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2012/1

Departamento de Administrao
Curso: Graduao em Administrao
Disciplina: Teorias da Administrao II
Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.
A mudana a lei da vida. Aqueles que olham apenas para
o passado ou para o presente sero esquecidos.
John F. Kennedy

CURIOSIDADES
Pra-raios: Sculo XIII (Benjamin Franklin-

USA) Experimentos 1.752 (ThomasFrancois D`Alibard FR)


Metro: 1.791 Frana (distncia entre o
Plo Norte a linha do Equador, divido por 10
milhes. Em 1983 ficou definido que o
metro equivale: distncia percorrida pela
luz, no vcuo, no intervalo de um segundo
dividido por 300 milhes.
Quilo: 1.799 Frana
1 milmetro de chuva - Aristteles (Sec. IV
aC) = 1 litro de gua distribudo em 1
metro quadrado.

Continuando .....
1.Videolar (fabricante de CD e DVD)

Lrio Parisoto Mdico


Faturamento: 1.4 bilho de reais

2. Habibs (rede fast food)

- Alberto Sariava Mdico


- Faturamento: 900 milhes de reais

3. Localiza (locadora de carros)

- Salim Mattar Administrador de Empresas


- Faturamento: 1,1 bilho de reais

- 4. Flytour (agncia de turismo)


- lio DAvila de Oliveira (morador de rua)
- Faturamento: 1,6 bilho de reais

40 anos de evoluo..
Modelos de carro: 1967 26 hoje: + de 250
Supermercados: 1967 1.000 hoje: +
75.000
Anos: Bolsa de Valores anotaes em
quadro c/giz
1968: Carto de crdito Bradesco
1971: primeiro hipermercado Po de
Acar
1972: TV em cores
1979: McDonalds Rio de Janeiro
1990: Celular chegar ao Brasil

2010/1

Departamento de Administrao
Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.

CONTEDO PROGRAMTICO:

1.
2.
3.
4.
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8.

Retrospectiva da TA I
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Abordagem Sistmica
Abordagem Contingencial da Administrao
Novas abordagens da Administrao

Teoria Geral da Administrao I


Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.

1903
1909
1916
1932
1947
1951
1953
1954
1957
1962
1972
1990

ESCOLAS DE ADMINISTRAO
Administrao Cientfica
Teoria da Burocracia
Teoria Clssica
Teoria das Relaes Humanas
Teoria Estruturalista
Teoria dos Sistemas
Abordagem Sociotcnica
Teoria Neoclssica
Teoria Comportamental
Desenvolvimento Organizacional
Teoria da Contingncia
Novas Abordagens

ABORDAGENS PRESCRITIVAS
E NORMATIV AS
Teoria Clssica: Tarefas e estrutura = Homo Economicus
= Taylor, Fayol. ...
Teoria das Relaes Humanas: Pessoas = Homo
Social = Mayo, Lewin ....
Teoria Neoclssica: Ecltica Tarefas, pessoas e
estrutura = Organizacional e Administrativo = Drucker,
Koontz..
Teoria da Burocracia: Estrutura Organizacional =
Homem organizacional = Weber, Merton ....

ABORDAGENS EXPLICATIVAS E
DESCRITIVAS
Teoria Estruturalista: Estrutura e ambiente = Homem
Organizacional = Thompson, Etzioni ..
Teoria Comportamental: Pessoas e ambiente =
McGregor, Likert...
Teorias dos Sistemas: Ambiente = Homem Funcional =
Katz, Khan ..
Teoria da Contingncia: Ambiente, tecnologia (tarefas,
pessoas e estrutura) = Homem Complexo =
Thompson, Perrow ...

Modo de Gesto
CONJUNTO DE PRTICAS
ADMINSITRATIVAS COLOCADAS EM
EXECUO PELA DIREO DE UMA
EMPRESA PARA ATINGIR OS OBJETIVOS
QUE ELA SE TENHA FIXADO

Habilidades necessrias para


executar o processo
administrativo
TGA = HABILIDADE CONCEITURAL = PENSAR
CONCEITUAIS

INSTITUCIONAL

GERENCIAL

OPERCAIONAL

HUMANAS

TCNICAS

Habilidade conceitual
A TGA se prope a desenvolver a HABILI-DADE

CONCEITUAL, sem abandonar total-mente as


HABILIDADES HUMANAS E TC-NICAS.
A TGA se prope a desenvolver a capacida-de de
pensar, de definir situaes organizaci-onais complexas
de diagnosticar e de propor solues. As aplicaes
prticas da TGA sero desenvolvidas atravs das
diferentes disciplinas especializada da Administrao.

As Variveis Bsicas da TGA

Origens da T.G.A.
Comeou com a nfase nas tarefas ( atividades
executadas pelos operrios em uma fbrica )
com a administrao cientfica de Taylor.

As Seis Variveis
Tarefas, Estrutura, Pessoas,
Competitividade, Ambiente e Tecnologia.
Cada Teoria Administrativa, surgiu como
uma resposta aos problemas empresariais
mais relevantes de sua poca. Todas as
Teorias Administrativas so aplicveis as
situaes de hoje.

Confronto das Teorias: Taylor e Fayol.


Fayol

Taylor

Administrao
Cientfica

Teoria
Clssica

nfase nas
Tarefas

nfase na
Estrutura

Aumentar a
eficincia da
empresa por meio
do aumento da
eficincia no
nvel operacional

Aumentar a
eficincia da
empresa por meio da
forma e disposio dos
rgos componentes
da organizao e das
suas inter-relaes

Confronto das teorias de


Taylor e Fayol

PLANEJAMENTO
Resgate Histrico:

As Pirmides
Idade Mdia

As 1 e 2 grandes Guerras Mundiais


Pas socialista 18l7
Brasil Sculo XX

O mundo est em processo de permanente


mutao
O conceito de velho e novo cada vez mais
relativo.

Evoluo do transporte no mundo


6000 aC camelo12 km/h
1600 aC Rodas
30 km/h
1880 dC Locomotiva

100 km/h
1952 dC Jato
975 km/h
1956 dc Avio a jato (francs)
1811 km/h
1970 dC Astronave
50.000 km/h
PRODUO DE LIVROS:
Cabral = 1.000 unidades em 1 sculo
Hoje = mais de um milho de unidades/ano
DESCARTVEIS:
Fraldas/copos/isqueiros/latas/barbeadores/canetas/re
lgios/rdios/calculadores/celulares/pratos etc.
EXIGE DO ADMINISTRADOR CONSCINCIA DO SEU
PAPEL PARA PLANEJAR NUM AMBIENTE EM
CONSTANTE MUTAO.

PREVISES QUE NO SE CONFIRMARAM

Popular Mechanics (revista americana


especializada em engenharia). Previu: No
futuro os computadores pesariam 1 (uma)
tonelada
2002: ANUNCIADO PELA Meta Pad um
computador com apenas 280 gramas.

1946:

Kenneth Olsen (Presidente da Digital


Equipament hoje COMPAQ). NO EXISTE
RAZO PARA SE TER UM COMPUTADOR EM
CASA.
REALIDADE: USA 2/3 das casas tm um PC:
BRASIL: 10% das casas tm um PC.
1977:

PREVISES...
1981: Executivos da IBM avaliaram o

mercado potencial de PCs: 25 milhes de


unidades em todo o mundo.
2002: 1 (um) bilho em todo o mundo
1981: Bill Gates-Microsoft. No havia
motivo para ser querer um micro com
mais de 64 KB.
2002: 256 MB (4000 vezes mais que o
limite de Gates)
Atualidade ??? Tera ...

Planejamento:
uma funo e uma ferramenta administrativa

Filosofia: de mudanas:
nfase: no futuro = busca aumentar o horizonte
A empresa volta-se para o ambiente externo

O mercado dita as regras


Planejamento pressupes a necessidade de um

processo decisrio (antes, durante e depois)


O processo de planejar envolve um modo de
pensar:
QUESTIONMENTOS:

O QUE SER FEITO? COMO? QUANDO? QUANTO? PARA


QUEM? POR QUE? POR QUEM? E ONDE SER FEITO?

PDCA
Vamos pensar o planejamento como a locomotiva que
puxa o trem das aes de organizar, liderar e controlar.

PLANEJAR
ORGANIZAR
AGIR
AVALIAR

PARA
PARA
PARA
PARA

MUDAR
ATUAR
TRANSFORMAR
MELHORAR

Se quisermos mudar a nossa realidade melhor planejar


atravs do planejamento que tomamos as decises e
realizamos as coisas necessrias contando o
menos possvel com a sorte.

PDCA
Uma empresa pode ser compreendida como um
grande processo, formado por vrios processos
menores, esses processos interligam-se,
formando vrias cadeias cliente/fornecedor.
Podemos gerenciar esses processos em quatro
aes bsicas: planejar, executar, verificar e
atuar corretivamente. o chamado ciclo PDCA
Plan: definir as metas e estabelecer o processo;
Do: Treinar, educar, executar a tarefa e coletar

dados:
Check: Verificacar os resultados: e
Action: Atuar corretivamente

FUNES DO PLANEJAMENTO
O Planejamento

Porque

Quando

Onde

Como

Prev

Situao futura
O que

Esboa

A partir da
situao
atual
Se quer
realizar

Objetividade
Operacionalidade

Garante

Funcionalidade
Exeqibilidade
Continuidade
Produtividade

Da Ao

Planejamento: conceitos

Planejamento: um processo desenvolvido

para o alcance de uma situao desejada de


um modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentrao de esforos e recursos
pela empresa.
Planejamento: um processo formalizado
para produzir e articular resultados na forma
de um sistema integrado de decises
(Mintzberg, 1994)
Plano: a materializao do planejamento
Planejar: o processo de determinar como o
sistema administrativo dever alcanar os
seus objetivos. determinar como a
organizao dever ir para onde deseja
chegar (Samuel C. Certo)

Planejar para qu?


Aspecto preventivo: para manter

funcionando eficazmente aquilo que j


funciona bem:
Aspecto do desenvolvimento: para mudar
as coisas para melhor ampliar a
satisfao, segurana em um processo. A
perfeio ainda est muito distante.
Atravs do planejamento definimos onde

podero ocorrer as mudanas para


melhorar e como estamos, e chegar a
outra mais desejvel.

Planejamento: indicadores da importncia


Como devem organizar as pessoas e os recursos
Podem liderar com confiana
Contrabalanar as incertezas
Possibilitam alcanar os objetivos ou saber

quando e onde saram do caminho


Ajudam a alcanar a EFICINCIA, EFICCIA E
EFETIVIDADE
Eficincia: a capacidade de fazer as coisas
certo
Eficcia: a capacidade de fazer as coisas certas
Efetividade: a capacidade de perenizar

Planejamento
Propsito: reduzir incertezas e provocar o

aumento da probabilidade de sucesso


ASPECTOS DO PLANEJAMENTO
No diz respeito a decises futuras, mas s
implicaes futuras de decises presentes.
No um ato isolado
O produto final do processo de
planejamento o plano
PRINCPIOS GERAIS:
Contribuio dos objetivos
Precedncia
Maior abrangncia

Princpios especficos do planejamento

Participativo:
benefcio o processo envolvido
Coordenado:
aspectos de interdependncia
Integrado:
todos escales devem ter seus planos
integrados
Permanente:
depende da turbulncia do ambiente

Tipos de planejamento
Planejamento Estratgico: a metodologia

gerencial que permite estabelecer a direo a


ser seguida pela empresa, visando maior grau
de interaes com o ambiente.
Planejamento Ttico: a metodologia gerencial
que tem por finalidade otimizar determinada
rea de resultado da empresa, visando uma
situao futura desejada
Planejamento Operacional: as formalizaes
das metodologias de desenvolvimento e para
implementao de resultados especficos a
serem alcanados pelas reas funcionais da
empresa.

Planejamento Estratgico
A melhor maneira de controlar o futuro

constru-lo Peter Drucker


Conceito:
o processo atravs do qual a empresa se
mobiliza para atingir o sucesso e construir o
seu futuro, por meio de um comportamento
proativo, considerando seu ambiente atual e
futuro.
Processo: vivo, dinmico, incorpora
mudanas ambientais
Mobiliza: aglutina fora em direo ao
sucesso
Comportamento proativo: proagir, antecipar,
fazer acontecer e no esperar.

Estratgico x Operacional
Para qu e para quem?
O que fazer?
Trata-se do:
Mdio e longo prazo
Define os fins
Viso globalizante
nfase na criatividade
Busca a eficcia
Serve transformao
tarefa de todos
Preocupa com o futuro
Centra nas
necessidades

Como e com qu?


O que fazer?
Fixa-se no:
Mdio e curto prazos
Meios
Aspectos isolados
nfase na tcnica/instrumentos

Esfora-se pela eficincia

Busca o funcionamento
tarefa dos

administradores

Preocupa-se c/o presente

Preocupa-se com os

problemas

Planejamento Ttico
Refere a cada departamento ou

unidade da organizao
um meio para alcanar objetivos
departamentais
orientado para curto e mdio prazo
de responsabilidade de cada gerente

A NECESSIDADE DE PLANEJAR
ESTRATEGICAMENTE
Possibilitar a identificao das oportunidades e

ameaas que possam surgir no meio ambiente.


Assegurar a necessria preparao s
mudanas identificadas no meio ambiente
A melhor explorao dos pontos fortes e das
oportunidades e a neutralizao dos pontos
fracos e ameaas empresa
Visualizar os problemas internos/externos e as
prioridades de soluo, dando a flexibilidade
necessria aos esforos empreendidos pela
empresa frente s variaes do meio.
Canalizar recursos para reas de maiores
resultados.

O que planejamento estratgico.


ONDE ESTAMOS?

Isto , que tipo de empresa somos, quais so os nossos problemas,

nossos recursos, pontos fortes e fracos? A anlise dessa e outras


questes similares o primeiro passo do planejamento, porque se
no sabemos onde estamos, quem somos, no sabemos aonde
podemos ir.
AONDE QUEREMOS IR?
Que tipo de empresa queremos ser no futuro? Quais so as nossas
grandes metas? Em que negcio pretendemos atuar? Precisamos
saber com clareza aonde queremos ir, para ento definir
alternativas que nos levem a atingir esses alvos.
COMO CHEGAR L?
Trata-se de escolher os caminhos atravs dos quais julgamos que
atingiremos nossos objetivos. Por exemplo: desejamos levar a
empresa ao crescimento. Como podemos faz-lo? H vrias
alternativas: a) atravs da compra de outra empresa; b) atravs da
diversificao da linha de produtos ou servios; c) atravs do
desenvolvimento de novos mercados etc. Que alternativa
adotaremos? Ao tomar essa deciso estaremos definindo como
atingir nossos objetivos e alocaremos, de modo especfico, os
recurso da empresa.

Planejamento estratgico no :
PREVISO: eventos provveis, com base em

probabilidades.

PROJEO: situao futura igual a passada, em

sua estrutura bsica

PREDIO: situao futura diferente da

passada, mas sem o controle sobre o processo e


desenvolvimento

RESOLUO DE PROBLEMAS: aspectos

imediatos corretivos entre a empresa e foras


externas relevantes.

Processo Formal do Planejamento


1.
2.

3.
4.
5.

6.

Formalizao de objetivos: o que queremos?


Identificao das metas e estratgias atuais:
o que estamos fazendo agora para obter o
que queremos?
Anlise ambiental: o que h l fora que
precisa ser feito?
Anlise de recursos: o que somos capazes de
fazer? (o que fazemos melhor ou pior?)
Identificao de oportunidades estratgicas e
ameaas: O que podemos fazer e o que
precisa ser feito?
Determinao do grau de mudana
estratgica necessria: continuar o que
estamos fazendo agora vai nos levar aonde
queremos ir?

Processo Formal de Planejamento.


Continuao
Tomada de deciso estratgica: isso o que
faremos para obter o que queremos?
8. Implementao da estratgia:
Faz-lo.
Incorporar as operaes cotidianas
9. Avaliao: checar freqntemente para ter
certeza de que estamos fazendo o certo.
7.

METODOLOGIA DE ELABORAO E
IMPLEMENTAO DO PLANEJAM,ENTO
ESTRATGICO
Diagnstico Estratgico: Anlise Estratgica.
Responde a pergunta: QUAL A REAL
SITUAO?

Diagnstico Estratgico: Conceito


um mtodo de levantamento e anlise,
atravs de pesquisas, em um dado momento,
das causas do desempenho e da
potencialidade da empresa.
OBJETIVO DO DIAGNSTICO:
- Adotar medidas corretivas

- Facilitar o crescimento da empresa

- Controlar periodicamente o funcionamento


- Ter clareza da situao

- Comparar o desempenho com o dos concor-

rentes

Diagnstico Estratgico

OPORTUNIDADES
DIAGNSTICO
ESTRATGICO

AMEAAS
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS

VANTAGENS
COMPETITIVAS
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
POLTICAS

Planejamento Estratgico:
Focos de anlise internas
Pontos fortes: so vantagens estruturais

controlveis pela empresa e que a favorece


perante as oportunidades e ameaas do
ambiente

Pontos fracos: so desvantagens estruturais

controlveis pela empresa e que a desfavorece


perante as oportunidades e am e ameaas do
ambiente

Pontos neutros: so variveis identificadas pela

empresa, mas que no momento no existem


critrios e parmetros de avaliao para a sua
classificao como ponto forte ou fraco.

Componentes do diagnstico estratgico:


Anlise das condies INTERNAS da empresa
procura conhecer os PONTOS FORTES E FRACOS
NCLEO DE FORAS
A. Perfil tecnolgico:
Tecnologia da produo
Sinergia do processo
Tecnologia independentes
Pulverizao do processo industrial
(Gilette)
Tecnologia frteis
Aptides mpares (chips)
Tecnologia da organizao
Funcionamento das atividades (tcnicas
mercadolgicas)

Ncleo de foras: continuao


B. Perfil dos recursos humanos

Ativo vital
Capacidade de pensar, agir e produzir
Turnover
Mobilidade funcional
Plano de carreira

C. Perfil dos recursos materiais


Trs grupos:
Instalaes (fbricas, escritrios, armazns etc)
Equipamentos (computadores, mquinas etc)
Matrias-primas/insumos
Analisando estes pontos, encontram-se os pontos
de desequilbrios na rentabilidade geral. Ex.:
problemas de cash-flow

Ncleo de foras. continuao


D. Perfil dos recursos financeiros

Representa o potencial da empresa em

incorporar ao seu processo de produo outros


recursos (humanos, materiais e tecnolgico)
Representa a maior ou menor flexibilidade
defensiva.
E. Aspectos no-econmicos
Imagem institucional (princpios e crenas)
tica
Segurana no emprego
Filantropia/Responsabilidade social
Plano de carreira
Atitudes em relao aos riscos financeiros
fuses

Anlise Externa
Procura conhecer as AMEAAS e
OPORTUNIDADES que esto no ambiente e
como usufruir dessas situaes

A.

Principais aspectos:
Demogrficos; Econmicos; Tecnolgicos;
Sociais; Poltico e Legal; Geopoltico; Ecolgico
Variveis espacial:
Regional
Nacional
Mundial
Varivel temporal:
Nmeros de anos
Estes aspectos compem o cenrio alternativo

Anlise de contexto:
externo
Oportunidades: so fatos ou situaes que
esto presentes no exterior da empresa e que
podem gerar aes alternativas que
favoream seu desenvolvimento.
Ameaas: so riscos, fatos, situaes ou
fenmenos que esto presentes no contexto
externo da organizao e que podem
dificultar o alcance dos objetivos, produzir um
impacto negativo ou uma dificuldade
substancial em seu desenvolvimento.

MISSO
Entendimento:
Declarao de princpios, valores,
crenas e filosofia. Ela revela a viso de
longo prazo da empresa quanto ao que
ela deseja ser ou a que servir.
2. uma forma de se traduzir determinado
sistema de valores em termos de
crenas ou reas bsicas de atuao,
considerando as tradies e filosofia da
empresa.
a razo de ser da empresa.
1.

Misso
A misso orienta e delimita a ao da

empresa, definindo a que ela se prope.


Exprime a razo de sua existncia

Deve contemplar:
Clientes finais
Clientes intermedirios
Clientes internos
Fornecedores
Sociedades
Todos os envolvidos com as atividades da
empresa.

Misso
No deve ser:
To estreita: limita o aproveitamento das
oportunidades e ameaas.
To extensa: ofusca a identidade do negcio
Consideraes sobre a misso:
Clara para todos
Breve, para poder ser lembrada
Realista na especificao de seus
compromissos
Avalivel, para determinar se tem tido xito
Atrativa, de modo a motivar todos a assumir
um compromisso com ela.

Misso: Exemplo
AMCHAM: American Chamber of Commerce
(Cmara Americana de Comrcio). Revista Update
n 400 dez/2003/jan/2004

A misso da Cmara Americana de

Comrcio servir seus associados


influenciando construtiva-mente polticas
pblicas no Brasil e nos Estados Unidos,
promovendo o comrcio, o investimento e a
cidadania empresarial

The mission of the American Chamber of

Commerce is to serve our members by


constructively influencing public policy in
Brazil and the United States, and promoting
trade, investment and corporate citizenship

MISSO: Exemplo
SER UM TIME FINANCEIRAMENTE
SADIO E PROFISSIONAL QUE OPERA
NOS MERCADOS NACIONAL E
INTERNACIONAL, VISANDO A
SATISFAO DOS SEUS CLIENTES,
NA BUSCA CONTNUA DA
EXCELNCIA - Algar

Misso da Grupo Algar

Nessa definio est bem claro o rumo do Grupo ABC Algar

1.SER UM TIME: chegar a ter

uma cultura comum e o mesmo


objetivo
O MEIO: Implantar o modelo de
organizao que chamamos
Empresa Rede
2.SER FINACEIRAMENTE SADIO:
gastar s aquilo que produz.
O MEIO: planejar bem as aes e
tirar o melhor proveito dos
recursos
3.SER PROFISSIONAL:
- Manter sempre atualizado,
em particular nas reas de sua
competncia;
- Operar com mtodo e rigor;
- Eliminar toda forma de
favoritismo, valorizando os
talentos humanos.

O MEIO:
a.

b.

c.

planejar e seguir programa contnuo de formao


e autoformao;
Avaliar todas as possveis
conseqncias nos diferentes cenrios previsveis em todo processo
decisrio, verificando os
resultados em cada etapa
e corrigindo tempestivamente os eventuais
desvios;
Aplicar rigorosamente em
todos os nveis a poltica
de Talentos Humanos em
particular as normas que
regem as admisses,
demisses e a poltica de
cargos e salrios;

Continuao: Misso Algar


4.OPERAR NOS MERCADOS

NACIONAL E
INTERNACIONAL: no s
vender os nossos produtos
nos mercados interno e
externo, mas chegar tambm
operar diretamente em
mercados externos
competitivos, aprendendo
assim a otimizar
continuamente os nossos
procedimentos, as nossas
estratgias, a nossa cultura
empresarial, para poder
ganhar parte crescente dos
mercados.
O MEIO: fazer acordos com
parceiros para operarem
juntos aos mercados
internacionais.

5.VISAR SATISFAO DOS


SEUS CLIENTES: nunca
esquecer que a razo de ser
de todas as empresas so
os clientes e que, sem eles,
a empresa no existiria.
O MEIO: estar sempre
atualizado com as
necessidades de hoje e do
futuro dos clientes, para
garantir, na rea de sua
competncia, o
fornecimento de produtos e
servios, cuja relao
preo/produto seja melhor
que a esperada pelos
clientes e a praticada pelos
concorrentes.

Cont... Misso Algar


6.BUSCAR SEMPRE A
EXCELNCIA: nunca
aceita compromissos
que possam prejudicar
a nossa imagem, a
qualidade de nossos
produtos/servios e o
comportamento tico
do nosso pessoal
O MEIO: aplicar em todos
os nveis e seguir
rigorosamente o
sistema Qualidade
Total ABC Algar.

Componentes comuns encontrados


na definio de uma misso
Cliente: referncias aos clientes ...a
nossa preocupao com todos
aqueles que usam nossos servios...
2. Produtos ou servios: referncia ao
produto ou servio ...nossos produtos
principais so...
3. Localizao: rea
geogrfica ...conquistar os mercados
nacional e internacional...
4. Tecnologia: que a empresa
atua ...asseguramos uma tecnologia
de ponta...
1.

Continuao: componentes encontrados


na definio da misso
5. Sobrevivncia: retorno do investimento:

...servir as necessidades dos clientes com


uma remunerao justa do capital...
6. Filosofia: agrega valores ...os nossos
servios so guiados por valores ticos e
princpios...
7. Conceito prprio: autodefinio ...ns
assumimos riscos calculados...
8. Imagem pblica: transparncia para
sociedade ...a companhia sente-se na
obrigao de ser uma boa cidad...
9. Empregados: citao ... compensar seus
empregados com a remunerao justa ...

Exemplo de misso: Editora Abril

A Abril est empenhada em contribuir


para a difuso de informao, cultura e
entretenimento para o progresso da
educao, a melhoria da qualidade de
vida, o desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das
instituies democrticas do pas

Componentes da misso da
Editora Abril S/A
Conceito prprio: ... A Abril est
empenhada em contribuir para.....
Produtos e servios: ... difuso da
informao, cultura e entretenimento.
Imagem pblica: ... Para o progresso da
educao, da melhoria da qualidade de
vida ...
Filosofia: ... Desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das
instituies democrticas ...

VISO
Viso

posicionamento

Uma viso pode fornecer


um mapa da direo futura e
gerar entusiasmo por essa
direo. Pode estabelecer
ordem no caos e fornecer
um critrio para mediao
do xito

Exemplo: Viso
Ns nos esforamos para melhorar a

qualidade de vida, tocando a metade das


pessoas do mundo todos os dias com nossos
produtos e servios Kemin Co.
Vision
We strive to improve the quality of life by touching
half the people of the world with our products and
services every day.

Planejamento Estratgico
OBJETIVOS
Misso

Define a razo de ser da


empresa - Finalidade
Objetivos da empresa (tem horizontes)
onde ser quer chegar resultados
Responde a pergunta: Onde?
Horizonte hipottico: 12 meses
quantificado
OS OBJETIVOS PERMEIAM TODO O
EMPREENDIMENTO, DAS DIMENSES MAIS
SIMPLES S MAIS COMPLEXAS.

OBJETIVOS
OBJETIVOS DA SOCIEDADE (fins primordiais)
Todo empreendimento tem origem na

identificao de expectativas em torno de


necessidades socialmente selecionadas.
CONCEITOS:

Situao ou resultado futuro que se pretende

atingir.
Traduz os anseios e os desejos de determinada
sociedade, empresa ou pessoa.
So resultados quantitativos e/ou qualitativos que
a instituio precisa alcanar em prazo
determina-do, no contexto de seu ambiente, para
cumprir sua misso.

Objetivos

O objetivo assegurado quando as pessoas desempenham o


seu papel de acordo com as prescries.

OBJETIVO GERAL: pode interessar toda a

empresa.
Ex.: Escrever um manual de
organizao

OBJETIVO ESPECFICO: pode interessar a


um setor da empresa. Ex.: manual de RH
IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS:
1. Proporcionam um senso de direo
2.Focalizam os esforos
3. Guiam nosso planos e aes
4. Ajudam a avaliar o nosso progresso

Objetivos
FINALIDADE DOS OBJETIOS:

Orientar as pessoas sobre seus papis;


Dar consistncia a tomada de decises;
Estimular o empenho do pessoal;
Fornecer base para ao corretiva.

CARACTERSITCAS:
Hierrquicos; Quantitativos; Realistas;
Consistentes; Motivacionais; utilitrios;
decisriais; operacionais...
ELEMENTOS DOS OBJETIVOS:
1. PSICOLGICOS: Valor, atitudes, motivao,
Desejo.
2. INSTRUMENTOS: Recursos Financeiros,
Humanos, Materiais.

Metas (sinnimo de objetivos?)


METAS: so os passos quantificados
para atingir o objetivo.

m
et
a

OBJETIVO

met

Estratgias
Filosofia

Pensar

Misso

Finalidade

Objetivos

Resultados

Estratgias (Como?)

Ao

Estratgias
ESTRATGIA
o ajustamento da empresa ao seu
ambiente (ambiente em constante
mutao)
Estratgia uma corrida para uma posio
ideal
resolver os trade-offs da
competio e escolher o que no fazer.
QUE DESTINO DEVO DAR EMPRESA E
COMO DEVO ESTABELECER DESTE
DETINO.

Estratgias Empresariais
Anlise:
Posicionamento Estratgico: relao ao
futuro
SOBREVIVNCIA: Reduo dos custos;
Liquidao...
MANUTENO: Especializao; nicho;
CRESCIMENTO: Inovao; Joint-venture
DESENVOLVIMENTO: integrao vertical;
diversificao

Nveis de Estratgias
a) Nvel Empresarial:

formulada pela
Administrao de topo. CEO
Preocupao: Mercado; inovao;
finanas; lucro; responsabilidade pblica.
b) Unidades de Negcios: Operaes de um
negcio especfico
Como o negcio ir competir?
Que servios devo oferecer?
Como deve conduzir em relao ao seu
mercado.

Nveis de Estratgicas
c) Nvel Funcional:

formulada por rea funcional


especfica. Ex.: Marketing
CLASSIFICAO DAS ESTRATGIAS
Quanto a amplitude:
Macro: ao empresarial
Funcional: forma de atuao de uma rea
Micro: operacional
Quanto a concentrao:
Pura (ao especfica)
Conjunta (combinao de estratgias)
Quanto a fronteira:
Internas/externas
Quanto ao enfoque:
Pessoais: (motivao, valores, etc.

Cultura e Estratgia
CULTURA DETERMINA O COMPORTAMENTO
APROPRIADO.

CULTURA o conjunto de
conhecimentos importantes como
normas, valores, atitudes, crenas
dos membros de uma organizao
INVIVEL IMPLANTAR UMA
ESTRATGIA CONTRRIA A CULTURA.

Formulao da Estratgia
CONSIDERAR OS SEGUINTES ASPECTOS:
A empresa (tudo pontos fortes, fracos,

misso, objetivos, polticas etc)


O ambiente e suas mutaes
Interao empresa x ambiente

QUESTIONAMENTOS:
Qual a atual estratgia?
Que espcie de negcio o CEO quer ter?
Quais problemas da atual estratgia?

Formulando alternativas
Quais as possveis alternativas?
Fatores limitadores?
Quais alternativas mais competitivas?
Qual a importncia de cada uma?
Qual a nova estratgia?

Implantando a estratgia
A estratgia suficientemente clara como

instrumento
Rever o desempenho geral da empresa
Evitar Choques

Avaliando a estratgia
Existe consistncia no processo?
adequada a misso, aos objetivos da

empresa?
adequada ao perodo de tempo?

ESTRATGIA DEVE INTERLIGAR COM AS


POLTICAS
Polticas:

so planos relativamente
permanentes; so parmetros ou
orientaes que facilitam a tomada de
decises administrativas.

Polticas
Estabelece as bases sobre como os

objetivos so alcanados
So guias para pensar
Busca a uniformidade de desempenho
Aplicada em situaes repetitivas
Ex.: Poltica de contrataes: somos um

empregador de igual oportunidades para


todos;
Poltica de compras: teremos diversas
fontes de fornecimentos.

Caractersticas das polticas


a)
b)
c)
a)
b)

c)

Flexibilidade: no pode depender apenas


da tradio;
Abrangncia: cobrir vrios aspectos da
empresa;
tica: conduta empresarial
TIPOS DE POLTICAS
Estabelecidas: orientam as decises dos
subordinados. Ex.: processo decisrio
Solicitadas: pedidas pelos subordinados
para orientar questes operacionais.
Ex.: concesso de crditos
Impostas: provenientes de fatores
externos. Ex.: qualidade total

Diretrizes
Diretrizes so planos
Explicitam as direes que sero seguidas

quanto aos compromissos assumidos e


recursos empregados;
o somatrio de tudo em vigncia na
empresa;
Objetivos, estratgias, controle...
Elas provm basicamente dos objetivos
Orientam as aes no processo decisrio
Delimitam uma rea dentro da qual ma
deciso deve ser tomada - compatvel com
os objetivos

Ex.: uma construtora tem como diretriz alugar

o imvel ao lado de sua obra.

Diretrizes

Empresarial: competio de preos


Apenas em alguns produtos
Limita a concesso de descontos

Tomada de Decises
Estilos de deciso (Victor Vroom)
Autoritrios:
A1 Os administradores resolvem o problema ou
toma a deciso sozinhos
A2 Os administradores levantam informaes
dos subordinados e decidem sozinhos
Consultivos:
C1 Os administradores discutem o problema com
os subordinados individualmente, depois tomam
as decises sozinhos
C2 Discutem o problema coletivamente, depois
tomam as decises sozinhos
Participativos:
G2 Discusses e resoluo dos problemas
coletivamente

Tomada de decises
a Aplicao do mtodo cientfico ao
estudo das alternativas, visando chegar a
melhor soluo
b Descreve o processo atravs do qual se
escolhe um caminho como soluo de um
problema
c A seleo dentre maneiras de agir
PROBLEMA: SITUAO QUE OCORRE QUANDO O
ESTADO ATUAL DAS COISAS DIFERE DA
SITUAO DESEJADA.

O PROBLEMA S VISTO POR QUEM


PREOCUPA

Tomada de decises
SINTOMAS DO PROBLEMA: competidores com
melhores desempenhos, turnover elevado,
projeto atrasado, oramento estourado,
reclamaes de clientes, problemas criados
por outras pessoas, aumento inesperado de
custos, etc.
A habilidade para distinguir o que ou no
problema o que diferencia o administrador
eficaz do criador de confuses ineficaz
PROCESSO DECISRIO
Defina o problema obtenha os fatos formule
alternativas pondere e decida.

Tomada de decises
A definio inteligente do problema o ponto
fundamental.
CUIDADO! Parece ser uma tendncia humana
despejar solues mesmo antes do problema ser
entendido. s vezes necessrio rejeitar todas
alternativas e formular o problema de modo
diferente.
ESTABELECENDO PRIORIDADES NA RESOLUO
DOS PROBLEMAS
1 um problema fcil de ser enfrentado?
2 O problema poderia se revolver sozinho?
3 Esta deciso deve ser tomada por mim?
CUIDADO! Quando voc estiver passando um
problema para seu chefe, tenha certeza de que no
est apenas transferindo responsabilidade, ou
seja, voc est com medo de decidir.

Tomada de decises: pensamento linear x


sistmico (modo de perceber o ambiente)
PENSAMENTO LINEAR

PENSAMENTO EM SISTEMAS
1.

1.

EXISTE UM PROBLEMA

2.

TEM CAUSA NICA

3.

SOLUO NICA

3.

4.

A SOLUO AVALIADA
EM TERMOS DE
IMPACTOS SOBRE O
PROBLEMA

4.

A SOLUO
PERMANECER

6.

5.

2.

5.

7.

EXISTE UM PROBLEMA
EST ENCAIXADO NAS
CIRCUNSTNCIAS
EXIGE SOLUO
A SOLUO TER OUTROS
EFEITOS ALM DO IMPACTO
SOBRE O PROBLEMA
PRUDENTE PREVER OS
RESULTADOS
IDENTIFICAR O CONJUNTO
DE RESULTADOS
ESPERADOS
A SOLUO NO
PERMANECECER UMA VEZ
QUE AS CIRCUNSTNCIAS
IRO MUDAR.

Tomada de decises
O pensamento sistmico aumenta a
probabilidade de que o quadro mental
formado pelo administrador esteja mais de
acordo com a realidade.
DESCOBERTA DE OPORTNIDADE:
Situao que ocorre quando as
circunstncias oferecem a uma
organizao a chance de ultrapassar seus
objetivos estabelecidos. Se perde a
chance poder ter um problema.

Tomada de Decises
Gente

RECURSOS BSICOS

Dinheiro
Tempo

Espao

Materiais

Objetivo: Usar de forma eficaz estes cinco recursos


DECISO DE PROBLEMA: Ao imediata para

corrigir determinada situao. (como resolver agora)


DECISO DE OPORTUNDIADE: Ao futura em
proveito de uma situao que poder surgir. (como
melhor aproveitar o futuro)

Questes a serem respondidas no


processo decisorial
O qu? Onde? Quando? quem? e porque?

PROCESSO BSICO:
1. Analisar todas as alternativas levando-se em
considerao os recursos bsicos
2. Rejeitar as alternativas que apresentarem
algumas restries
3. Avaliar todos os benefcios positivos
4.Calcular as contingncias (planos emergentes)
5. Decidir: escolha a alternativa que apresentar
menos restries ou nenhuma.

Natureza da Tomada de Decises


TIPOS DE DECISES:
1. Programadas: Solues para problemas
rotineiros, determinadas por regras,
procedimentos ou hbitos. Servem tanto
para questes complexas quanto simples.
So tomadas de acordo com hbitos,
polticas, procedimentos ou regras,
escritas ou no, que simplificam a tomada
de deciso em situao repetitiva
s vezes limitadora: a organizao decide o
que fazer e no o indivduo.
Ex.: salrio do auxiliar, reposio de
estoques, processar documentos, ao
disciplinar, novos clientes etc.

Natureza da Tomada de Decises


TIPOS DE DECISES:
2. No-programadas: (est localizada com
maior freqncia nos nveis mais altos da
organizao). So solues especficas
criadas atravs de um processo noestruturado para resolver problemas norotineiros. Destinam-se a problemas
incomuns ou excepcionais.
Ex.: Socorrer desabrigados, estratgia
mercadolgica, aproveitar uma
oportunidade de mercado etc.

O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE


DECISO

Processo de quatro etapas que ajudam os


administradores a pesar alternativas e
escolher a que tiver melhor chance de
sucesso.

Examinar a situao (definio do problema,


identificao dos objetivos da deciso e
diagnstico das causas);
2.
Criar alternativas(pode-se usar o brainstorm);
3.
Avaliar e selecionar alternativas (basear em
trs perguntas: exeqvel? uma soluo
satisfatria? Quais possveis conseqncias
para o resto da organizao?);
4. Implementar e monitorar a deciso: (feedback
e ajustes necessrios)
1.

DESAFIO AO MODELO RACIONAL


Este modelo cria uma imagem de mquina.
Na prtica usa-se racionalidade limitada e
regras empricas ou heursticas.

Racionalidade Limitada: os administradores


tomam as decises mais lgicas que
podem dentro das restries impostas por
informaes e capacidades limitadas.
Os administradores aceitam a primeira
deciso satisfatria, ao invs de maximizar. Ou procurar uma deciso tima.
Ex.: falta de capital, tempo, percepo
destorcida, limites da inteligncia etc.

Desafio do Modelo Racional


Heursticas: mtodo de tomada de decises que se
desenvolve por linhas empricas, usando regras
empricas para encontrar solues ou respostas.
Estas regras simplificam as decises.
Ex: Gerentes de emprstimos: 30% da renda do
tomador o limite. Outras situaes: julgamento
apressado, suposies, escolha por representatividade, julga um acontecimento comparando com
outro, lembrana fcil, tamanho da amostra, conceito errado do problema, excesso de confiana etc
Pontos fortes:
a - Geralmente produzem resultados corretos;
b Economizam tempo
Pontos fracos: a produzem desvios; b usamos
involuntariamente.

TOMADA DE DECISO EM GRUPO


So mais lentas, mas tende a maior acerto.
OCORRE QUANDO:
O gerente tem falta de informaes e

parece que o grupo as tm;


O problema acha-se desestruturado (falta
informao);
A aceitao da deciso pelos subordinados, vital para a implementao;
As metas dos participantes so compatveis com os objetivos da organizao.

APO administrao Por Objetivos


Peter Drucker: primeiro sistematizador - 1954

A APO surgiu a partir da dcada de 50 em funo


de exigncias ambientais e internas que as
organizaes passaram a sofre.
CONCENTRAO DA APO:
RESULTADOS
FINALIDADE:
Buscar um funcionamento
eficiente de toda a organizao e a integrao de
suas partes
CONCEITO

Mtodo administrativo de planejamento e


avaliao no qual so estabelecidos objetivos
especficos para cada gerente, durante
qualquer perodo de tempo, visando
resultados distintos dentro do quadro de
metas da empresa.

APO: Administrao Por Objetivos

A APO uma tcnica participativa de


planejamento e avaliao, atravs da qual
superiores e subordinados, conjuntamente,
definem aspectos prioritrios e estabelecem
objetivos (resultados) a serem alcanados,
num determinado perodo de tempo e em
termos quantitativos, dimensionando as
respectivas contribuies (metas) e
acompanham sistematicamente o
desempenho (controle) procedendo s
correes necessrias.

Objetivos dos departamentos


convergindo para o sistema total

Sub
sistemas

Objetivos
da empresa

Essncia da APO
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS

COMUNS PELOS ADMINISTRADORES E


SUBORDINADOS;

AS PRINCIPAIS REAS DE RESPONSABI-

LIDADES DE CADA PESSOA SO CLARAMENTE DEFINIDAS E OS RESULTADOS


ESPERADOS (OBJETIVOS) SO MENSURVEIS;

A AVALIAO DE DESEMPENHO FEITA

EM CONJUNTO, CONSTANTEMENTE.

CARACTERSITCAS DA APO
Estabelecimento de objetivos comuns;
Estabelecimento de objetivos para cada

departamento;
Interligao dos objetivos departamentais;
Elaborao dos planos tticos e operacionais, com nfase na mensurao e controle;
Participao atuante da Chefia;
Contnua avaliao e reciclagem;
Apoio intenso do Staff durante os primeiros
perodos.

Critrios para escolher os objetivos


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Procurar atividades que tem maior


impacto sobre os resultados;
Os objetivos devem ser mensurveis e
bastante claros;
Focalizar objetivos no trabalho e no
nas pessoas;
Detalhar cada objetivo;
Usar linguagem compreensvel pelos os
gerentes;
Concentrar nos alvos vitais do negcio;
O objetivos devem ser difcil de ser
atingido (no impossvel).

VANTAGENS DA APO
1. Possibilita maior motivao;
2. Possibilita medir a contribuio de cada
profissional;
3.Convergncias de esforos e maior
coordenao;
4. nfase no comprometimento;
5. Ajuda a identificar o potencial do mercado;
6. Enfatiza a administrao como processo global;
7. Pressupe o apoio da alta administrao;
8. Maior integrao dos objetivos;
9. nfase na mudana;
10. Concentra nas tarefas importantes eficcia.

Desvantagens da APO
nfase no desempenho e no nas pessoas;
Excesso de programao (programite);
nfase exagerada na promoo;
Esquecer o lado humano.

O CICLO CONTNUO DA APO

Fixao dos objetivos globais/planejamento


estratgico/objetivos departamentais para o
ano/plano ttico departamental/planos
operacionais/avaliao dos resultados/reviso
nos planos/avaliao dos resultados.

PUCGo Departamento de Administrao


Unidade II: Organizao
Prof. Geraldo Monteiro

Organizao como entidade social dirigida para

objetivos especficos e deliberadamente


estruturada.
Entidade social:
constituda por pessoas
dirigida para objetivos:
alcanar resultados
deliberadamente estrutura: trabalho dividido.

DENTRO DESTE PONTO DE VISTA, A ORGANIZAO PODE

SER VISTA COMO:

FORMAL: ORGANIZADA FORMALMENTE E BASEIA-SE NA

DIVISO DO TRABALHO RACIONAL


INFORMAL: EMERGE ESPONTANEAMENTE ENTRE AS
PESSOAS QUE OCUPAM POSIES NA ORGANIZAO
FORMAL.

Unidade II: Organizao

(Funo Administrativa)

Prof. Geraldo Monteiro

Processo contnuo: a maneira pela qual o trabalho

ordenado e distribudo pelos que trabalham na


instituio.
Entendo os conceitos:
Estrutura organizacional: o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e
decises das unidades organizacionais de uma
empresa.
Departamentalizao: o agrupamento, de acordo
com um critrio de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos em unidades
organizacionais.
Organograma: a representao grfica de
determinados aspectos da estrutura organizacional

Organizao
(funo administrativa)
Organizao como funo administrativa e parte
integrante do processo administrativo. Significa o ato
de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre eles e as atribuies de cada um.

Organizar consiste em:

Determinar as atividades especficas necessrias


ao alcance dos objetivos planejados:
ESPECIALIZAO;
2.
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica:
DEPARTAMENTALIZAO;
3.
Designar as atividades s especficas posies e
pessoas: CARGOS E TAREFAS.

1.

Nveis Organizacionais

1. Nvel Institucional ou Estratgico: polticas gerais

2.

3.

Toma decises; estabelece-se objetivos; mantm a


interface ambiental; lida com as incertezas;
antecipa oportunidades.
Nvel Gerencial planos e programas
Cuida da articulao interna e da coordenao;
procura adequar as decises tomadas; procura
mediar entre a incerteza e a lgica; compatibiliza
as exigncias externas com as possibilidades
internas.
Nvel tcnico ou operacional: execuo das rotinas e
procedimentos.
Localiza-se nas bases das organizaes; Relacionase com a execuo;
Compe-se de equipamentos, rotinas, procedimentos.

Alguns Princpios de Organizao

Webster`s Dictionary , princpios so verdades


fundamentais sobre as quais outras se baseiam
Diviso do trabalho: consiste na decomposio de
trabalho difcil em tarefas e operaes elementares.
Modo cooperativo de fazer as coisas (a diviso do
trabalho que permite a ocorrncia da sinergia)
Delegao: (descentralizao de autoridade) consiste
em transferir uma parcela de autoridade e responsabilidade de forma proporcional a quem esteja habilitado a
receb-las
Coordenao: Consiste na fora sinrgica capaz de
sistematizar todos os esforos que objetivam atingir o
mesmo fim, ajustando sua intensidade e acelerao ao
rendimento timo, evitando os atritos funcionais.
Princpio escalar: tem que existir uma linha clara de
autoridade atravs da organizao, para que a
delegao seja bem-sucedida.
Segundo

Autoridade e Responsabilidade
ENTENDENDO O SIGNIFICADO

AUTORIDADE: a chave do trabalho administrativo.

o direito inerente a uma posio que se utiliza do


discerni-mento para estabelecer e atingir os objetivos
de uma empresa ou departamento. A autoridade
organizacional provm das posies e no das
pessoas. O fundamento institucional da autoridade
implica que esse direito jamais absoluto.
RESPONSABILIDADE: a essncia da responsabilidade
um compromisso s faz sentido quando se aplica a
uma pessoa responsabilidade o compromisso de
um subordinado de desempenhar as tarefas que lhe
foram atribudas. A responsabilidade no pode ser
delegada, ela emerge do relacionamento superior/
subordinado. Isto implica que os administradores
nunca podem abandonar as responsabilidades.

Autoridade
Autoridade formal: um tipo de poder. Baseia-

se no reconhecimento da legitimidade ou da
legalidade da tentativa de exercer influncia.
Autoridade de linha: representada pela
cadeia de comando padro, comeando com a
diretoria e descendo pelos vrios nveis
hierrquicos at que os objetivos sejam
alcanados.
Autoridade de Staff: refere-se aos indivduos ou
grupos que, numa organizao, fornecem
servios e conselhos linha. O conceito de
staff abrange todos os elementos da
organizao que no sejam classificados como
de linha.

Autoridade Funcional
o direito de controlar atividades de outros

departamentos, na media em que elas se


relacionem com responsabilidades
especficas do staff, conhecido como
autoridade funcional

A necessidade de autoridade funcional

decorre da necessidade de um grau de


uniformizao e de uma aplicao sem
obstculos da especializao, ao se
realizarem muitas atividades
organizacionais.

Delegao

A autoridade pode e deve ser delegada. Essa a base do princpio


escalar.

Delegao:

ato de atribuir a um subordinado


autoridade formal e responsabilidade pela
realizao de atividades especficas.
Vantagens:
Libera mais tampo para decises mais
importantes; Agiliza a tomada de decises;
Aumenta a autoconfiana para tomar iniciativa.
Barreiras Delegao:
Desorganizao do administrador;
Inflexibilidade; Insegurana; Medo de reduzir ou
perder a autoridade; Sentir ameaado pelo
subordinado (tomar o seu lugar)
Medo do prprio subordinado em aceitar desafios.

Diretrizes para Delegao eficaz


Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do

nvel mais alto ano nvel mais abaixo. (princpio


escalar)
Para evitar confuso, cada pessoa deve prestar
contas a apenas um superior (princpio unidade de
comando - em algumas estruturas isto no possvel)
Atribuir a responsabilidade por tarefas especficas
aos nveis organizacionais mais baixos em que
exista capacidade e informao suficientes para
realiz-las por completo.
Dar aos subordinados autoridade suficiente para
realizar as tarefas delegadas.
Certificar-se de que os subordinados entendam que
so responsveis por resultados especficos.
Escolher um bom sistema de feedback

Amplitude Administrativa
Amplitude Administrativa refere-se ao nmero

de subordinados sobre os quais um administrador


tem autoridade, ou que respondem a ele. tambm
chamada de amplitude de autoridade e amplitude
de controle.
Fatores que determinam a amplitude eficaz (que
influenciam o nmero e a freqncia de relacionamentos administrador/subordinados)
Tecnologia utilizada; Independncia dos
subordinados;
Delegao eficaz; Planos adequados; Mudanas
bem estruturadas; Comunicao eficiente evita
confuso;
Equilbrio estrutural

Desenho Organizacional
O desenho organizacional retrata a configurao
estrutural (os rgos) da empresa e o seu
funcionamento (envolve as funes e
atividades necessrias para levar ao alcance
dos objetivos).
REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

1. Como estrutura bsica: DIFERENCIAO - define como

ser dividia a tarefa na empresa (especializao


vertical = hierarquia; especializao horizontal =
departamentalizao
TENDNCIA: foco principal se desloca para a formao
de equipes e para os processos organizacionais
em direo ao cliente. Resultado downsizing

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

2. Como mecanismo de operao: REGRAS E REGULAMENTOS - define os aspectos dinmicos da


organizao e retratado atravs dos manuais de
organizao ou das rotinas e procedimentos.
TENDNCIA: administrao por objetivos participativa.
Liberdade na escolha dos meios.
3. Como mecanismo de deciso: HIERARQUIA DE
AUTORIDADE - corresponde atribuio do poder e
hierarquia da autoridade para tomar decises dentro
da organizao.
TENDNCIA: descentralizao da autoridade. O foco
deixa de ser o chefe para ser o cliente interno
(cadeia de atividades que forma o processo em
direo ao cliente).

REQUISITOS DO DESENHO ROGANIZACIONAL

4. Como mecanismo de coordenao entre as partes:

INTEGRAO - um meio de aglutinar e lincar as


diversas partes da organizao para obter
integrao e sinergia como um todo.
TENDNCIA: descentralizar a coordenao
organizacional. Fazer com que cada cargo e cada
pessoa dentro da organizao seja visualizado
como um elo de uma cadeia de valor cada qual
tem sua montante um fornecedor e sua jusante
um cliente. (cada pessoa ou cargo seja focalizado
como um sistema)
NOTA: As novas tendncias esto mudando
radicalmente o formato e o contedo do desenho
organizacional.

CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DO
DESENHO ORGANIZACIONAL

1.
2.

a.
b.
c.

Diferenciao: Horizontal e vertical


Formalizao: refere-se existncia de regras e
regulamentos. (quanto mais formalizada, mais
burocratizada). Pode ser feita por meio:
CARGO: descrio do cargo
DO FLUXO DE TRABALHO: instrues de como
executar as tarefas
DE REGRAS E REGULAMENTOS: procedimentos
para todas as situaes possveis (o que pode e o
que no pode fazer)
TENDNCIA: mais confiabilidade nas pessoas.
Desregulamentao

CARACTERSITCAS PRINCIAPIS
DODESENHO ORGANIZACIONAL
3. Centralizao: concentrao das decises no
topo da organizaes. Dependncia e
submisso total nos nveis intermedirio e
operacional. Cria-se repetidores de decises.
3.1 Descentralizao: autoridade delegada e
distribuda nos nveis mais baixos da
hierarquia.
Vantagens da descentralizao: (alm de
melhorar a produtividade, evitar danos
materiais etc.)
Evitar o desperdcio de inteligncia, da
capacidade profissional e da motivao das
pessoas.

CARACTERSITCAS PRINCIPAIS DO
DESENHO ORGANIZACIONAL
4. Integrao: o processo de facilitar o
encadeamento e feita atravs de meios de
coordenao intra-organizacional. Os
esquemas de integrao mais utilizados so:
A Hierarquia administrativa;
B Departamentalizao;
C Assessoria (staff);
D - Comisses e foras-tarefas;
E Regras e procedimentos;
F Objetivos e planos
G Arranjo fsico (lay out) ou arquitetura

Funes Organizacionais

Distribuio

Produo

Recursos
Humanos

Administrao
Geral

Finanas

Contbil

Comercial

Estrutura Organizacional
o conjunto integrado de elementos que

formam o arcabouo, sobre o qual repousam


os demais componentes de um organismo.

Este

conjunto integrado representa as relaes


hierrquicas e funcionais entre os agentes de uma
organizao com a fixao das atribuies de
cada um.

Finalidade da Estrutura: a principal finalidade

indicar quem tem autoridade sobre quem e


para qu.

Estrutura Organizacional
Contribuies da Estrutura:
As contribuies so apenas potenciais. Na

realidade um processo contnuo.

1.Tornar claras a responsabilidade e a


autoridade;
2. Facilitar a comunicao e o controle;
3. Melhorar a tomada de deciso;
4. Diferenciais as atividades.

Estrutura Organizacional
Determinantes da Estrutura:

1. Estratgia: a estrutura acompanha a estratgia.


A estratgia ajuda dar forma ao projeto determinam as linhas de autoridade e de comunicao. Ex.: Programa de qualidade
2. Tecnologia: a estrutura acompanha a tecnologia. Define o nvel de padronizao e especializao. (tecnologia mtodos e instrumentos
transforma recursos em coisas teis s
pessoas). Ex.: sistema de produo unitria
estruturas achatadas; sistema de produo em
massa estruturas altas

Estrutura organizacional
3. Pessoal: anlise da capacidade e atitude

(depende a amplitude administrativa)


4. Tamanho: Influencia na estrutura. Centralizao
nas pequenas (nem sempre) e descentralizao
nas maiores (nem sempre)
TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Segundo Chiavenato (2000), existem trs tipos
tradicionais: organizao LINEAR, FUNCIONAL e
LINHA-STAFF.
Segundo Stoner e Freeman (1995), os
departamentos de uma organizao podem ser
estruturados formalmente de trs modos
principais: POR FUNO, PRODUTO/MERCADO e
MATRICIAL

Tipos de Estruturas Organizacionais


1. A organizao linear ou estrutura linear,
militar ou escalar: aquela em que chefes
e subordinados esto ligados hierarquicamente por linhas claras de subordinao,
demonstra claramente o princpio da
unidade de comando.
2. Estrutura funcional: (aplica o princpio
funcional ou princpio da especializao das
funes) forma de departamentalizao na
qual todas as pessoas engajadas numa
atividade funcional, como marketing ou
finanas, so agrupadas numa mesma
unidade. Taylor foi seu grande defensor.

Tipos de Estruturas Organizacionais


3. Organizao linha-staff: os rgos de staff esto
indiretamente relacionados aos objetivos vitais da
empresa (vendas, produo) e no tem autoridade
linear mas autoridade funcional de assessoria.
4. Estrutura por Produto/Mercado: organizao de uma
empresa em divises nas quais ser renem todas as
pessoas envolvidas com um determinado tipo de
produto ou mercado.
5. Estrutura matricial: soluo mista normalmente,
se combina a estrutura com base em funo com as
estruturas com base em projetos ou em produtos.
cada empregado subordinado ao mesmo tempo a
um gerente funcional ou de diviso e a um gerente
de projeto ou de grupo.

Departamentalizao
Departamentalizao ou desenho

departamental ou divisionalizao: decorre


da diferenciao de atividades dentro da
empresa.
Principais tipos de departamentalizao
Funcional;
Por produtos;
Por base territorial;
Por clientela;
Por processo;
Por projeto;
matricial

Princpio Hedonstico
Consiste na tendncia natural que possui as

pessoas de procurar obter o mximo de bemestar com o mnimo de esforo. Este princpio,
procedendo da filosofia fisiocrata, sendo aceito
por todas as cincias sociais, como fator determinante do comportamento humano.
O ser humano para diminuir a carga de trabalho

procura sempre criar e aperfeioar mtodos e


sistemas que possam aliviar seus encargos.
(A. Nogueira de Faria)

PUCGo Departamento de
Administrao Unidade III: Direo
(Funo administrativa)

A direo o aspecto interpessoal de

administrar, atravs do qual os subordinados so levados a compreender e a


contribuir eficaz e eficientemente para a
consecuo dos objetivos empresariais
Koontz e O`donnel, 1989.
Dirigir: significa interpretar os planos para
os outros e dar as instrues sobre como
execut-los Chiavenato, 2000.
com os recursos humanos que a funo
administrativa de direo est relacionada.

CAMPO DE ATUAO
GERENCIAL
Tcnica/Interpessoal/Viso

COMPETNCIA
FERRAMENTAS

global do negcio/Orientao
para os resultados

INSTRUMENTAL

COMPORTAMENTAL

Processos Gerenciais

Habilidades Gerenciais

Planejamento

Comunicao

Organizao

Motivao

Acompanhamento

Liderana

Controle

Tomada de deciso

Gerente: poder institucional

Lder: poder da influncia

RESULTADOS

Comunicao
Comunicao

Essencial para a eficcia


Fonte de conflito

transferncia de significado entre os membros


de um grupo = revelar significado
Pesquisa realizada nos USA. Fonte Business Week, 16/05/1994
Os empregados pesquisados dizem que:

64% - no acreditam no que a administrao diz


61% - no esto bem informados sobre os planos da
empresa
54% - no explicam bem as decises

Funes da Comunicao
1.

Controlar comportamento: orientaes formais

2.

Gera motivao:
Esclarece do que deve ser feito
Trabalho fonte de interao social

Grupos manifestam frustraes e sentimentos


3. Expresso emocional
Satisfaz necessidades sociais
4. Informao:
Tomar deciso (avaliar alternativas)
O PROCESSO DE COMUNICAO:
* Fluxo
* Problema: bloqueio do fluxo

Comunicao
A importncia da comunicao:
o processo atravs do qual os administradores

realizam as funes de planejamento, organizao,


liderana e controle.
processo de transferncia de informaes de uma
pessoa para outra.
o meio pelo qual o comportamento modifica-do e
as mudanas so efetivadas.
sangue vital das organizaes
o meio pelo qual os insumos sociais so
introduzidos no sistema.

Comunicao
Responsabilidade: de todos na

organizao
Finalidade: influenciar aes para o
progresso empresarial
Interna: fluxo de comunicao
Setor a setor / pessoa a pessoa

O conhecimento proporciona as bases

para decises eficazes


Externa: Conhecimento do mercado:
preos, concorrncia, tecnologia,
financeiros etc...
NVEIS DE COMUNICAO
Existe em todos os nveis e sentidos

Conceito de comunicao

(segundo Stoner e Freeman, 1995,


exitem cerca de 95 definies)
Para os nossos prognsticos, a comunicao :
O processo atravs do qual as pessoas

tentam compartilhar significados atravs


da transmisso de mensagens simblicas
Stoner e Freeman, 1995.

Troca de informaes entre um

transmissor e um receptor, e a inferncia


(percepo) do significado entre os
indivduos envolvidos Bowdicht e Buono,
2000.

O Processo de Comunicao
(segundo Shannon-Waver apud Bowditch e Buono,
2000)

Mensagem

Receptor
Sinal recebido

Transmissor

Sinal

Informao

Fonte de
rudo
Feedback

Destino

Mensagem

O Processo de Comunicao
interpessoal (stoner, 1995)
Emissor: o iniciador da comunicao
Codificao: a traduo da informao numa srie de

smbolos para a comunicao


Mensagem: A informao codificada mandada pelo emissor
ao receptor
Canal: o meio de comunicao entre um emissor e um
receptor
Receptor: o indivduo cujos sentidos captam a mensagem do
emissor
Decodificao: a interpretao e traduo de uma mensagem em informao significativa
Rudo: qualquer coisa que confunda, perturbe, diminua ou
interfira na comunicao
Feedback: o reverso oi processo de comunicao, que
ocorre quando o receptor expressa sua reao mensagem
do emissor.

Comunicao
Fonte: Revista Integrao Econmica n 5
out/dez/2003. Pesquisa Consultoria Franceschini.
Reportagem: Terciane Alves
O estudo A leitura no Brasil destaca que:
0S HOMENS LEM PARA ASCEN-

DER PROFISSIONALMENTE.
AS MULHERES LEM PARA

ENCONTRAR A PAZ

Barreiras comunicao
Homem: usa a comunicao para falar de

status hierarquia.
Mulher: usa a comunicao ara criar
conexo negociao
Culturas: diferentes culturas, diferentes
significados. Gestos, semntica, idiomas
(palavras intraduzveis).
Comunicao eletrnica: Em funo dos
custos, linguagem prpria, isolamento das
pessoas (nem sempre)
Diferentes pessoas tem diferentes
necessida-des de informao

Reconhecendo e superando as
Barreiras comunicao
interpessoal eficaz
1. Percepes diferentes: percepo do
mesmo fenmeno a partir de perspectivas
diferentes. Ex.: elogio, pode ser interpretado como ridicularizar
Como superar: Explicar a mensagem de modo
ser compreendida pelo interlocutor; sempre
que possvel conhecer o nvel de entendimento do nosso interlocutor; ver a situao
segundo o ponto de vista de outra pessoa.
2. Diferenas de linguagem: a mesma palavra
tem significado diferente para receptores
diferentes. Ex.: jargo empresarial

Comunicao...
Superando as diferenas de linguagem: use
uma linguagem simples, natural e direta;
pedir ao receptor que confirme os pontos
principais; treine os membros da
organizao para uma nova linguagem.
3. Rudo: perturbaes que provocam
distores no entendimento da
comunicao. Ex.: ordens confusas;
desconfortos fsicos; fome; dor; exausto
Superando o rudo: a melhor maneira
elimin-lo; se o rudo for inevitvel,
aumente a clareza e a fora da mensagem.
(atravs da redundncia)

Comunicao ...
4. Reaes emocionais: influenciam o modo de
compreendermos e como influenciamos os
outros. Ex.: raiva, amor, dio, cime, medo,
vergonha, (sob estas tenses podemos perder a capacidade de medir o significado das
mensagens recebidas)
Superando reaes emocionais: aceitar as
emoes como parte do processo de
comunicao, e tentar compreend-las
quando causarem problemas; mudar o
comportamento tambm uma boa
estratgia (reflita sobre o seu humor)

Comunicao...
5. Inconsistncia nas comunicaes verbais e no-verbais:
fatores que influenciam a comunicao movimentos do
corpo, roupas, postura, gestos, expresses faciais,
movimento dos olhos, contatos fsicos etc.
No-verbal: Cinsica - gestos, movimentos etc.
Ex.: sombranelha: descrena; Nariz: perplexidade
Ombro: indiferena; Olho: intimidade; Testa: esquecimento
Superando as comunicaes verbais e no-verbais: evitar o
envio de mensagens falsas.

Comunicao ...
6. Desconfiana: implica na credibilidade do

emissor respostas ambguas, falta de


sinceridade, falta de clareza nas colocaes
etc.

Superando a desconfiana: a credibilidade o


resultado de um processo de longo prazo
onde a honestidade, a justia e as boas
intenes de uma pessoa so reconhecidas
pelas outras. S pode ser desenvolvido
atravs de um desempenho coerente.

A comunicao nas
organizaes
Quatro fatores que influenciam a eficcia da comunicao
nas organizaes, segundo Reymond V. Lewsikar apud
Stoner e Freeman, 1995
1. Canais formais de comunicao: A comunicao se torna
mais difcil a medida que a organizao cresce. Ex.: matriz
e filial
2. Estrutura de autoridade: A exatido da comunicao pode
ser afetada pela diferena de status do comunicador. Ex.:
presidente da companhia e um funcionrio do escritrio
3. Especializao do trabalho: usualmente facilita a comunicao dentro de grupos diferenciados. Ex.: linha de
montagem
4. Propriedade da informao: conhecimento individual
sobre o trabalho. Ex.: um funcionrio descobre um modo
eficiente de realizar a tarefa - isso lhe d poder - a
comunicao pode no ser totalmente aberta.

Comunicao organizacional
COMUNICAO VERTIFICAL: qualquer comunicao que

se processe para cima ou para baixo na cadeia de


comando.
Descendentes: aconselhar, informar, dirigir, instruir e
avaliar os subordinados
Ascendentes: relatrios, sugestes, explicaes e pedidos
de ajuda ou de decises.
PROBLEMAS DA COMUNICAO VERTICAL:
De cima para baixo: a filtragem da informao pode perder
contedo valioso.
De baixo para cima: a filtragem pela gerncia, para
proteger a administrao superior, pode distorcer os
objetivos iniciais.

Comunicao organizacional
COMUNICAO LATERAL: comunicao entre

departamentos de uma organizao, geralmente


seguindo o fluxo de trabalho, proporcionando
um canal direto para a coordenao e a soluo
dos problemas.
PROPSITO: o principal propsito da
comunicao lateral dar um canal direto para
a coordenao da organizao e para solucionar
problemas na organizao.
BENEFCIOS: permite um forte relaciona-mento
com os pares isso trs satisfao aos
empregados.

Redes de comunicao na
empresa
X
Cadeia
Diretor
Diretor
Diretor
Vendas
Produo
Gerente
Supervisor
Gerente
Porteiro
de RH
Supervisor

Supervisor

Linha A

Filiais

Redes de comunicao de
pequeno grupo e critrios de
eficcia.
Critrios

Cadeia

Roda

Todo o canal

Velocidade

Moderado

Rpido

Rpido

Exatido

Alto

Alto

Moderado

Surgimento de
Um lder
Moderado

Alto

Nenhum

Satisfao do
Membro

Baixo

Moderado

Alto

Comunicao na Prtica
Gerncia compromissada com a Importncia;
Gerncia combinam aes e palavras;
Comprometimento com a mo dupla;
nfase na comunicao cara a cara;
Responsabilidade compartilhada (empregados

bem informados);
Lidando com ms notcias;
Qual a melhor forma de mensagem;
Comunicao como um processo contnuo

Motivao
Teorias contemporneas
Teoria ERG (existence,

relatedness and
growth) ou ERC = Existncia,
relacionamentos e crescimento.
Clayton Alderfer.
Existncia: exigncias bsicas de nossa
existncia;
Relacionamentos: desejo de manter
relacionamentos interpessoais importantes;
Crescimento: desejo intrnseco de
desenvolvimento pessoal.
Esta teoria ope-se a rigidez da teoria da
Maslow.

A Teoria de Necessidades de McClelland


David McClelland e seus associados
Esta teoria enfoca trs necessidades: realizao,
poder e afiliao.
Necessidade de realizao: o impulso de exceder,
de sair-se bem em relao a um conjunto de
padres, de lutar pelo sucesso;
Necessidade de poder: a necessidade fazer os
outros se comportarem de uma maneira que eles
no teriam se comportado de outro modo;
Necessidade de afiliao: o desejo por relaes
interpessoais amigveis e prximas.

A Teoria da expectativa
(Victor Vroom)
A teoria da expectativa diz que um

empregado estar motivado a empregar um


alto nvel de esforo quando acreditar na
recompensa por este esforo. Ela enfoca trs
relaes:
1. Relao esforo-desempenho: percepo do
esforo necessrio para o desenho ideal;
2. Relao desempenho-recompensa: o grau
em que o indivduo acredita que atuar
levar um resultado desejado;
3. Relao recompensas-metas pessoais: O
grau em que as recompensas

organizacionais satisfazem as metas


pessoais.

Motivao (compreender a
diversidade)
Motivando trabalhadores temporrios:
Possibilitar treinamentos;
Desenvolver habilidades vendveis;
Motivando a Fora de Trabalho
Diversificada: (homens, mulheres, estudantes,
idosos, casados, deficientes etc.)

Flexibilidade de horrios;
Ambientes fsicos;
Possibilitar viagens a terra natal;
Benefcios

Motivao
Motivando Trabalhadores de Servios com
Poucas Habilidades:
Horrios flexveis;
Preencher as vagas com estudantes ou
aposentados;
Criar opes de aes: garom, caixa,
etc.
Possibilitar que o trabalhador apresente
sua arte, durante um dia no ano. (um dia
de confraternizao)

Motivao
Motivando pessoas que Executam Tarefas
Altamente repetitivas:
Seleo cuidadosa;
Pagamentos diferenciados;
Proporcionar ambientes atraentes;
Intervalos mais amplos;

Supervisores flexveis
Oportunidade de socializar nos intervalos.

Liderana
PONTO:
Lderes Fazem uma Verdadeira Diferena!
CONTRAPONTO:
Lderes No Fazem Diferena!

Robbins, 1999

A GRADE GERENCIAL
Grade gerencial ou grid gerencial: Diagrama
desenvolvido por Robert Blake e Jane
Mouton para medir a preocupao relativa do
administrador com relao s pessoas e
produo

Liderana: A Grade de
Liderana
Preocupao com as Pessoas

(alta)

(baixa)

9
8
7
6
5
4
3
2
1

1,9 = Gerncia de
clube de campo

9,9 = Gerncia
em equipe

5,5 = Gerncia meiodo-caminho

1,1 = Gerncia
empobrecida

1 2
(baixa)

9,1 = Autoridade/
anuncia

3Preocupao
4
5com a6Produo
7

9
(alta)

Liderana: A Grade de
Liderana
Estilo de Administrao (natureza bidimensional da liderana)
1,1 = Gerncia empobrecida: pouca preocupao com as
pessoas e pouca preocupao com as tarefas e a produo;
1,9 = Gerncia de clube de campo: muita preocupao com os
empregados e pouca preocupao com a administrao;
9,1 = Gerncia de tarefa ou autoritria: muita preocupao com
a produo e eficincia e pouca preocupao com os
empregados
9,9 = Gerncia em equipe ou democrtica: muita preocupa-o
tanto com a produo quanto com o moral e a satisfa-o dos
empregados; (os autores argumentam que este estilo de
administrao o mais eficaz)
5,5 = Gerncia meio-do-caminho: quantidade mdia de preocupao tanto com o empregado quanto com a produo.

Liderana: Grupos auto-administrados


e a autoliderana Stoner e Freeman,
1995.

apud Stoner e Freeman,


1995 afirmam que os principais agentes
de mudana da alta tecnologia alteraram
to dramaticamente os mtodos e as
operaes de produo que mtodos de
administrao anteriormente bemsucedidos so agora inadequados
A presena dos grupos de trabalho autoadministrados na indstria significa que
as estratgias individuais para completar
tarefas so substitudas por mtodos
grupais para a realizao do trabalho.
Manz e Simns

UCG Departamento de Administrao


Unidade IV: Controle
Controle gerencial: o processo de garantir que as

atividades realizadas se igualem s atividades


planejadas. (esta definio sugere o que se deseja
que o controle realize. No indica o que o controle)
Robert J. Mockler apud Stoner e Freeman, 1995,
divide o controle em quatro etapas:
Estabelecer padres e mtodos para medir o
desempenho;
Medir o desempenho;
Determinar se o desempenho est de acordo com o
padro;
Iniciar aes corretivas.

Controle: Por que o Controle


Necessrio
1. Enfrentar a mudana ambiental: (concorrncia,
novos produtos, novas tecnologias etc);
2. Criar ciclos mais rpidos: (velocidade de
atendimento, monitorar a qualidade,
processamento dos pedidos agregar vantagem
competitiva);
3. Acrescentar valor: (diferencial do seu produto ou
servio);
4. Unificar trabalhadores com formaes e culturas
diferentes: (abordagem participativa);
5. Facilitar a delegao e o trabalho de equipe: (o
trabalho em equipe no reduz a responsabilidade
final do administrador, mas, altera a natureza do
processo de controle.

Controle
O controle pressupe a existncia de

objetivos e de planos, pois no se pode


controlar sem planos que definam o que deve
ser feito.
NVEIS DE CONTROLE:
O controle exercido em todos os nveis da

organizao.

FINALIDADE DO CONTROLE:
Assegurar que os resultados das estratgias,
polticas e diretrizes (elaboradas no trs
nveis) se ajustem tanto quanto possvel aos
objetivos previamente estabelecidos.

Controle
Objetivo bsico do
controle:

Objetivo secundrio
do controle:

assegurar que os

proporcionar

resultados das
operaes seja to
conformes quanto
possvel aos
objetivos
estabelecidos.

informao peridica
que possa tornar
rpida a reviso dos
objetivos.

O Controle nos trs nveis da empresa


Nvel da

Tipo de

Empresa

Controle

Institu
cional
Interme
dirio
Opera
cional

Estratgico

Contedo

Genrico
e
sinttico

Menos
genrico
Ttico
e mais
detalhado
Detalhado
Operacional e
analtico

Tempo

Longo
prazo
Mdio
prazo
Curto
prazo

Amplitude

Macroorientado:
empresa como um
sistema
(totalidade)
Aborda cada
unidade da
empresa
(departamento)
Microorientado:
Aborda cada tarefa
ou operao

Controle Estratgico ou Controle Organizacional


Fases do Controle
Seja no nvel institucional, intermedirio ou operacional ,
o controle um processo cclico e interativo constitudo
de quatro fases: (pode mudar o mecanismo, mas o
processo sempre o mesmo)

1 fase: Estabelecimento de padres de desempenho:

a Padres de quantidade: de empregados, volumes de


produo/vendas, rotao do estoque, ndices de
acidentes etc;
b Padres de qualidade: dos produtos bens ou servios,
do funcionamento das mquinas etc;
C Padres de tempo: permanncia mdia do empregado
na empresa, tempo de processamento dos pedidos,
tempo de produo etc.
d Padres de custos: custos de estocagem, de processamento dos pedidos, custo-benefcio de um
equipamento, custos direto e indireto de produo..

Fases de Controle
2 fase: Avaliao do Desempenho
a A avaliao de desempenho exige uma definio exata do
que se pretende medir ou mensurar.
3 fase: Comparao do Desempenho com o Padro:
Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. importan
te determinar os limites dentro dos quais essa variao
pode ser aceita como normal.
A COMPARAO PODE SER FEITA POR MEIO DE:
a Resultados: aps a operao;
b Desempenho: mensurao simultnea com a operao;
A COMPARAO PODE RESULTAR EM:
Aceitao: de acordo com o padro
Tolerncia: resultado com leve desvio, mas, aceitvel;
Rejeio: apresentado discrepncia para mais ou para
menos

Controle: Fases e Tipos


4 fase: Ao Corretiva
O controle deve indicar quando o desempenho no est
de acordo com o padro estabelecido e qual a medida
corretiva a adotar.
TIPOS DE CONTROLES ESTRATGICOS:
a Desempenho global da empresa: alm do carter
financeiro (o mais importante), avalia o desempenho
ambiental, a imagem no mercado, o potencial dos
recursos humanos,o conhecimento tecnolgico etc.
b Relatrios contbeis: constituem uma concluso de
todos os principais fatos da empresa (vendas,
produo, despesas, custos, lucros, retorno do
investimento
c Controle dos Lucros e Perdas (L & P): oferece uma
viso resumida da posio de L&P da empresa em um
determinado perodo de tempo.

Controle Ttico ou Controle


Departamental ou Controle Gerencial

Controle Ttico: refere-se aos aspectos menos


globais da empresa (segundo nvel)
TIPOS DE CONTROLES TTICOS:

1. Controle oramentrio: a atividade da empresa


traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro
como denominador comum.
2. Oramento programa: requer a identificao das misses
e despesas com elas relacionadas justificativa de sua
necessidade, o projeto, a produo, a entrega, e a
utilizao.
3. Contabilidade de custos: Custos fixos e custos variveis.
A partir dos custos fixos e variveis calcula-se o ponto
de equilbrio

Controle Operacional

1.
2.
3.
4.

Controle operacional: trata-se de uma forma de controle


realizada sobre a execuo das tarefas e operaes
desempenhadas pelo pessoal no-administrativo da
empresa.
TIPOS DE CONTROLES OPERACIONAIS:
Produo em linha de montagem: mecanismo impessoal
de controle
Quadros de produtividade: abordam aspectos quantitativos e qualitativos do desempenho
Automao: utilizada para definir as operaes desempenhadas por mquinas. (mecanismo impessoal de controle sobre o comportamento dos subordinados)
Controle de qualidade: adequao a padres previamente
definidos.

Auditoria
Auditoria externa: processo de

verificao envolvendo a avaliao


independente dos demonstrativos e
das contas financeiras.

Auditoria interna: realizada pela

organizao, para assegurar que seus


ativos esto devidamente
salvaguardados e que seus registros
financeiros so confiveis.

Teoria de Sistemas ORIGENS DA TEORIA DE SISTEMAS

A Teoria Geral de Sistemas TGS 1950 1968

Ludwig Bertalanffy Produzir teorias e


formulaes conceituais.
PRESSUPOSTOS DA TGS:
Integrao nas vrias cincias naturais e sociais
Maneira mais abrangente de estudas os campos
no-fsicos do conhecimento cientfico
Conduzi a uma integrao na educao cientfica
Bertalanffy: A natureza no est dividida em
partes
A TGS afirma que as propriedades dos sistemas
no podem ser descritas significativamente em
termos de seus elementos separados.

Teoria de Sistemas PREMISSAS BSICAS DA TGS


Os sistemas existem dentro de sistemas
Os sistemas so abertos
As funes de uma sistema dependem de sua

estrutura

CONCEITO DE SISTEMA

um conjunto de elementos dinamicamente

relacionados, formando uma atividade para


atingir um objetivo, operando sobre
dados/energia/matria para fornecer
informaes/energia/matria.

A abordagem sistmica contrape-se

microabordagem do sistema fechado

Pensamento
Sistmico

Causas

PROBLEMAS,
SITUAES E
EVENTOS

Efeitos

De acordo com o pensamento sistmico, tudo complexo. Qualquer situao tem


inmeras causas e produz inmeros efeitos.

Um aeroporto mais que uma organizao singular. a complexidade


organizacional.

Um sistema de produo que faz parte de um sistema-empresa (Foto:


Lamborghini).

Entradas

SISTEMA

AMBIENTE

Sadas

Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de


entradas para outros sistemas.

CRIATIVIDADE
CRIATIVIDADE

Anlise
Anlisedas
das

informaes
informaes

INFORMAES
INFORMAES

Produo
Produode
de

alternativas
alternativas

DECISES
DECISES

Anlise
Anliseee

avaliao
avaliaodas
das
alternativas
alternativas

OUTROS
OUTROSFATORES
FATORES
Um exemplo de aplicao do pensamento sistmico. Informaes, criatividade e
outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influncia de um grupo)
so entradas de um sistema de raciocnio que produz decises.

Sistema de
Produo

MATERIAIS E
COMPONENTES

Sistema de
Fornecimentos

PRODUTOS E
SERVIOS

$
Sistema de Vendas
e Distribuio

$
$

PRODUTOS E
SERVIOS

Sistema
Financeiro

Mercados e
Clientes

$
Governo,
Acionistas
Uma empresa um sistema de sistemas interligados.

SISTEMA

FEEDBACK
(Realimentao)
O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia,
das informaes ou dos resultados que ele produziu. O feedback
refora ou modifica o comportamento do sistema. Os sistemas de
avaliao nas escolas so um exemplo de ciclo de realimentao, que
influencia o comportamento dos estudantes.

Teoria

Autor

Principais idias
O todo maior que a soma das partes

Gestalt

Wertheimer

As propriedades das partes so definidas

pelo todo a que pertencem.


A informao a base do controle dos

Ciberntica

Wiener

sistemas.
O autocontrole de um sistema depende de
informaes sobre seu objetivo e sobre seu
prprio desempenho.
O desempenho de qualquer componente

Teoria Geral
dos Sistemas

Von
Bertalanffy

depende do sistema em que se insere.


necessrio usar uma abordagem
holstica ou sistmica em que se insere.

Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistmico.

Feedback o ciclo de informaes sobre o comportamento do


sistema e sobre o comportamento de um objetivo, utilizados pelo
prprio sistema para autocontrole.

Pensamento Sistmico

Abordagem Situacional

Mudana Organizacional

Reengenharia e
Redesenho de Processos
Administrao da Gesto
da Qualidade

Administrao Estratgica
Exemplos de idias associadas ao pensamento sistmico ou que usam
seus princpios.

SISTEMA SOCIAL

Pessoas, grupos,
sentimentos e
emoes, etc.

SISTEMA TECNOLGICO

Mquinas, equipamentos,
conhecimentos

SISTEMA ESTRUTURAL

Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos
Nas organizaes, existem pelo menos trs sistemas. Voc pode
enxergar outros, porque os sistemas so construes cognitivas.

OBJETIVOS

CONTROLE

ANLISE E
PLANEJAMENTO
DE SISTEMAS

COMPONENTES

PROCESSO
Para analisar, entender e administrar sistemas, preciso focalizar
quatro componentes principais.

Tipos de Sistemas:
Caractersticas dos Sistemas O aspecto mais importante do conceito de

sistema a idia de um conjunto de


elementos interligados para forma um todo.
TIPOS DE SISTEMAS
1 - Quanto sua constituio:
A - Fsicos ou concretos: (hardware) Podem
ser descritos em termos quantitativos de
desempenho
B - Abstratos ou conceituais: (software) Os
smbolos representam atributos e objetos,
que muitas vezes s existem no pensamento
das pessoas.

Tipos de Sistemas: Caractersticas 2 Quanto sua natureza:

A Fechados: No apresentam intercmbio


com o meio ambiente que os circunda.
(No influencia e nem recebe influncia do
meio ambiente)
B Abertos: So os que apresentam
relaes de intercmbio com o meio
ambiente, atravs de entradas e de
sadas.

Parmetros dos Sistemas (input)


Processamento ou transformador (throughput)
Sada ou resultado ou produto (output)
Retroao ou retroalimentao ou retroinformao
(feedback)
Ambiente (environment)

ENTRADA

PROCESSAMENTO

Feedback

SADA

AMBIENTE

AMBIENTE

Entrada ou insumos

Parmetros dos Sistemas Entrada: fora impulsionadora do sistema


Sada: finalidade para a qual se reuniram

elementos e relaes do sistema


Processamento: fenmeno que produz
mudanas
Retroao: compara a sada com um
critrio ou padro previamente
estabelecido
Ambiente: o meio que envolve
externamente o sistema.

Conceitos bsicos Homeostasia: Claude Bernard Todos os

mecanismos vitais tm por objetivo conservar


constantes as condies ee vida no ambiente
interno.
Conceito: um equilbrio dinmico obtido
atravs da auto-regulao
Entropia: um processo pelo qual um sistema
tende exausto, desorganizao,
desintegrao e, por fim morte.
Entropia negativa ou negentropia: processo
reativo de obteno de reservas de energia e
de informao visando a organizao do
sistema.

Conceitos Bsicos Informao: um conjunto de dados com um

significado (reduz a incerteza)


Informtica: considerada a disciplina que
lida com o tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos.
(no confundir informtica com computadores). Ela existe porque existe os computadores
Sinergia: Trabalho em conjunto constitui o
efeito multiplicador das partes de um
sistema que alavancam o seu resultado
global.

Sistema de Comunicao Fonte

Transmissor Canal

Receptor Destino

Rudo ou
interferncia
Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as
mensagens.
Transmissor: processo ou equipamento que opera a
mensagem.
Canal: equipamento ou espao intermedirio
Receptor: processo ou equipamento que recebe e
decodificada a mensagem do canal
Destino: final da mensagem
Rudo: perturbaes indesejveis

Sistemas vivos e organizados Sistemas Vivos

Sistemas organizados

Nascem, herdam seus

So organizados e estrutura

traos estruturais
Morrem, vida limitada
Ciclo de vida
predeterminado
So concretos: fsicos e
qumicos
So completos: parasitismo
e simbiose so
excepcionais
Doena definida como um
distrbio no processo vital.

em estgios
Podem ser reorganizado
No tem ciclo de vida
definido
So abstratos: psicolgicos e
sociolgicos
So incompletos: dependem
de cooperao

Problema definido como um

desvio nas normas sociais

A organizao como um sistema aberto A organizaes so abordadas como sistemas

abertos, pois o seu comportamento


probabilstico. Existe uma interdependncia
entre as partes das organizaes
As organizaes so afetadas pelas variveis
externas
As organizaes so vistas como sistemas
dentro de sistemas
A organizao precisa conciliar dois processos
opostos: A homeostasia garante a rotina do
sistema, quanto que a adaptabilidade leva
ruptura, a mudana e inovao.

Teoria dos Sistemas


Organizao como Sistema Aberto
Subsistema inserido em um sistema social
maior, que o engloba, composto de partes
interdependentes
Organizao como Sistema Scio-Tcnico
Subsistema Tcnico

Especificidades das Tarefas

Subsistema Social

s. tcnico

INSUMOS

Pessoas / Relaes sociais


Habilidades / Competncias
Necessidades / Aspiraes

ESTRUTUR
A

TE

Tecnologia

E
T
EN
I
B
M
A

EN
BI
AM

Infra-Estrutura fsica
Mquinas e Equipamentos

EXSUMOS

s. social
ESTRUTUR
A

Modelos de Organizao 1 Modelo de Katz e Kahn


A A organizao como um sistema aberto
CARACTERSTICAS:
1 Importao: recebe insumos do ambiente
2 Transformao: transformam a energia disponvel
3 Exportao: exportam seus produtos para o ambiente
4 Os sistemas so cclicos de eventos que se repetem
5 Entropia negativa
6 Informao como insumo, retroao negativa
7 Estado firme e homeostase dinmica
8 Diferenciao: multiplicao de funes
9 Equifinidade: existe mais de um mtodo para atingir o
objetivo
10 Limites ou fronteiras: barreiras entre o sistema e o
ambiente

Cont... Katz e Kahn


1 Os sistemas sociais no tm limitao de
amplitude
2 Necessitam de entradas de produo e de
manuteno
3 Os sistemas so essencialmente inventados
4 Maior variabilidade que o biolgico
5 As funes, normas e valores so os
principais componentes do sistema social
6 As organizaes sociais constituem um
sistema formalizado de funes
7 Utiliza apenas aqueles conhecimentos e
habilidades pessoais que lhe so importantes
8 - A organizao em relao ao seu meio
ambiente

MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK


Este modelo concebe a organizao como uma
combinao de tecnologia (tarefa, ambiente,
equipamentos) e um subsistema social ((os
indivduos, suas caractersticas fsicas e
psicolgicas)

Modelo Sociotcnico de Tavistock -

Sistema sociotcnico

O sistema sociotcnico
Subsistema
tcnico

Instalaes
Equipamentos

Eficincia
Potencial

Tecnologia
Exigncias da
tarefa
Pessoas

Subsistema
social

Relaes sociais
Habilidades
Aspiraes

Eficincia
Real

Tipo de Homem
Homem Funcional: o indivduo

comporta-se em um papel dentro das


organizaes, inter-relacionando-se
com os demais indivduos como um
sistema aberto.

Apreciao crtica da Teoria de Sistemas 1 Confronto entre teorias de sistema aberto e de

sistema fechado
2 Caractersticas bsicas da anlise sistmica
3 Carter integrativo e abstrato da Teoria de
sistema
4 O efeito sinrgico das organizaes como
sistemas abertos
5. O HOMEM FUNCIONAL o indivduo comportase em um papel dentro das organizaes, interrelacionando-se com os demais indivduos como um
sistema aberto.

Abordagem Contingencial
da Administrao
Em busca da Flexibilidade e da Agilidade
Retrospectivas:
Teoria Clssica: sistema fechado (teoria da

mquina)
Teoria das Relaes Humanas: movimento
eminentemente humanizador sistema fechado
Teoria da Burocracia: aspectos internos e
formaisw: sistema fechado.
Teoria Neoclssica: enfoque novo com velhos
coneitos.
Teoria Comportamental: herana da TRH
centrada dentro da organizao (congite sobre
ambiente).
Teoria de Sistemas: construo de modelos
abertos.

Abordagem Contingencial da
Administrao
Teoria da Contingncia:
Enfatiza que no h nada de absoluto

So
contingentes das

Caractersticas
situacionais

Aes
Administrativas

nas organizaes ou na teoria


administrativa. Tudo relativo. Tudo
depende.

Para
obter

Resultados
Organizacio
nais

Origens da Teoria da
Contingncia
1. Pesquisa de Chandler
A histria industrial dos ltimos cem anos, a

estrutura organizacional das grandes empresas


americanas foi sendo gradativamente
determinada apela sua estratgia mercadolgica.
Fases:
A Acumulao de recursos
B Racionalizao do uso dos recursos
C Continuao do crescimento
D Racionalizao do uso de recursos em
expanso

Contingencial
As diferentes espcies de estruturas

organizacionais foram necessrias


para fazer frente a diferente
estratgias e ambientes.

Contingencial
2. Pesquisa de Burns e Stalker
ORGANIZAES MECANSTICAS:
Estrutura burocrtica diviso do trabalho
Cargos ocupados por especialistas
Decises centralizadas
Hierarquia rgida
Sistema simples de controle: informao

ascendente (filtros) descendentes


(amplificadores)
Interao vertical
Amplitude mais estreita
Maior confiana nas regras
nfase na Teoria Clssica

Contingencial
ORGANIZAES ORGNICAS:
Estruturas flexveis com pouca diviso do

trabalho
Cargos continuamente redefinidos
Decises relativamente descentralizadas
Tarefas executadas a luz do conhecimento
Maior interao lateral
Maior amplitude de controle
Maior confiana nas comunicaes
nfase na TRH

Contingencial
3 Pesquisa de Lawrence e Lorsch

(problemas organizacionais bsicos)


Conceitos:
A Diferenciao: a diviso da
organizao em subsistemas ou
departamentos
B Integrao: processo gerado por
presses vindas do ambiente global da
organizao no sentido de alcanar
unidade de esforos e coordenao entre
os vrios subsistemas.

Contingencial
4 Pesquisa de Joan Woodward
O desenho organizacional

profundamente afetado pela tecnologia


utilizada pela organizao.
Produo em massa: organizadas em
linhas clssicas (com deveres e
responsabilidades claramente definidos)
A tecnologia adotada pela empresa que
determina a sua estrutura e o seu
comportamento organizacional

Contingencial AMBIENTE
Ambiente tudo que envolve externamente

uma organizao (ou um sistema)


A- ambiente geral: o macroambiente
genrico a todas as organizaes
Condies:
Tecnolgicas, Legais, Polticas,
Econmicas, Demogrficas, Ecolgicas,
Culturais
Estas condies so fenmenos ambientais
que forma um campo dinmico de foras
que interagem entre si.

Contingencial ambiente
B ambiente de Tarefa: o mais

prximo e imediato de cada organizao.


o ambiente de operaes de cada
organizao.
Constitudo por:
Fornecedores de entradas (todos
recursos)
Clientes ou usurios (consumidores)
Concorrentes
Entidades reguladoras

Contigencial - tipologia de
ambientes
Classificao dos ambientes:
1. Quanto a estrutura:
Ambiente

homogneo: composto de
fornecedores, clientes e concorrentes
semelhantes. Pouca segmentao dos
mercados
Ambiente heterogneo: muita diferenciao
entre fornecedores, clientes e concorrentes.
2.Quanto a sua dinmica:
Estveis: pouca ou nenhuma mudana
Instveis: dinmico, com muitas mudanas

Tecnologia
A Conceito
B Tipologia de Thompson
Tecnologia de elos em seqncia
Tecnologia Mediadora
Tecnologia intensiva

IMPACTO DA TECNOLOGIA
AS ORGANIZAES E SEUS NVEIS
Institucional Intermedirio Operacional
A teoria contingencial eminentemente ecltica e
integrativa.

Tecnologia Administrativa

Know How
Manifestaes fsicas: mquinas e equipamentos
Variveis ambiental e empresarial
Conhecimento acumulado =

Exgena:
Variveis ambiental

recebe influncia externa

Endgena:
Varivel organizacional

influencia
o meio interno e externo.

Conceitos de Tecnologia
o nvel de competncia de um

determinado meio scio-econ-mico.


(conjunto de conhecimentos utilizveis
para o alcance de obje-tivos
organizacionais.

o conjunto ordenados de
conhecimentos empregados
na produo e comercializao de bens e servios

Tecnologia
Tosca

Sofisticada

As organizaes dependem de ambas para

funcionar.
A tecnologia modifica o comportamento: Ex.:
automvel, celular, computador...
Tecnologia incorporada:
bens de capital
componentes.
Tecnologia no incorporada
encontrase em pessoas. Ex.: administradores, especialistas
Conhecimentos intelectuais ou operacionais.

Tecnologia
Tecnologia Flexvel: utiliza para produtos ou servios

diferentes. Ex.: Oficinas


Tecnologia Fixa: no permite utilizao diferente. Ex.
Siderrgicas
IMPACTO TECNOLGICO
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura organizacional e do comportamento
organizacional das empresas.
TECNOLOGIA TRONOU-SE SINNIMO DE EFICINCIA.
Aumenta a capacidade do homem
Produz efeitos laterais poluio
Proporciona conhecimentos
Proporciona conscientizao
Proporciona ferramentas
Proporciona conhecimento a respeito das pessoas.

Tipologia de Tecnologia
a tecnologia uma importante varivel para a
compreenso das aes das empresas James D. Thompson

1. Tecnologia de elos em seqncia

interdependncia serial

PRODUTO

TAREFAS RELACIONADAS SERIALMENTE

Tecnologia elos em seqncia


Principais caractersticas:

Interdependncia serial entre as

diferentes tarefas
NFASE NO PRODUTO
Tecnologia fixa (aquela que no permite a
utilizao em outros produtos ou servios )
e estvel
Repetitividade do processo produtivo, que
cclico
Abordagem tpica da
Administrao
Cientfica
Ex.: linha de montagem da produo em massa.

Tecnologia Mediadora
Exemplo de Tecnologia Mediadora

Cliente

Empresa
mediadora

Principais Caractersticas

Diferentes tarefas padronizadas so distribudas


extensivamente em
diferentes locais

NFASE em clientes separados, mas interdependentes,


que so mediados pelas
empresas

Tecnologia fixa e estvel,


produto ABSTRATO.

Repetitividade do processo
produtivo, que padroniza-do
e sujeito a normas e
procedimentos

Abordagem tpica da Teoria


da BUROCRACIA.

Cliente
Bancos, Ag. Publicidade etc.

Tecnologia intensiva - convergente


Emprega vrias tcnicas para modificar o

objeto;
Focaliza uma amplas variedade de
habilidades e especializaes sobre um
nico cliente.

Cliente

Tecnologia intensiva
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Diferentes tarefas so focalizadas e convergidas

sobre cada cliente tomado individualmente


NFASE NO CLIENTE
Tecnologia flexvel
Processo produtivo envolvendo variedade e
heterogeneidade de tcnicas que so determinadas
atravs da retroao fornecida pelo prprio objeto
cliente).
Abordagem tpica da TEORIA CONTINGENCIAL
A tecnologia utilizada determinada atravs da
retroao fornecida pelo prprio objeto (cliente).
Ex.: Hospitais, pesquisas etc.

Tipos de Tecnologia de Produo


Processamento

Massa

Unitria
Grau de Padronizao

Tecnologia: Requisitos de mo-de-obra

HABILIDADES NECESSRIAS

r
to
i
on

s
e
s

a ica
r
e n
p
O ec
M
as
t
e
d en
o
m
Us rra
Unitria Massa Processamento
fe
Tipo de Tecnologia de Produo

Uma Tentativa de Integrao


INTEGRAO DAS FUNES
(cada funo tem o seu grau de importncia)

Planejamento a deciso adiantada do que fazer,

como e quando.
Organizao o meio ou processo pelo qual
administra-dores coordenam os recursos de entrada
atravs de uma estrutura formal de tarefas e relaes
de autoridade, para atingir objetivos comuns.
Liderana a induo de pessoas para desempenhar
as atividades necessrias.
Avaliao o processo de medida do desempenho
real, sua comparao com padres preestabelecidos,
observao de desvios e instituio de aes
corretivas.

NOVAS TENDNCIAS
GESTO DA QUALIDADE
GESTO AMBIENTAL
INOVAO

Gesto da Qualidade

O QUE QUALIDADE?
CADA PESSOA TEM
UM SIGNIFICADO
PARA QUALIDADE

O MUNDO ATUAL E A QUALIDADE

1950: JAPO = PRMIO DEMING


1984: USA: PRMIO MALCOLM

BALDRIDGE
1990: PBQP = Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade
1991: BRASIL = Prmio Brasileiro de
Qualidade
O BRASIL PARTICIPA DA ISO ATRAVS
DA ABNT

O MUNDO ATUAL E A QUALIDADE

BRASIL: INCIO DO MOVIMENTO


ANOS 70: PETROBRS E NUCLEBRS
ANOS 80:
IBQN: NUCLEAR EUROPIA
VANZOLINI: TECNOLOGIA

AMERICANA
CRISTIANO OTONI: UFMG TECNOLOGIA
JAPONESA

O Mundo Atual e a Qualidade


MOTIVOS DE PERDAS DE CLIENTES
MORTE
MUDANA DE LOCAL

1%
3%

MUDANA DE HBITOS

5%

PREO

9%

INSATISFAO COM O PRODUTO 14%


INSATISFAO COM O SERVIO

68%

CONCEITOS
1. ABNT NBR ISO 8402 (Internetional

Organization For Standardization


Organizao Internacional para
Normalizao)
Qualidade : Totalidade de propriedades e
caractersticas de um produto ou servio, que
confere sua habilidade em satisfazer
necessidades explcitas ou implcitas

CONCEITOS
2. JURAN (1990) Qualidade :

Adequao do produto ou servio ao


uso. (isto , necessidade do cliente)
Em sntese: um conjunto de
procedimentos que se iniciam com o
conhecimento das necessidades e
expectativas do cliente, influenciando
na confeco original (projeto) de um
produto ou servio, bem como na sua
confeco final, com o objetivo de
cativar, manter e satisfazer o cliente.

QUALIDADE EM SERVIOS

Organizao

GESTO DA QUALIDADE
A Competitividade na empresa depende de um balano
entre necessidades dos Clientes e recursos utilizados.
organizao

Produto e Servio

Recursos

Cliente

Valor

Recursos Utilizados
Processos
Satisfao do Cliente
Resultados

Valor de Servio

GAV

GESTO DA QUALIDADE
SERVIOS NECESSITAM DA PRESENA DO CLIENTE
PARA SUA PRODUO

Servios precisam
da presena do cliente
para serem produzidos

GAV

Produtos no precisam
da presena do cliente
para serem produzidos

~GESTO DA QUALIDADE
SERVIOS SO INTANGVEIS

GAV

ABERTURA DE CONTAS

Servio

Produto

Intangvel

Tangvel

GESTO DA QUALIDADE

SERVIOS NO PODEM SER ESTOCADOS

GAV

I am
You are
He/ she/ it is

Servios so produzidos e
Produtos podem ser produzidos
consumidos simultaneamente e estocados para consumo futuro

GESTO DA QUALIDADE
EXEMPLO DE UM CICLO DE SERVIO :
SUPERMERCADO

GAV

17. Sair do
1. Entrar no estacionamento
estabelecimento
2. Encontrar vaga para
16. Levar as compras
Incio
Final
estacionar
at o carro
do
do
3. Entrar no
15. Localizar
ciclo
supermercado
ciclo
o carro
14. Empacotar as
4. Conseguir carrinho
compras
5. Obter informaes
13. Pagar a conta Ciclo de servio para
na seo de servio
um
supermercado
ao cliente
12. Registrar os
6. Decidir itinerrio
produtos no caixa
11. Esperar a vez
7. Escolher os produtos
10. Escolher e entrar
9. Conferir 8. Pedir ajuda a um
em uma fila
funcionrio
lista de
compras

GESTO DA QUALIDADE
PROPRIEDADES DOS SERVIOS :

GAV

Servios no podem ser medidos, testados


ou verificados antes da entrega;
Servios refletem o comportamento do
fornecedor;
Uma vez que uma oportunidade perdida
no h segunda chance;
O cliente parte do processo;
No possvel devolver um servio;
Quanto mais pessoas interagem com o
cliente, menor a possibilidade dele ficar
satisfeito.

GESTO DA QUALIDADE
GAV

Toda a avaliao da qualidade est


centrada na satisfao do cliente, na forma
como o cliente percebe o servio,
considerando suas necessidades e suas
expectativas.

GESTO DA QUALIDADE
FORMAO DAS EXPECTATIVAS:
A comunicao com o cliente deve
refletir a realidade do servio
oferecido;
Afirmaes exageradas geram
expectativas no atendidas e
insatisfao do cliente.
Os nveis de exigncia de
necessidades e expectativas podem
ser diferentes.

GAV

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