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Departamento de Administrao
Curso: Graduao em Administrao
Disciplina: Teorias da Administrao II
Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.
A mudana a lei da vida. Aqueles que olham apenas para
o passado ou para o presente sero esquecidos.
John F. Kennedy
CURIOSIDADES
Pra-raios: Sculo XIII (Benjamin Franklin-
Continuando .....
1.Videolar (fabricante de CD e DVD)
40 anos de evoluo..
Modelos de carro: 1967 26 hoje: + de 250
Supermercados: 1967 1.000 hoje: +
75.000
Anos: Bolsa de Valores anotaes em
quadro c/giz
1968: Carto de crdito Bradesco
1971: primeiro hipermercado Po de
Acar
1972: TV em cores
1979: McDonalds Rio de Janeiro
1990: Celular chegar ao Brasil
2010/1
Departamento de Administrao
Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.
CONTEDO PROGRAMTICO:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Retrospectiva da TA I
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Abordagem Sistmica
Abordagem Contingencial da Administrao
Novas abordagens da Administrao
1903
1909
1916
1932
1947
1951
1953
1954
1957
1962
1972
1990
ESCOLAS DE ADMINISTRAO
Administrao Cientfica
Teoria da Burocracia
Teoria Clssica
Teoria das Relaes Humanas
Teoria Estruturalista
Teoria dos Sistemas
Abordagem Sociotcnica
Teoria Neoclssica
Teoria Comportamental
Desenvolvimento Organizacional
Teoria da Contingncia
Novas Abordagens
ABORDAGENS PRESCRITIVAS
E NORMATIV AS
Teoria Clssica: Tarefas e estrutura = Homo Economicus
= Taylor, Fayol. ...
Teoria das Relaes Humanas: Pessoas = Homo
Social = Mayo, Lewin ....
Teoria Neoclssica: Ecltica Tarefas, pessoas e
estrutura = Organizacional e Administrativo = Drucker,
Koontz..
Teoria da Burocracia: Estrutura Organizacional =
Homem organizacional = Weber, Merton ....
ABORDAGENS EXPLICATIVAS E
DESCRITIVAS
Teoria Estruturalista: Estrutura e ambiente = Homem
Organizacional = Thompson, Etzioni ..
Teoria Comportamental: Pessoas e ambiente =
McGregor, Likert...
Teorias dos Sistemas: Ambiente = Homem Funcional =
Katz, Khan ..
Teoria da Contingncia: Ambiente, tecnologia (tarefas,
pessoas e estrutura) = Homem Complexo =
Thompson, Perrow ...
Modo de Gesto
CONJUNTO DE PRTICAS
ADMINSITRATIVAS COLOCADAS EM
EXECUO PELA DIREO DE UMA
EMPRESA PARA ATINGIR OS OBJETIVOS
QUE ELA SE TENHA FIXADO
INSTITUCIONAL
GERENCIAL
OPERCAIONAL
HUMANAS
TCNICAS
Habilidade conceitual
A TGA se prope a desenvolver a HABILI-DADE
Origens da T.G.A.
Comeou com a nfase nas tarefas ( atividades
executadas pelos operrios em uma fbrica )
com a administrao cientfica de Taylor.
As Seis Variveis
Tarefas, Estrutura, Pessoas,
Competitividade, Ambiente e Tecnologia.
Cada Teoria Administrativa, surgiu como
uma resposta aos problemas empresariais
mais relevantes de sua poca. Todas as
Teorias Administrativas so aplicveis as
situaes de hoje.
Taylor
Administrao
Cientfica
Teoria
Clssica
nfase nas
Tarefas
nfase na
Estrutura
Aumentar a
eficincia da
empresa por meio
do aumento da
eficincia no
nvel operacional
Aumentar a
eficincia da
empresa por meio da
forma e disposio dos
rgos componentes
da organizao e das
suas inter-relaes
PLANEJAMENTO
Resgate Histrico:
As Pirmides
Idade Mdia
100 km/h
1952 dC Jato
975 km/h
1956 dc Avio a jato (francs)
1811 km/h
1970 dC Astronave
50.000 km/h
PRODUO DE LIVROS:
Cabral = 1.000 unidades em 1 sculo
Hoje = mais de um milho de unidades/ano
DESCARTVEIS:
Fraldas/copos/isqueiros/latas/barbeadores/canetas/re
lgios/rdios/calculadores/celulares/pratos etc.
EXIGE DO ADMINISTRADOR CONSCINCIA DO SEU
PAPEL PARA PLANEJAR NUM AMBIENTE EM
CONSTANTE MUTAO.
1946:
PREVISES...
1981: Executivos da IBM avaliaram o
Planejamento:
uma funo e uma ferramenta administrativa
Filosofia: de mudanas:
nfase: no futuro = busca aumentar o horizonte
A empresa volta-se para o ambiente externo
PDCA
Vamos pensar o planejamento como a locomotiva que
puxa o trem das aes de organizar, liderar e controlar.
PLANEJAR
ORGANIZAR
AGIR
AVALIAR
PARA
PARA
PARA
PARA
MUDAR
ATUAR
TRANSFORMAR
MELHORAR
PDCA
Uma empresa pode ser compreendida como um
grande processo, formado por vrios processos
menores, esses processos interligam-se,
formando vrias cadeias cliente/fornecedor.
Podemos gerenciar esses processos em quatro
aes bsicas: planejar, executar, verificar e
atuar corretivamente. o chamado ciclo PDCA
Plan: definir as metas e estabelecer o processo;
Do: Treinar, educar, executar a tarefa e coletar
dados:
Check: Verificacar os resultados: e
Action: Atuar corretivamente
FUNES DO PLANEJAMENTO
O Planejamento
Porque
Quando
Onde
Como
Prev
Situao futura
O que
Esboa
A partir da
situao
atual
Se quer
realizar
Objetividade
Operacionalidade
Garante
Funcionalidade
Exeqibilidade
Continuidade
Produtividade
Da Ao
Planejamento: conceitos
Planejamento
Propsito: reduzir incertezas e provocar o
Participativo:
benefcio o processo envolvido
Coordenado:
aspectos de interdependncia
Integrado:
todos escales devem ter seus planos
integrados
Permanente:
depende da turbulncia do ambiente
Tipos de planejamento
Planejamento Estratgico: a metodologia
Planejamento Estratgico
A melhor maneira de controlar o futuro
Estratgico x Operacional
Para qu e para quem?
O que fazer?
Trata-se do:
Mdio e longo prazo
Define os fins
Viso globalizante
nfase na criatividade
Busca a eficcia
Serve transformao
tarefa de todos
Preocupa com o futuro
Centra nas
necessidades
Busca o funcionamento
tarefa dos
administradores
Preocupa-se com os
problemas
Planejamento Ttico
Refere a cada departamento ou
unidade da organizao
um meio para alcanar objetivos
departamentais
orientado para curto e mdio prazo
de responsabilidade de cada gerente
A NECESSIDADE DE PLANEJAR
ESTRATEGICAMENTE
Possibilitar a identificao das oportunidades e
Planejamento estratgico no :
PREVISO: eventos provveis, com base em
probabilidades.
3.
4.
5.
6.
METODOLOGIA DE ELABORAO E
IMPLEMENTAO DO PLANEJAM,ENTO
ESTRATGICO
Diagnstico Estratgico: Anlise Estratgica.
Responde a pergunta: QUAL A REAL
SITUAO?
rentes
Diagnstico Estratgico
OPORTUNIDADES
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
AMEAAS
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
POLTICAS
Planejamento Estratgico:
Focos de anlise internas
Pontos fortes: so vantagens estruturais
Ativo vital
Capacidade de pensar, agir e produzir
Turnover
Mobilidade funcional
Plano de carreira
Anlise Externa
Procura conhecer as AMEAAS e
OPORTUNIDADES que esto no ambiente e
como usufruir dessas situaes
A.
Principais aspectos:
Demogrficos; Econmicos; Tecnolgicos;
Sociais; Poltico e Legal; Geopoltico; Ecolgico
Variveis espacial:
Regional
Nacional
Mundial
Varivel temporal:
Nmeros de anos
Estes aspectos compem o cenrio alternativo
Anlise de contexto:
externo
Oportunidades: so fatos ou situaes que
esto presentes no exterior da empresa e que
podem gerar aes alternativas que
favoream seu desenvolvimento.
Ameaas: so riscos, fatos, situaes ou
fenmenos que esto presentes no contexto
externo da organizao e que podem
dificultar o alcance dos objetivos, produzir um
impacto negativo ou uma dificuldade
substancial em seu desenvolvimento.
MISSO
Entendimento:
Declarao de princpios, valores,
crenas e filosofia. Ela revela a viso de
longo prazo da empresa quanto ao que
ela deseja ser ou a que servir.
2. uma forma de se traduzir determinado
sistema de valores em termos de
crenas ou reas bsicas de atuao,
considerando as tradies e filosofia da
empresa.
a razo de ser da empresa.
1.
Misso
A misso orienta e delimita a ao da
Deve contemplar:
Clientes finais
Clientes intermedirios
Clientes internos
Fornecedores
Sociedades
Todos os envolvidos com as atividades da
empresa.
Misso
No deve ser:
To estreita: limita o aproveitamento das
oportunidades e ameaas.
To extensa: ofusca a identidade do negcio
Consideraes sobre a misso:
Clara para todos
Breve, para poder ser lembrada
Realista na especificao de seus
compromissos
Avalivel, para determinar se tem tido xito
Atrativa, de modo a motivar todos a assumir
um compromisso com ela.
Misso: Exemplo
AMCHAM: American Chamber of Commerce
(Cmara Americana de Comrcio). Revista Update
n 400 dez/2003/jan/2004
MISSO: Exemplo
SER UM TIME FINANCEIRAMENTE
SADIO E PROFISSIONAL QUE OPERA
NOS MERCADOS NACIONAL E
INTERNACIONAL, VISANDO A
SATISFAO DOS SEUS CLIENTES,
NA BUSCA CONTNUA DA
EXCELNCIA - Algar
O MEIO:
a.
b.
c.
NACIONAL E
INTERNACIONAL: no s
vender os nossos produtos
nos mercados interno e
externo, mas chegar tambm
operar diretamente em
mercados externos
competitivos, aprendendo
assim a otimizar
continuamente os nossos
procedimentos, as nossas
estratgias, a nossa cultura
empresarial, para poder
ganhar parte crescente dos
mercados.
O MEIO: fazer acordos com
parceiros para operarem
juntos aos mercados
internacionais.
Componentes da misso da
Editora Abril S/A
Conceito prprio: ... A Abril est
empenhada em contribuir para.....
Produtos e servios: ... difuso da
informao, cultura e entretenimento.
Imagem pblica: ... Para o progresso da
educao, da melhoria da qualidade de
vida ...
Filosofia: ... Desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das
instituies democrticas ...
VISO
Viso
posicionamento
Exemplo: Viso
Ns nos esforamos para melhorar a
Planejamento Estratgico
OBJETIVOS
Misso
OBJETIVOS
OBJETIVOS DA SOCIEDADE (fins primordiais)
Todo empreendimento tem origem na
atingir.
Traduz os anseios e os desejos de determinada
sociedade, empresa ou pessoa.
So resultados quantitativos e/ou qualitativos que
a instituio precisa alcanar em prazo
determina-do, no contexto de seu ambiente, para
cumprir sua misso.
Objetivos
empresa.
Ex.: Escrever um manual de
organizao
Objetivos
FINALIDADE DOS OBJETIOS:
CARACTERSITCAS:
Hierrquicos; Quantitativos; Realistas;
Consistentes; Motivacionais; utilitrios;
decisriais; operacionais...
ELEMENTOS DOS OBJETIVOS:
1. PSICOLGICOS: Valor, atitudes, motivao,
Desejo.
2. INSTRUMENTOS: Recursos Financeiros,
Humanos, Materiais.
m
et
a
OBJETIVO
met
Estratgias
Filosofia
Pensar
Misso
Finalidade
Objetivos
Resultados
Estratgias (Como?)
Ao
Estratgias
ESTRATGIA
o ajustamento da empresa ao seu
ambiente (ambiente em constante
mutao)
Estratgia uma corrida para uma posio
ideal
resolver os trade-offs da
competio e escolher o que no fazer.
QUE DESTINO DEVO DAR EMPRESA E
COMO DEVO ESTABELECER DESTE
DETINO.
Estratgias Empresariais
Anlise:
Posicionamento Estratgico: relao ao
futuro
SOBREVIVNCIA: Reduo dos custos;
Liquidao...
MANUTENO: Especializao; nicho;
CRESCIMENTO: Inovao; Joint-venture
DESENVOLVIMENTO: integrao vertical;
diversificao
Nveis de Estratgias
a) Nvel Empresarial:
formulada pela
Administrao de topo. CEO
Preocupao: Mercado; inovao;
finanas; lucro; responsabilidade pblica.
b) Unidades de Negcios: Operaes de um
negcio especfico
Como o negcio ir competir?
Que servios devo oferecer?
Como deve conduzir em relao ao seu
mercado.
Nveis de Estratgicas
c) Nvel Funcional:
Cultura e Estratgia
CULTURA DETERMINA O COMPORTAMENTO
APROPRIADO.
CULTURA o conjunto de
conhecimentos importantes como
normas, valores, atitudes, crenas
dos membros de uma organizao
INVIVEL IMPLANTAR UMA
ESTRATGIA CONTRRIA A CULTURA.
Formulao da Estratgia
CONSIDERAR OS SEGUINTES ASPECTOS:
A empresa (tudo pontos fortes, fracos,
QUESTIONAMENTOS:
Qual a atual estratgia?
Que espcie de negcio o CEO quer ter?
Quais problemas da atual estratgia?
Formulando alternativas
Quais as possveis alternativas?
Fatores limitadores?
Quais alternativas mais competitivas?
Qual a importncia de cada uma?
Qual a nova estratgia?
Implantando a estratgia
A estratgia suficientemente clara como
instrumento
Rever o desempenho geral da empresa
Evitar Choques
Avaliando a estratgia
Existe consistncia no processo?
adequada a misso, aos objetivos da
empresa?
adequada ao perodo de tempo?
so planos relativamente
permanentes; so parmetros ou
orientaes que facilitam a tomada de
decises administrativas.
Polticas
Estabelece as bases sobre como os
objetivos so alcanados
So guias para pensar
Busca a uniformidade de desempenho
Aplicada em situaes repetitivas
Ex.: Poltica de contrataes: somos um
c)
Diretrizes
Diretrizes so planos
Explicitam as direes que sero seguidas
Diretrizes
Tomada de Decises
Estilos de deciso (Victor Vroom)
Autoritrios:
A1 Os administradores resolvem o problema ou
toma a deciso sozinhos
A2 Os administradores levantam informaes
dos subordinados e decidem sozinhos
Consultivos:
C1 Os administradores discutem o problema com
os subordinados individualmente, depois tomam
as decises sozinhos
C2 Discutem o problema coletivamente, depois
tomam as decises sozinhos
Participativos:
G2 Discusses e resoluo dos problemas
coletivamente
Tomada de decises
a Aplicao do mtodo cientfico ao
estudo das alternativas, visando chegar a
melhor soluo
b Descreve o processo atravs do qual se
escolhe um caminho como soluo de um
problema
c A seleo dentre maneiras de agir
PROBLEMA: SITUAO QUE OCORRE QUANDO O
ESTADO ATUAL DAS COISAS DIFERE DA
SITUAO DESEJADA.
Tomada de decises
SINTOMAS DO PROBLEMA: competidores com
melhores desempenhos, turnover elevado,
projeto atrasado, oramento estourado,
reclamaes de clientes, problemas criados
por outras pessoas, aumento inesperado de
custos, etc.
A habilidade para distinguir o que ou no
problema o que diferencia o administrador
eficaz do criador de confuses ineficaz
PROCESSO DECISRIO
Defina o problema obtenha os fatos formule
alternativas pondere e decida.
Tomada de decises
A definio inteligente do problema o ponto
fundamental.
CUIDADO! Parece ser uma tendncia humana
despejar solues mesmo antes do problema ser
entendido. s vezes necessrio rejeitar todas
alternativas e formular o problema de modo
diferente.
ESTABELECENDO PRIORIDADES NA RESOLUO
DOS PROBLEMAS
1 um problema fcil de ser enfrentado?
2 O problema poderia se revolver sozinho?
3 Esta deciso deve ser tomada por mim?
CUIDADO! Quando voc estiver passando um
problema para seu chefe, tenha certeza de que no
est apenas transferindo responsabilidade, ou
seja, voc est com medo de decidir.
PENSAMENTO EM SISTEMAS
1.
1.
EXISTE UM PROBLEMA
2.
3.
SOLUO NICA
3.
4.
A SOLUO AVALIADA
EM TERMOS DE
IMPACTOS SOBRE O
PROBLEMA
4.
A SOLUO
PERMANECER
6.
5.
2.
5.
7.
EXISTE UM PROBLEMA
EST ENCAIXADO NAS
CIRCUNSTNCIAS
EXIGE SOLUO
A SOLUO TER OUTROS
EFEITOS ALM DO IMPACTO
SOBRE O PROBLEMA
PRUDENTE PREVER OS
RESULTADOS
IDENTIFICAR O CONJUNTO
DE RESULTADOS
ESPERADOS
A SOLUO NO
PERMANECECER UMA VEZ
QUE AS CIRCUNSTNCIAS
IRO MUDAR.
Tomada de decises
O pensamento sistmico aumenta a
probabilidade de que o quadro mental
formado pelo administrador esteja mais de
acordo com a realidade.
DESCOBERTA DE OPORTNIDADE:
Situao que ocorre quando as
circunstncias oferecem a uma
organizao a chance de ultrapassar seus
objetivos estabelecidos. Se perde a
chance poder ter um problema.
Tomada de Decises
Gente
RECURSOS BSICOS
Dinheiro
Tempo
Espao
Materiais
PROCESSO BSICO:
1. Analisar todas as alternativas levando-se em
considerao os recursos bsicos
2. Rejeitar as alternativas que apresentarem
algumas restries
3. Avaliar todos os benefcios positivos
4.Calcular as contingncias (planos emergentes)
5. Decidir: escolha a alternativa que apresentar
menos restries ou nenhuma.
Sub
sistemas
Objetivos
da empresa
Essncia da APO
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
EM CONJUNTO, CONSTANTEMENTE.
CARACTERSITCAS DA APO
Estabelecimento de objetivos comuns;
Estabelecimento de objetivos para cada
departamento;
Interligao dos objetivos departamentais;
Elaborao dos planos tticos e operacionais, com nfase na mensurao e controle;
Participao atuante da Chefia;
Contnua avaliao e reciclagem;
Apoio intenso do Staff durante os primeiros
perodos.
VANTAGENS DA APO
1. Possibilita maior motivao;
2. Possibilita medir a contribuio de cada
profissional;
3.Convergncias de esforos e maior
coordenao;
4. nfase no comprometimento;
5. Ajuda a identificar o potencial do mercado;
6. Enfatiza a administrao como processo global;
7. Pressupe o apoio da alta administrao;
8. Maior integrao dos objetivos;
9. nfase na mudana;
10. Concentra nas tarefas importantes eficcia.
Desvantagens da APO
nfase no desempenho e no nas pessoas;
Excesso de programao (programite);
nfase exagerada na promoo;
Esquecer o lado humano.
(Funo Administrativa)
Organizao
(funo administrativa)
Organizao como funo administrativa e parte
integrante do processo administrativo. Significa o ato
de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre eles e as atribuies de cada um.
1.
Nveis Organizacionais
2.
3.
Autoridade e Responsabilidade
ENTENDENDO O SIGNIFICADO
Autoridade
Autoridade formal: um tipo de poder. Baseia-
se no reconhecimento da legitimidade ou da
legalidade da tentativa de exercer influncia.
Autoridade de linha: representada pela
cadeia de comando padro, comeando com a
diretoria e descendo pelos vrios nveis
hierrquicos at que os objetivos sejam
alcanados.
Autoridade de Staff: refere-se aos indivduos ou
grupos que, numa organizao, fornecem
servios e conselhos linha. O conceito de
staff abrange todos os elementos da
organizao que no sejam classificados como
de linha.
Autoridade Funcional
o direito de controlar atividades de outros
Delegao
Delegao:
Amplitude Administrativa
Amplitude Administrativa refere-se ao nmero
Desenho Organizacional
O desenho organizacional retrata a configurao
estrutural (os rgos) da empresa e o seu
funcionamento (envolve as funes e
atividades necessrias para levar ao alcance
dos objetivos).
REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DO
DESENHO ORGANIZACIONAL
1.
2.
a.
b.
c.
CARACTERSITCAS PRINCIAPIS
DODESENHO ORGANIZACIONAL
3. Centralizao: concentrao das decises no
topo da organizaes. Dependncia e
submisso total nos nveis intermedirio e
operacional. Cria-se repetidores de decises.
3.1 Descentralizao: autoridade delegada e
distribuda nos nveis mais baixos da
hierarquia.
Vantagens da descentralizao: (alm de
melhorar a produtividade, evitar danos
materiais etc.)
Evitar o desperdcio de inteligncia, da
capacidade profissional e da motivao das
pessoas.
CARACTERSITCAS PRINCIPAIS DO
DESENHO ORGANIZACIONAL
4. Integrao: o processo de facilitar o
encadeamento e feita atravs de meios de
coordenao intra-organizacional. Os
esquemas de integrao mais utilizados so:
A Hierarquia administrativa;
B Departamentalizao;
C Assessoria (staff);
D - Comisses e foras-tarefas;
E Regras e procedimentos;
F Objetivos e planos
G Arranjo fsico (lay out) ou arquitetura
Funes Organizacionais
Distribuio
Produo
Recursos
Humanos
Administrao
Geral
Finanas
Contbil
Comercial
Estrutura Organizacional
o conjunto integrado de elementos que
Este
Estrutura Organizacional
Contribuies da Estrutura:
As contribuies so apenas potenciais. Na
Estrutura Organizacional
Determinantes da Estrutura:
Estrutura organizacional
3. Pessoal: anlise da capacidade e atitude
Departamentalizao
Departamentalizao ou desenho
Princpio Hedonstico
Consiste na tendncia natural que possui as
pessoas de procurar obter o mximo de bemestar com o mnimo de esforo. Este princpio,
procedendo da filosofia fisiocrata, sendo aceito
por todas as cincias sociais, como fator determinante do comportamento humano.
O ser humano para diminuir a carga de trabalho
PUCGo Departamento de
Administrao Unidade III: Direo
(Funo administrativa)
CAMPO DE ATUAO
GERENCIAL
Tcnica/Interpessoal/Viso
COMPETNCIA
FERRAMENTAS
global do negcio/Orientao
para os resultados
INSTRUMENTAL
COMPORTAMENTAL
Processos Gerenciais
Habilidades Gerenciais
Planejamento
Comunicao
Organizao
Motivao
Acompanhamento
Liderana
Controle
Tomada de deciso
RESULTADOS
Comunicao
Comunicao
Funes da Comunicao
1.
2.
Gera motivao:
Esclarece do que deve ser feito
Trabalho fonte de interao social
Comunicao
A importncia da comunicao:
o processo atravs do qual os administradores
Comunicao
Responsabilidade: de todos na
organizao
Finalidade: influenciar aes para o
progresso empresarial
Interna: fluxo de comunicao
Setor a setor / pessoa a pessoa
Conceito de comunicao
O Processo de Comunicao
(segundo Shannon-Waver apud Bowditch e Buono,
2000)
Mensagem
Receptor
Sinal recebido
Transmissor
Sinal
Informao
Fonte de
rudo
Feedback
Destino
Mensagem
O Processo de Comunicao
interpessoal (stoner, 1995)
Emissor: o iniciador da comunicao
Codificao: a traduo da informao numa srie de
Comunicao
Fonte: Revista Integrao Econmica n 5
out/dez/2003. Pesquisa Consultoria Franceschini.
Reportagem: Terciane Alves
O estudo A leitura no Brasil destaca que:
0S HOMENS LEM PARA ASCEN-
DER PROFISSIONALMENTE.
AS MULHERES LEM PARA
ENCONTRAR A PAZ
Barreiras comunicao
Homem: usa a comunicao para falar de
status hierarquia.
Mulher: usa a comunicao ara criar
conexo negociao
Culturas: diferentes culturas, diferentes
significados. Gestos, semntica, idiomas
(palavras intraduzveis).
Comunicao eletrnica: Em funo dos
custos, linguagem prpria, isolamento das
pessoas (nem sempre)
Diferentes pessoas tem diferentes
necessida-des de informao
Reconhecendo e superando as
Barreiras comunicao
interpessoal eficaz
1. Percepes diferentes: percepo do
mesmo fenmeno a partir de perspectivas
diferentes. Ex.: elogio, pode ser interpretado como ridicularizar
Como superar: Explicar a mensagem de modo
ser compreendida pelo interlocutor; sempre
que possvel conhecer o nvel de entendimento do nosso interlocutor; ver a situao
segundo o ponto de vista de outra pessoa.
2. Diferenas de linguagem: a mesma palavra
tem significado diferente para receptores
diferentes. Ex.: jargo empresarial
Comunicao...
Superando as diferenas de linguagem: use
uma linguagem simples, natural e direta;
pedir ao receptor que confirme os pontos
principais; treine os membros da
organizao para uma nova linguagem.
3. Rudo: perturbaes que provocam
distores no entendimento da
comunicao. Ex.: ordens confusas;
desconfortos fsicos; fome; dor; exausto
Superando o rudo: a melhor maneira
elimin-lo; se o rudo for inevitvel,
aumente a clareza e a fora da mensagem.
(atravs da redundncia)
Comunicao ...
4. Reaes emocionais: influenciam o modo de
compreendermos e como influenciamos os
outros. Ex.: raiva, amor, dio, cime, medo,
vergonha, (sob estas tenses podemos perder a capacidade de medir o significado das
mensagens recebidas)
Superando reaes emocionais: aceitar as
emoes como parte do processo de
comunicao, e tentar compreend-las
quando causarem problemas; mudar o
comportamento tambm uma boa
estratgia (reflita sobre o seu humor)
Comunicao...
5. Inconsistncia nas comunicaes verbais e no-verbais:
fatores que influenciam a comunicao movimentos do
corpo, roupas, postura, gestos, expresses faciais,
movimento dos olhos, contatos fsicos etc.
No-verbal: Cinsica - gestos, movimentos etc.
Ex.: sombranelha: descrena; Nariz: perplexidade
Ombro: indiferena; Olho: intimidade; Testa: esquecimento
Superando as comunicaes verbais e no-verbais: evitar o
envio de mensagens falsas.
Comunicao ...
6. Desconfiana: implica na credibilidade do
A comunicao nas
organizaes
Quatro fatores que influenciam a eficcia da comunicao
nas organizaes, segundo Reymond V. Lewsikar apud
Stoner e Freeman, 1995
1. Canais formais de comunicao: A comunicao se torna
mais difcil a medida que a organizao cresce. Ex.: matriz
e filial
2. Estrutura de autoridade: A exatido da comunicao pode
ser afetada pela diferena de status do comunicador. Ex.:
presidente da companhia e um funcionrio do escritrio
3. Especializao do trabalho: usualmente facilita a comunicao dentro de grupos diferenciados. Ex.: linha de
montagem
4. Propriedade da informao: conhecimento individual
sobre o trabalho. Ex.: um funcionrio descobre um modo
eficiente de realizar a tarefa - isso lhe d poder - a
comunicao pode no ser totalmente aberta.
Comunicao organizacional
COMUNICAO VERTIFICAL: qualquer comunicao que
Comunicao organizacional
COMUNICAO LATERAL: comunicao entre
Redes de comunicao na
empresa
X
Cadeia
Diretor
Diretor
Diretor
Vendas
Produo
Gerente
Supervisor
Gerente
Porteiro
de RH
Supervisor
Supervisor
Linha A
Filiais
Redes de comunicao de
pequeno grupo e critrios de
eficcia.
Critrios
Cadeia
Roda
Todo o canal
Velocidade
Moderado
Rpido
Rpido
Exatido
Alto
Alto
Moderado
Surgimento de
Um lder
Moderado
Alto
Nenhum
Satisfao do
Membro
Baixo
Moderado
Alto
Comunicao na Prtica
Gerncia compromissada com a Importncia;
Gerncia combinam aes e palavras;
Comprometimento com a mo dupla;
nfase na comunicao cara a cara;
Responsabilidade compartilhada (empregados
bem informados);
Lidando com ms notcias;
Qual a melhor forma de mensagem;
Comunicao como um processo contnuo
Motivao
Teorias contemporneas
Teoria ERG (existence,
relatedness and
growth) ou ERC = Existncia,
relacionamentos e crescimento.
Clayton Alderfer.
Existncia: exigncias bsicas de nossa
existncia;
Relacionamentos: desejo de manter
relacionamentos interpessoais importantes;
Crescimento: desejo intrnseco de
desenvolvimento pessoal.
Esta teoria ope-se a rigidez da teoria da
Maslow.
A Teoria da expectativa
(Victor Vroom)
A teoria da expectativa diz que um
Motivao (compreender a
diversidade)
Motivando trabalhadores temporrios:
Possibilitar treinamentos;
Desenvolver habilidades vendveis;
Motivando a Fora de Trabalho
Diversificada: (homens, mulheres, estudantes,
idosos, casados, deficientes etc.)
Flexibilidade de horrios;
Ambientes fsicos;
Possibilitar viagens a terra natal;
Benefcios
Motivao
Motivando Trabalhadores de Servios com
Poucas Habilidades:
Horrios flexveis;
Preencher as vagas com estudantes ou
aposentados;
Criar opes de aes: garom, caixa,
etc.
Possibilitar que o trabalhador apresente
sua arte, durante um dia no ano. (um dia
de confraternizao)
Motivao
Motivando pessoas que Executam Tarefas
Altamente repetitivas:
Seleo cuidadosa;
Pagamentos diferenciados;
Proporcionar ambientes atraentes;
Intervalos mais amplos;
Supervisores flexveis
Oportunidade de socializar nos intervalos.
Liderana
PONTO:
Lderes Fazem uma Verdadeira Diferena!
CONTRAPONTO:
Lderes No Fazem Diferena!
Robbins, 1999
A GRADE GERENCIAL
Grade gerencial ou grid gerencial: Diagrama
desenvolvido por Robert Blake e Jane
Mouton para medir a preocupao relativa do
administrador com relao s pessoas e
produo
Liderana: A Grade de
Liderana
Preocupao com as Pessoas
(alta)
(baixa)
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1,9 = Gerncia de
clube de campo
9,9 = Gerncia
em equipe
1,1 = Gerncia
empobrecida
1 2
(baixa)
9,1 = Autoridade/
anuncia
3Preocupao
4
5com a6Produo
7
9
(alta)
Liderana: A Grade de
Liderana
Estilo de Administrao (natureza bidimensional da liderana)
1,1 = Gerncia empobrecida: pouca preocupao com as
pessoas e pouca preocupao com as tarefas e a produo;
1,9 = Gerncia de clube de campo: muita preocupao com os
empregados e pouca preocupao com a administrao;
9,1 = Gerncia de tarefa ou autoritria: muita preocupao com
a produo e eficincia e pouca preocupao com os
empregados
9,9 = Gerncia em equipe ou democrtica: muita preocupa-o
tanto com a produo quanto com o moral e a satisfa-o dos
empregados; (os autores argumentam que este estilo de
administrao o mais eficaz)
5,5 = Gerncia meio-do-caminho: quantidade mdia de preocupao tanto com o empregado quanto com a produo.
Controle
O controle pressupe a existncia de
organizao.
FINALIDADE DO CONTROLE:
Assegurar que os resultados das estratgias,
polticas e diretrizes (elaboradas no trs
nveis) se ajustem tanto quanto possvel aos
objetivos previamente estabelecidos.
Controle
Objetivo bsico do
controle:
Objetivo secundrio
do controle:
assegurar que os
proporcionar
resultados das
operaes seja to
conformes quanto
possvel aos
objetivos
estabelecidos.
informao peridica
que possa tornar
rpida a reviso dos
objetivos.
Tipo de
Empresa
Controle
Institu
cional
Interme
dirio
Opera
cional
Estratgico
Contedo
Genrico
e
sinttico
Menos
genrico
Ttico
e mais
detalhado
Detalhado
Operacional e
analtico
Tempo
Longo
prazo
Mdio
prazo
Curto
prazo
Amplitude
Macroorientado:
empresa como um
sistema
(totalidade)
Aborda cada
unidade da
empresa
(departamento)
Microorientado:
Aborda cada tarefa
ou operao
Fases de Controle
2 fase: Avaliao do Desempenho
a A avaliao de desempenho exige uma definio exata do
que se pretende medir ou mensurar.
3 fase: Comparao do Desempenho com o Padro:
Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. importan
te determinar os limites dentro dos quais essa variao
pode ser aceita como normal.
A COMPARAO PODE SER FEITA POR MEIO DE:
a Resultados: aps a operao;
b Desempenho: mensurao simultnea com a operao;
A COMPARAO PODE RESULTAR EM:
Aceitao: de acordo com o padro
Tolerncia: resultado com leve desvio, mas, aceitvel;
Rejeio: apresentado discrepncia para mais ou para
menos
Controle Operacional
1.
2.
3.
4.
Auditoria
Auditoria externa: processo de
estrutura
CONCEITO DE SISTEMA
Pensamento
Sistmico
Causas
PROBLEMAS,
SITUAES E
EVENTOS
Efeitos
Entradas
SISTEMA
AMBIENTE
Sadas
CRIATIVIDADE
CRIATIVIDADE
Anlise
Anlisedas
das
informaes
informaes
INFORMAES
INFORMAES
Produo
Produode
de
alternativas
alternativas
DECISES
DECISES
Anlise
Anliseee
avaliao
avaliaodas
das
alternativas
alternativas
OUTROS
OUTROSFATORES
FATORES
Um exemplo de aplicao do pensamento sistmico. Informaes, criatividade e
outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influncia de um grupo)
so entradas de um sistema de raciocnio que produz decises.
Sistema de
Produo
MATERIAIS E
COMPONENTES
Sistema de
Fornecimentos
PRODUTOS E
SERVIOS
$
Sistema de Vendas
e Distribuio
$
$
PRODUTOS E
SERVIOS
Sistema
Financeiro
Mercados e
Clientes
$
Governo,
Acionistas
Uma empresa um sistema de sistemas interligados.
SISTEMA
FEEDBACK
(Realimentao)
O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia,
das informaes ou dos resultados que ele produziu. O feedback
refora ou modifica o comportamento do sistema. Os sistemas de
avaliao nas escolas so um exemplo de ciclo de realimentao, que
influencia o comportamento dos estudantes.
Teoria
Autor
Principais idias
O todo maior que a soma das partes
Gestalt
Wertheimer
Ciberntica
Wiener
sistemas.
O autocontrole de um sistema depende de
informaes sobre seu objetivo e sobre seu
prprio desempenho.
O desempenho de qualquer componente
Teoria Geral
dos Sistemas
Von
Bertalanffy
Pensamento Sistmico
Abordagem Situacional
Mudana Organizacional
Reengenharia e
Redesenho de Processos
Administrao da Gesto
da Qualidade
Administrao Estratgica
Exemplos de idias associadas ao pensamento sistmico ou que usam
seus princpios.
SISTEMA SOCIAL
Pessoas, grupos,
sentimentos e
emoes, etc.
SISTEMA TECNOLGICO
Mquinas, equipamentos,
conhecimentos
SISTEMA ESTRUTURAL
Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos
Nas organizaes, existem pelo menos trs sistemas. Voc pode
enxergar outros, porque os sistemas so construes cognitivas.
OBJETIVOS
CONTROLE
ANLISE E
PLANEJAMENTO
DE SISTEMAS
COMPONENTES
PROCESSO
Para analisar, entender e administrar sistemas, preciso focalizar
quatro componentes principais.
Tipos de Sistemas:
Caractersticas dos Sistemas O aspecto mais importante do conceito de
ENTRADA
PROCESSAMENTO
Feedback
SADA
AMBIENTE
AMBIENTE
Entrada ou insumos
Transmissor Canal
Receptor Destino
Rudo ou
interferncia
Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as
mensagens.
Transmissor: processo ou equipamento que opera a
mensagem.
Canal: equipamento ou espao intermedirio
Receptor: processo ou equipamento que recebe e
decodificada a mensagem do canal
Destino: final da mensagem
Rudo: perturbaes indesejveis
Sistemas organizados
So organizados e estrutura
traos estruturais
Morrem, vida limitada
Ciclo de vida
predeterminado
So concretos: fsicos e
qumicos
So completos: parasitismo
e simbiose so
excepcionais
Doena definida como um
distrbio no processo vital.
em estgios
Podem ser reorganizado
No tem ciclo de vida
definido
So abstratos: psicolgicos e
sociolgicos
So incompletos: dependem
de cooperao
Subsistema Social
s. tcnico
INSUMOS
ESTRUTUR
A
TE
Tecnologia
E
T
EN
I
B
M
A
EN
BI
AM
Infra-Estrutura fsica
Mquinas e Equipamentos
EXSUMOS
s. social
ESTRUTUR
A
Sistema sociotcnico
O sistema sociotcnico
Subsistema
tcnico
Instalaes
Equipamentos
Eficincia
Potencial
Tecnologia
Exigncias da
tarefa
Pessoas
Subsistema
social
Relaes sociais
Habilidades
Aspiraes
Eficincia
Real
Tipo de Homem
Homem Funcional: o indivduo
sistema fechado
2 Caractersticas bsicas da anlise sistmica
3 Carter integrativo e abstrato da Teoria de
sistema
4 O efeito sinrgico das organizaes como
sistemas abertos
5. O HOMEM FUNCIONAL o indivduo comportase em um papel dentro das organizaes, interrelacionando-se com os demais indivduos como um
sistema aberto.
Abordagem Contingencial
da Administrao
Em busca da Flexibilidade e da Agilidade
Retrospectivas:
Teoria Clssica: sistema fechado (teoria da
mquina)
Teoria das Relaes Humanas: movimento
eminentemente humanizador sistema fechado
Teoria da Burocracia: aspectos internos e
formaisw: sistema fechado.
Teoria Neoclssica: enfoque novo com velhos
coneitos.
Teoria Comportamental: herana da TRH
centrada dentro da organizao (congite sobre
ambiente).
Teoria de Sistemas: construo de modelos
abertos.
Abordagem Contingencial da
Administrao
Teoria da Contingncia:
Enfatiza que no h nada de absoluto
So
contingentes das
Caractersticas
situacionais
Aes
Administrativas
Para
obter
Resultados
Organizacio
nais
Origens da Teoria da
Contingncia
1. Pesquisa de Chandler
A histria industrial dos ltimos cem anos, a
Contingencial
As diferentes espcies de estruturas
Contingencial
2. Pesquisa de Burns e Stalker
ORGANIZAES MECANSTICAS:
Estrutura burocrtica diviso do trabalho
Cargos ocupados por especialistas
Decises centralizadas
Hierarquia rgida
Sistema simples de controle: informao
Contingencial
ORGANIZAES ORGNICAS:
Estruturas flexveis com pouca diviso do
trabalho
Cargos continuamente redefinidos
Decises relativamente descentralizadas
Tarefas executadas a luz do conhecimento
Maior interao lateral
Maior amplitude de controle
Maior confiana nas comunicaes
nfase na TRH
Contingencial
3 Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Contingencial
4 Pesquisa de Joan Woodward
O desenho organizacional
Contingencial AMBIENTE
Ambiente tudo que envolve externamente
Contingencial ambiente
B ambiente de Tarefa: o mais
Contigencial - tipologia de
ambientes
Classificao dos ambientes:
1. Quanto a estrutura:
Ambiente
homogneo: composto de
fornecedores, clientes e concorrentes
semelhantes. Pouca segmentao dos
mercados
Ambiente heterogneo: muita diferenciao
entre fornecedores, clientes e concorrentes.
2.Quanto a sua dinmica:
Estveis: pouca ou nenhuma mudana
Instveis: dinmico, com muitas mudanas
Tecnologia
A Conceito
B Tipologia de Thompson
Tecnologia de elos em seqncia
Tecnologia Mediadora
Tecnologia intensiva
IMPACTO DA TECNOLOGIA
AS ORGANIZAES E SEUS NVEIS
Institucional Intermedirio Operacional
A teoria contingencial eminentemente ecltica e
integrativa.
Tecnologia Administrativa
Know How
Manifestaes fsicas: mquinas e equipamentos
Variveis ambiental e empresarial
Conhecimento acumulado =
Exgena:
Variveis ambiental
Endgena:
Varivel organizacional
influencia
o meio interno e externo.
Conceitos de Tecnologia
o nvel de competncia de um
o conjunto ordenados de
conhecimentos empregados
na produo e comercializao de bens e servios
Tecnologia
Tosca
Sofisticada
funcionar.
A tecnologia modifica o comportamento: Ex.:
automvel, celular, computador...
Tecnologia incorporada:
bens de capital
componentes.
Tecnologia no incorporada
encontrase em pessoas. Ex.: administradores, especialistas
Conhecimentos intelectuais ou operacionais.
Tecnologia
Tecnologia Flexvel: utiliza para produtos ou servios
Tipologia de Tecnologia
a tecnologia uma importante varivel para a
compreenso das aes das empresas James D. Thompson
interdependncia serial
PRODUTO
diferentes tarefas
NFASE NO PRODUTO
Tecnologia fixa (aquela que no permite a
utilizao em outros produtos ou servios )
e estvel
Repetitividade do processo produtivo, que
cclico
Abordagem tpica da
Administrao
Cientfica
Ex.: linha de montagem da produo em massa.
Tecnologia Mediadora
Exemplo de Tecnologia Mediadora
Cliente
Empresa
mediadora
Principais Caractersticas
Repetitividade do processo
produtivo, que padroniza-do
e sujeito a normas e
procedimentos
Cliente
Bancos, Ag. Publicidade etc.
objeto;
Focaliza uma amplas variedade de
habilidades e especializaes sobre um
nico cliente.
Cliente
Tecnologia intensiva
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Diferentes tarefas so focalizadas e convergidas
Massa
Unitria
Grau de Padronizao
HABILIDADES NECESSRIAS
r
to
i
on
s
e
s
a ica
r
e n
p
O ec
M
as
t
e
d en
o
m
Us rra
Unitria Massa Processamento
fe
Tipo de Tecnologia de Produo
como e quando.
Organizao o meio ou processo pelo qual
administra-dores coordenam os recursos de entrada
atravs de uma estrutura formal de tarefas e relaes
de autoridade, para atingir objetivos comuns.
Liderana a induo de pessoas para desempenhar
as atividades necessrias.
Avaliao o processo de medida do desempenho
real, sua comparao com padres preestabelecidos,
observao de desvios e instituio de aes
corretivas.
NOVAS TENDNCIAS
GESTO DA QUALIDADE
GESTO AMBIENTAL
INOVAO
Gesto da Qualidade
O QUE QUALIDADE?
CADA PESSOA TEM
UM SIGNIFICADO
PARA QUALIDADE
BALDRIDGE
1990: PBQP = Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade
1991: BRASIL = Prmio Brasileiro de
Qualidade
O BRASIL PARTICIPA DA ISO ATRAVS
DA ABNT
AMERICANA
CRISTIANO OTONI: UFMG TECNOLOGIA
JAPONESA
1%
3%
MUDANA DE HBITOS
5%
PREO
9%
68%
CONCEITOS
1. ABNT NBR ISO 8402 (Internetional
CONCEITOS
2. JURAN (1990) Qualidade :
QUALIDADE EM SERVIOS
Organizao
GESTO DA QUALIDADE
A Competitividade na empresa depende de um balano
entre necessidades dos Clientes e recursos utilizados.
organizao
Produto e Servio
Recursos
Cliente
Valor
Recursos Utilizados
Processos
Satisfao do Cliente
Resultados
Valor de Servio
GAV
GESTO DA QUALIDADE
SERVIOS NECESSITAM DA PRESENA DO CLIENTE
PARA SUA PRODUO
Servios precisam
da presena do cliente
para serem produzidos
GAV
Produtos no precisam
da presena do cliente
para serem produzidos
~GESTO DA QUALIDADE
SERVIOS SO INTANGVEIS
GAV
ABERTURA DE CONTAS
Servio
Produto
Intangvel
Tangvel
GESTO DA QUALIDADE
GAV
I am
You are
He/ she/ it is
Servios so produzidos e
Produtos podem ser produzidos
consumidos simultaneamente e estocados para consumo futuro
GESTO DA QUALIDADE
EXEMPLO DE UM CICLO DE SERVIO :
SUPERMERCADO
GAV
17. Sair do
1. Entrar no estacionamento
estabelecimento
2. Encontrar vaga para
16. Levar as compras
Incio
Final
estacionar
at o carro
do
do
3. Entrar no
15. Localizar
ciclo
supermercado
ciclo
o carro
14. Empacotar as
4. Conseguir carrinho
compras
5. Obter informaes
13. Pagar a conta Ciclo de servio para
na seo de servio
um
supermercado
ao cliente
12. Registrar os
6. Decidir itinerrio
produtos no caixa
11. Esperar a vez
7. Escolher os produtos
10. Escolher e entrar
9. Conferir 8. Pedir ajuda a um
em uma fila
funcionrio
lista de
compras
GESTO DA QUALIDADE
PROPRIEDADES DOS SERVIOS :
GAV
GESTO DA QUALIDADE
GAV
GESTO DA QUALIDADE
FORMAO DAS EXPECTATIVAS:
A comunicao com o cliente deve
refletir a realidade do servio
oferecido;
Afirmaes exageradas geram
expectativas no atendidas e
insatisfao do cliente.
Os nveis de exigncia de
necessidades e expectativas podem
ser diferentes.
GAV