipos de jardn y electrnicos con una
propuesta de valor basada en la promesa de brindar la
experiencia de compra de una sola visita.

La oferta de Walmart , consiste en tener precios bajos todos los das.

Detrs de esto tambin est una promesa implcita de alta variedad.
El cliente sabe que lo que quiera comprar siempre estar a buen
precio. La compra es entonces predecible y eficiente. El cliente puede
satisfacer casi todas sus necesidades bsicas en una sola tienda.

Para moverse hacia ms productos de marca propia, la empresa ha

ido mejorando su propuesta de valor. En sus inicios se ofrecan
precios bajos todos los das en las marcas de los fabricantes para
atraer a la gente. Pero ahora, las marcas de la firma son en s mismas
ms poderosas con capacidad de arrastre como para traer a la gente a
las tiendas.

Y, una vez ah, se dan cuenta que los productos estn junto a los
artculos de las marcas ya conocidas y que la nica diferencia
aparente es el precio.
Esto permite que la tienda venda sus propias marcas con mayores
mrgenes que con los de productos de marca de los fabricantes.

INFRAESTRUCTURA

Recursos clave
Diseo de negocio
Pretenden dar un valor aadido al cliente (precio)
Gestin colaborativa de toda la cadena de suministro (del proveedor al cliente)
Se localizan en poblaciones pequeas (sin competencia)
Inversiones en nuevas tecnologas por encima del sector
Colaboracin de proveedores: Intercambio de informacin estandarizada
Expansin de dentro a afuera (pueblos a ciudades / EEUU al mundo)

Costes Bajos
Costes de explotacin ms bajos que la competencia
Alto poder de negociacin con los proveedores (centralizacin de compras)
Agilidad en la distribucin (optimizacin de la cadena de suministro)
ECR (Efficient Cost Response) y CPR (Continuous Replenishment Process)

Recursos Humanos
Empowerment de los empleados (asociados)
Cultura de implicacin y pertenencia a la empresa (pese a no haber sindicatos)
Comunicacin y Brainstorming de ideas contino de los empleados
Sistema de compensacin por beneficios muy efectivo
Lder (Sam Walton) y equipo muy fuerte

Mxico
Walmart Supercenter: cadena de hipermercados con amplio surtido, desde abarrotes y perecederos,
hasta ropa y mercancas generales, Tiendas para ciudades de mas de 100,000 habitantes. Compiten
principalmente con Soriana Hiper, de organizacin Soriana y Mega Comercial, de Comercial
Mexicana

Bodega Aurrera:
formato de mayor antigedad (abri el primer establecimiento en 1958 como Aurrera y transformada
en 1970 en Bodega Aurrera). Enfocado a precio. Para ciudades de menos de 100,000 habitantes o
reas metropolitanas. Compite con Mercado Soriana, de Organizacin Soriana

Mi Bodega Aurrera: supermercados para ciudades de menos de 50,000 habitantes.

Bodega Aurrera Express: Tiendas de conveniencia.

Suburbia: cadena de tiendas de venta de ropa. Su primera sucursal abri en 1970 en el sur del
Distrito Federal.

Superama: Tiendas de autoservicio en zonas residenciales. Inici sus

operaciones comerciales en 1965.
Sams Club: Orientado al segmento mayorista (tambin opera en otros pases
como EE.UU, Canad, Puerto Rico, China y Brasil).Abri su primera tienda en
Mxico en 1991.
Vips y El Portn: Cadena gastronmica con concepto de restaurante-cafetera
que inici sus actividades en 1964 y fue adquirida por Walmart va Cifra.
Banco Walmart: Inicia sus operaciones en 2007 con el objetivo de captar a un
segmento de clientes que busca ahorrar. A principios de 2011, su red inclua
250 sucursales en 9 estados del pas.
Entre las marcas propias que Walmart comercializa en Mxico destacan
"Aurrera", "Great Value", "Equate", "Extra Special" y "World Table".

Actividadesclave

La gestin logstica como ventaja competitiva

Menor coste de compras:
Colaboracin estratgica con actividades clave de
proveedores
Numerosos avances en logstica (cross-docking, FTL, LTL,)
Menor coste de ventas:
Planificacin externa y conjunta de la cadena con
distribuidores clave y detallistas
Diseo optimizado de procesos: reduccin del lead-time de la
cadena

10 reglas de Sam Walton

1. Compromtete con tu negocio

2. Comparte tus beneficios con todos sus asociados y
tratarlos como compaeros
3. Motiva a tus socios
4. Comunica todo lo que puedas a tus socios
5. Agradece todo lo que tus socios hacen por el negocios
6. Celebra el xito
7. Escucha a todos en tu empresa
8. Supera las expectativas de tus clientes
9. Controla tus gastos mejor que la competencia
10. Nada contracorriente

Red de alianzas

Hay tres clases de proveedores de Wal-Mart. Los que hacen dinero de

Wal-Mart, aquellos que siguen igual y aquellos que pierden dinero.
La presin de Wal-Mart es que mantengas tus precios bajos, en el primer,
segundo y tercer ao.
Wal-Mart da la ventaja de crecer.
La clave del xito de Wal-Mart est en trabajar con empresas a escala
mundial. Importar productos en muchas cantidades para poder tener el
costo necesario y mantener la estrategia de precios bajos.
Para Walmart las relaciones con sus proveedores deben regirse por
los principios de respeto a la libre competencia, la buena fe y la
lealtad.
Por ello, la empresa trabaja en establecer trminos y condiciones
transparentes, objetivas y conocidas con antelacin con todos sus
proveedores.

La compaa
demuestra el compromiso que tiene con sus
proveedores al lanzar una iniciativa para impulsar el crecimiento y
fortalecer a los pequeos y medianos empresarios.
Walmart de Mxico y Centroamrica ha cumplido con el compromiso
de apoyar el desarrollo de pequeas y medianas empresas y ha
llevado a cabo seis ferias regionales en diferentes estados de la
Repblica Mexicana como Jalisco, Puebla y Aguascalientes y ms.
Gracias a estos eventos, las PYMEs han logrado obtener lugares
preferenciales en las tiendas de autoservicio.

Se realiza con el fin de crear nuevas alianzas comerciales entre la

cadena y productores que deseen colocar sus productos en ms
2,600 tiendas de todos los formatos de Walmart en Mxico y
Centroamrica.
En la expo Walmart
se realizan citas de negocios con los
compradores y ejecutivos de los mercados en que les interesa
incursionar.
Durante estas citas los compradores analizarn las oportunidades y el
potencial de los productos.

FINANZAS

Estructura de costos

BALANCE GENERAL

Flujo de ingresos

En el ao fiscal 2012 las ventas de aproximadamente $ 444 mil millones, Walmart emplea a
2,2 millones asociados en todo el mundo.
La estrategia de precios de Wal-Mart es precios bajos, pero pocas ganancias tambin.
Cada hora la empresa alcanza ganancias por US$26 millones.
Wal-Mart hace US$25.000 por minuto en el ao.
Walt-Mart factur un total de 341,243 millones de dlares, el 5,4 % ms en trminos
interanuales, mientras que sus costes se incrementaron en un 5,7 % hasta alcanzar los
256,360 millones.
Por lo que se refiere a los resultados del tercer trimestre, Walmart gan 3,635 millones de
dlares (1,08 dlares por accin), el 9 % ms que los 3.336 millones (96 centavos por ttulo) de
las mismas fechas del ao anterior.

Entre agosto y octubre pasados, los ingresos de Walmart se colocaron en los 113.929 millones
de dlares, un avance del 3,4 % respecto al mismo periodo de 2011, aunque por debajo de lo
que haban previsto los analistas, que calculaban unas ventas de unos 114.960 millones.

Accin

Accin Walmex

ANALISIS FODA
WALT-MART

Fortalezas de la empresa
Las fortalezas mas importantes de Wal-Mart se encuentran en su antigedad y confianza, en
que se concentran en tener un buen servicio para sus clientes, y en su mercadotecnia enfocada
en que el cliente siempre encuentre lo que busca a precios bajos. A pesar de estas fortalezas,
Wal-Mart tiene muchas otras que la ayudan a mantenerse como una potencia en su especie.
Tales como:
Se actualiza constantemente
Es original en su mercadotecnia.
Es reconocida internacionalmente.
Uso eficaz de las tcnicas logsticas.
Cuentan con becas para estudiantes de escuela superior, ayudan a hospitales de nios
auspiciando un tele maratn, y ayuda a organizaciones sin fines de lucro.
Ubicacin de las tiendas.
La compaa tiene una regla en el cual cualquier empleado que este a 10 pies de un
cliente debe saludarlo y preguntarle en que le puede ayudar.

A base de anlisis internos y externos logran las estrategias que les

permite desarrollar sus tiendas en mercados que se convertirn
exitosos en los diferentes mercados que estas pautas determinen.
A esto se le aaden estrategias gerenciales que se han probado
por la industria y la propia compaa que de por si son la pautas
que sus competidores las utilizan como Benchmarking.
Otra de sus fortalezas es la gran variedad de mercanca que
ofrece a sus clientes. La mercanca que ofrece esta cadena de
tiendas siempre esta a un precio competitivo, bien ubicada, de
moda y logran que su inventario se mueva constantemente.
Otro punto positivo es que venden marcas reconocidas por el
consumidor como de buena calidad. La diversidad de la mercanca
para la venta es completa ya que venden desde un alfiler hasta
neveras.

Oportunidades en el entorno
Siendo la mayor cadena de su especie, y mantenindose constante
por tanto tiempo, tiene sentido pensar que Wal-Mart tiene pocas reas
de oportunidad.
En el rea de mercadeo la compaa no ha dependido de grandes
campaas publicitarias por televisin. Utilizan la tcnica en el cual el
barmetro de ventas pueda verse afectado entonces pautan anuncios
de televisin. Como un rea de oportunidad podemos ver que se
podra alcanzar a un mayor nmero de seguidores y se enfocara a un
pblico mas joven, creando un nuevo sector de gente fiel a la marca.

Debilidades de la empresa
Empleados y proveedores de esta compaa son vctimas de
abusos por parte de esta cadena comercial.
Los suplidores se ven obligados a permitir que Wal-Mart
examine sus finanzas para aprovecharse y exigirles reducciones
de costos innecesarios, los presiona y los intimida para que
mantengan un patrn de reduccin de costos.
En el plano laboral han multado a Wal-Mart por casos de
discriminacin contra discapacitados, y en Maine se le han
descubierto sobre 1,400 violaciones a leyes que prohben el
empleo de menores.

Amenazas del Entorno

En el plano ambiental, el problema ambiental que ha creado la
construccin de una de sus tiendas. La destruccin de reas verdes,
rboles en peligro de extincin y por ende la integridad del medio
ambiente destruida sin piedad en esa ciudad.
Esta clase de problemas pueden perjudicar a la empresa creando
demandas que pueden ser evitadas y as seguir ganando la confianza
de personas que se preocupan por el ambiente, ya que esto puede
causar un abandono de su parte.

CASO
LA EXPANSION EXTRANJERA DE WALT-MART
WALT-MART empez su expansin internacional a principios de la
dcada de los 90s, cuando entro a Mxico y se uni en una alianza
estratgica con Grupo Cifra, el minorista ms grande del pas para
abrir supercentros que vendan abarrotes y mercanca en general.
La compaa descubri rpidamente que los hbitos de consumo
eran distintos.
La mayora de las personas prefera comprar producto fresco en
tiendas locales (carne, tortilla y pan dulce) . Muchos mexicanos no
tenan grandes refrigeradores.
Muchos consumidores tampoco tenan automvil y no compraban
grandes volmenes como en EE.UU.

Como reacciono Walt-Mart ante esta situacin?

Adopto una estrategia para satisfacer las condiciones
locales:
2. Contrato administradores nativos que entendan la
cultura mexicana y les permiti que controlaran la
estrategia de comercializacin.
3. Construyo tiendas ms pequeas que la gente poda
recorrer en su totalidad en menor tiempo.
4. Ofreci mayores cantidades de productos frescos.
1.

A medida que construan el sistema de distribucin en Mxico se pudo

reducir costos y esto repercuti en precios ms bajos para los
consumidores mexicanos.
La adaptacin, la persistencia y los precios bajos dieron
resultados.
Los mexicanos empezaron a cambiar sus hbitos de consumos.
En la actualidad Walt-Mart es el minorista ms grande de Mxico, y se
considera que el pas es la alianza estratgica ms exitosa de la
compaa.

Posteriormente se expandi a naciones desarrolladas como

Gran Bretaa, Alemania y Corea del Sur , en donde no tuvo
xito, pues se topo con rivales locales muy bien establecidos .
Recientemente, el punto central de sus esfuerzos de expansin
internacional ha sido China. Walt-Mart abri su primera tienda
en ese pas en 1996, se expandi lentamente y en el 2006 solo
tenia 66 tiendas.
La empresa descubri que los chinos eran buscadores de
ofertas y estaban abiertos a los precios bajos y a la amplia
variedad de productos que se ofrecan en las tiendas de WaltMart.

ANALISIS DEL CASO

Walt-Mart podra trasladar su estrategia comercializadora al
mayoreo a otro pas y tener xito ?
Si es posible, debido a que ya sucedi esta situacin al
trasladarse a Mxico, se adapto al contexto cultural y tuvo xito .

Por que considera que Walt-Mart tuvo xito en Mxico?

El xito de Walt-Mart en Mxico fue posible debido a las medidas
que tomo la empresa para adaptarse a las costumbres de los
habitantes de este pas , a lo que demandaban las personas, otro
factor a tomar en cuenta fueron los precios bajos para los
consumidores .
La adaptacin, la persistencia y los precios bajos cambiaron los
hbitos de consumo de los mexicanos .

Por qu Walt-Mart fracaso en Alemania y Corea del Sur? Cuales

son las diferencias entre Mxico y esos pases?
Porque se topo con rivales locales muy bien establecidos . Los
consumidores de dichos pases parecan preferir mercanca de alta
calidad y no se sintieron atrados por la estrategia de descuentos y
precios bajos.
En cambio en Mxico la estrategia de precios bajos si funciono, esto
debido a los niveles de ingreso de los consumidores.
Qu debe hacer Walt-Mart para tener xito en China ? Va por buen
camino?
Walt-Mart debe adaptar la estrategia de comercializacin y
operaciones para entremezclarse con la cultura del pas . Los chinos
prefieren animales frescos, incluso que los animales sean sacrificados
frente a ellos , en un principio Walt- Mart intento venderles pescados
muertos y carne empacada en charolas cubiertas con celofn, pero la
rechazaron porque la vean como mercanca vieja, la tienda resolvi
esta situacin y las ventas aumentaron.

Walt-Mart tambin acepto los sindicatos en China debido a que no

pelean por contratos colectivos , sino que son un brazo del
Estado , que proporciona fondos al partido comunista, para
asegurar desde el punto de vista del gobierno , el orden social.
A que grado una compaa como Walt-Mart cambia la cultura de
la nacin donde realiza sus negocios ?
Esto depende del xito de la empresa dentro de la nacin , si ha
penetrado en el mercado de una forma tan fuerte puede cambiar
algunos hbitos de consumo y de compra de los habitantes , pero
de igual forma debe de adaptarse a lo que el mercado demande .

CONCLUSION
La cultura no es algo que permanece constante sino que esta en
continua evolucin.
El progreso econmico y la globalizacin son dos motores
importantes del cambio cultural.
Las empresas que operan en pases extranjeros deben de tomar en
cuenta las diferencias culturales existentes, ya que estas pueden
determinar el xito o fracaso dentro de esos mercados. Las compaas
que operan por primera vez en el extranjero se arriesgan a estar mal
informadas, es adecuado acumular conocimientos culturales
contratando empleados del pas al que deseen ingresar , formar
cuadros ejecutivos cosmopolitas y evitar el comportamiento
etnocntrico .
Los sistemas de valores y normas de un pas inciden en los costos de
hacer negocios con el.

BIBLIOGRAFIA
http://www.cnnexpansion.com/manufactura/2009/12/18/empresas-con-propuestas-de-va

lor
http://www.rankia.com/blog/acciones-valor/368680-wal-mart-valoracion-estategia-compe
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http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=573
http://es.scribd.com/doc/8343715/Canal-de-Distribucion
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/ehay-tres-clases-de-proveedores
-de-wal-mart-los-que-hacen-dinero-de-wal-mart-aqu
http://www.cidnewsmedia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=202:wal
-mart-y-el-world-environment-center-lanzan-alianza-de-produccion-mas-limpia-en-c
entroamerica-&catid=46:empresas&Itemid=74
http://www.gcretailindetail.com/noticias-de-retail/2012/11/17/Resultados-de-Walmart-St
ores-de-los-3-trimestres-hasta-el-momento-no-superan-las-expectativas/
http://es.finance.yahoo.com/q/mh?s=WMT
HILL CHARLES W.L
NEGOCIOS INTERNACIONALES : COMPETENCIA EN EL MERCADO GLOBAL
CAP. 3. PAG 113 LA EXPANSION EXTRANJERA DE WALT-MART
EDITORIAL MC GRAW HILL