Capacidad de

adaptacin a cambios

APRENDER ES ALGO NATURAL

VIVIR ES APRENDER
APRENDER ES HACER, ES ACCIN
CUANDO APRENDO, ME SIENTO BIEN
Y ME ANIMA A SEGUIR APRENDIENDO

MANAGING CHANGE
GESTIN DEL CAMBIO

El conocimiento y mejora en la competencia de Managing Change,

Gestin del Cambio, presenta una doble caracterstica:
En el mbito
Personal
Gestin del Autocambio

En el mbito
Organizacional
Gestin del Cambio

La capacidad que sera deseable poseyera y

desarrollara cada Persona, de previsin, anlisis
y adaptacin a los cambios.
El Plan de Gestin del Cambio que debiera desplegar toda Organizacin para adaptarse mejor
tanto a los cambios y retos de sus Clientes-Mercados del exterior, como de las mejoras a introducir en los entornos de trabajo, as como las
planteadas por sus Personas empleadas.

Gestin del Autocambio

A nivel Personal, el conocimiento y mejora en la competencia
de Gestin del Cambio, consiste en considerar los siguientes
aspectos y tener la habilidad para:

1. Identificar situaciones y momentos que requieren de nuevas

respuestas
2. Anticiparse a las situaciones de cambio, previendo las
posibles consecuencias.
3. Analizar las situaciones y encontrar las adecuadas
respuestas personales.
4. Y adaptarse con eficacia a las distintas y variadas
situaciones que se nos plantean en la convivencia y gestin
con Personas o grupos diversos.

Gestin del Autocambio

Eso est muy bien, pero ... que requiere poseer, disponer cada
Persona, cada una de vosotras, para realizar adecuadamente el
conocimiento y mejora de los aspectos necesarios a cambiar
personalmente?

Gestin del Autocambio

La capacidad de adaptacin a cambios en las Organizaciones en

las que se trabaja, significa ser capaz de ser Persona:
1. Abierta y que responde constructivamente a los cambios en la

Organizacin y en su entorno personal.

2. Acepta los cambios y buscar las posibilidades y oportunidades de

desarrollarse personal y profesionalmente.

3. Apoya y promueve nuevos planes y procesos.
4. Encuentra y/o elabora soluciones nuevas para mejorar las

estrategias existentes.

5. Aborda la incertidumbre y, al mismo tiempo, conserva la confianza

y el entusiasmo por conseguir los objetivos.

Gestin del Autocambio

Para ello se requiere disponer de habilidades para:

Realizar distintos trabajos con efectividad, polivalencia.

Adaptarse a las nuevas exigencias del cambio.
Mantener la capacidad de comunicacin, empata y escucha.
Identificacin de las claves de las nuevas decisiones a tomar.
Fortaleza, tolerancia y autocontrol ante las contradicciones.
Mostrar ideas claras y determinantes sobre el cambio.
Capacidad de valoracin objetiva de los resultados de trabajo.
Resistencia al estrs, por causas de presiones y conflictos.
DNDE PUEDEN ENCONTRARSE TUS DIFICULTADES?
Anotacin

Gestin del Autocambio

Apliquemos una tcnica bsica para consolidar la

mejora y el xito en los objetivos de autocambio
y dems objetivos.

El PDCA
(La herramienta bsica
de gestin)
Y LOS 7 HBITOS

EL PDCA, la herramienta bsica de gestin

ES UNA FORMA DE PENSAR Y DE PROCEDER PARA LOGRAR
MEJORAS, CONSIDERANDO EL ENFOQUE DE LA MEJORA
CONTINUA.
PRACTICAR EL PDCA, ES TENER ESA ACTITUD.
ACTITUD
MTODO

A P
C D

1.

PLANIFICAR

A partir de la situacin que se trate mejorar, registrar las acciones a

emprender para ello. Establecer los objetivos deseados, las actuaciones
a realizar, los plazos de ejecucin, los recursos necesarios, etc.

Identificar los indicadores de medicin de resultados y la forma de llevar

a cabo el seguimiento.

2.

DESARROLLAR

Consiste en llevar a la prctica las acciones planificadas.

3.

COMPROBAR/CHEQUEAR

Revisar lo que se ha conseguido y cmo, y los resultados alcanzados.

4.

AJUSTAR

Anotar las mejoras encontradas para contemplarlas en la siguiente

planificacin.

Gestin del Autocambio

LA HERRAMIENTA BASICA DE GESTIN

PLANIFICAR
Indicadores

LA UNIDAD DE MEDIDA, LA REFERENCIA, QUE SE ELIGE PARA CONOCER EL RESULTADO,

EL ESTADO EN QUE SE ENCUENTRA UN PARMETRO, SITUACIN U OBJETIVO, ETC.

INDICADORES DE EFICACIA
Indicarn el grado, el nivel de logro
de los objetivos propuestos, es
decir, si el sistema, asunto, proceso,
cumple con sus objetivos.

INDICADORES DE EFICIENCIA
Indican si el sistema, asunto, es
eficiente al igual que la cantidad de
recursos que emplea el proceso para
cumplir sus objetivos

Los Indicadores de eficacia

INDICADORES GLOBALES

N de Clientes nuevos que repiten

N de Clientes que estn satisfechos
N de Clientes leales
N de Clientes que reclaman
N de Clientes que devuelven el producto
N de productos que se reparan en
garanta

PARA UN PROCESO CONCRETO

N de quejas recibidas por reparacio

(Proceso de Servicio Postventa)
N de reparaciones en garanta del regulador
de temperatura de la plancha
(Proceso de montaje del regulador)
N de Personas que prefieren que el producto
no tenga el cordn (proceso de diseo)

Los Indicadores de eficiencia

INDICADORES GLOBALES

PARA UN PROCESO CONCRETO

Horas/Persona para producir

un producto
Coste de la energa utilizada
Horas de baja
Kgs. de chatarra en mquina
Productos con defectos

N de reguladores que se estropean

en el montaje por cada 100 productos
Kg. de pegamento empleado por cada
100 productos
N medio de operaciones de taladrado
por broca

CARACTERISTICAS QUE DEBEN

TENER LOS INDICADORES
Los Indicadores que se establezcan durante la fase de
planificacin, debern cumplir los siguientes requisitos:
SER ESPECFICOS, CONCRETOS Y FCILES DE ENTENDER
TILES AL RESULTADO ESPERADO TUYO, DEL DEPARTAMENTO,
LA SECCIN
SENCILLOS DE REALIZACIN
MEDIBLES, CUANTIFICABLES
SER A LA VEZ OBJETIVOS PARA LA ACTUACIN PROFESIONAL
O PERSONAL
TENER UN IMPACTO DIRECTO EN LOS RESULTADOS

EJEMPLOS DE POSIBILIDADES DE MEDICIN DE INDICADORES

DAS
NMERO
MINUTOS
HORAS

Medida del plazo del trmite de un expediente.

Medida de los impresos enviados con retraso.
Espera ante un Negociado.
Cola en el "recorrido" de un expediente. Eficiencia de
un procedimiento.
NMERO
Medida de la insatisfaccin, por un servicio recibido.
DAS
Tiempo transcurrido hasta recoger un permiso, desde
que se entrega la documentacin.
C N
Temperatura o asientos, revistas de actualidad, como
medida del confort.
NMERO
Veces que se acude a un Negociado.
MINUTOS
Acceso a los archivos, como medida de la dedicacin
a tareas que no aaden valor.

DOS SENCILLOS EJEMPLOS DE INDICADORES

La fecha de presentacin de un Plan al Comit de Fiestas

no debe demorarse en ms de 7 das -lmite superior del
objetivo- a la previsin:

Fecha real - fecha previsin < 7

El nmero total de entrevistas repetidas, en un proceso de
consulta determinado- por haber captado insuficiente
informacin, debe ser inferior a 6:
NMERO < 6

Gestin del Autocambio

LA HERRAMIENTA BASICA DE GESTIN

AJUSTAR

PLANIFICAR
Indicadores

COMPROBAR DESARROLLAR

Asegurar el dominio: Evitar Incidencias

MANTENER LA MARCHA

Mejorar la prctica, la norma, el proceso, etc.

MEJORA CONTINUA:
CICLO DE MANTENIMIENTO Y MEJORA
PLANIFICACIN
DESARROLLO
COMPROBACIN
Alcanzado
CHEQUEO

el objetivo?

No

S
Hay
posibilidades
No de mejora?

S
AJUSTE FUTURA
MEJORA

Posible accin
de mejora?

AJUSTE
MEJORA

No

Gestin del Autocambio

A travs de la prctica (objetivos + PDCA), conseguir

incorporar en las propias conductas los 7 hbitos:
1. Ser Persona proactiva.
2. Empezar con un fin en la cabeza.
3. Hacer primero, lo primero.
4. Pensar en ganar perdiendo.
5. Procurar primero comprender y despus
ser comprendida.
6. Sinergizar, trabajar ms en equipo y en red
7. Afilar la sierra.

Gestin del Autocambio

ALCANZAR LA INTERDEPENDENCIA!

O
BI

M
A
CINDEPENDENCIA,
Y POR MEDIO DE LA
O
T
U
A
L
E
D
T
S
GE

SE PARTE DE LA ETAPA DE DEPENDENCIA,

1
SE PERSONA
PROACTIVA

PRIMER OBJETIVO: CONSEGUIR EL HBITO DE SER PERSONA

PROACTIVA: QUE DECIDAS T, TUS RESPUESTAS.
Ante los estmulos del entorno deberemos tener la habilidad de decidir
la respuesta que queremos dar.
Se trata de no ser Personas esclavas de las respuestas automticas,
sino libres de activar nuestra conducta.
Nosotros vamos en un coche y otra Persona, que va en otro, nos
insulta por algo simple.
Nuestra respuesta puede ser: Desde hacer lo mismo y luego sufrir las
consecuencias, hasta simplemente ignorarle y no dejar que altere
nuestra tranquilidad.
LO IMPORTANTE ES QUE LA DECISIN SEA NUESTRA.
SOMOS LAS PERSONAS, LAS RESPONSABLES DE NUESTRAS CONDUCTAS.

1
SE PERSONA
PROACTIVA

ANTE CUALQUIER ACONTECIMIENTO

LAS PERSONAS PONEMOS EN
MARCHA ...
PENSAMIENTOS

ACCIONES
SENTIMIENTOS

EFECTOS
FSICOS

Qu pienso?
Qu imagino?
Qu hago?
Qu no hago?
Qu siento?
Cmo me siento?
Qu siento fsicamente?
Qu me pasa?

Juan Garca es Creativo Jefe de una Empresa de Marketing

Directo que durante el ltimo ao ha conseguido unos
buenos resultados econmicos gracias a una serie de
campaas que se han realizado con xito, expresando los
Clientes una gran satisfaccin con el resultado, lo que ha
agradado mucho a Juan.
A lo largo de su historia profesional, Juan siempre se ha
caracterizado por su eficacia a la hora de llevar a cabo sus
proyectos, aunque siempre se ha sentido un perfeccionista
y ello le ha acarreado una serie de problemas (discusiones
con Colaboradores, insomnio...) cuando las campaas eran
de gran envergadura.
Actualmente, la Empresa lleva dos meses trabajando en
una campaa considerada de gran importancia de la que
depender el encargo de otras posteriores. Pero esta campaa est
suponiendo un gran esfuerzo y han surgido varios problemas que han
retrasado los plazos inicialmente establecidos.
Juan recibe la llamada de Ana Herrera, directora general, para acudir
a una reunin a su despacho ...

Ante el hecho de la convocatoria ...

PENSAMIENTO

ACCIN

Por qu me llamar?
se suspender la campaa?
habr metido la pata?
...
Comete pequeos errores,
porque todo lo encamina a que se
realice rpidamente

SENTIMIENTO
Inquietud, desasosiego.
EXPERIENCIA
FSICA
Intranquilidad, duerme mal, comienzo
de trastornos gastrointestinales

2
EMPIEZA CON
UN FIN EN MENTE

SEGUNDO HBITO: EMPIEZA

CON UN FIN EN TU MENTE

ENFCATE A LOS OBJETIVOS

Este hbito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el
capricho, ni el azar, la irreflexin, ...
Debera responder a objetivos precisos y propios a los cuales
acercarnos: Un ttulo acadmico, comprar una casa o un coche,
mantener una determinada relacin con la Familia o las Personas
compaeras, ...
Cada vez que tomemos una decisin importante debemos pensar si
sta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos personales.

Mrcate metas u objetivos claros.

Sea cual sea el nivel, los buenos objetivos siempre son SMART.
El acrnimo SMART significa que los objetivos ...
SPECIFIC ESPECFICOS : Son claros y no ambiguos.
MEASURABLE MEDIBLES : Se puede saber si se han alcanzado o no.
ACHIEVABLE ALCANZABLES, REALIZABLES : Se pueden alcanzar.
REALISTIC CON RETO, REALISTAS : Que supongan un reto, y contar
con los recursos necesarios para alcanzarlos (Personas, equipos, dinero,
tiempo).
TIME-LIMITED LIMITADOS EN EL TIEMPO : Existe un lmite temporal
que indica para cundo los objetivos han de ser alcanzados.

3
PRIMERO,
LO PRIMERO

TERCER HBITO: EMPIEZA PRIMERO

LO PRIMERO
ACOMETE LO 1

Lo que importa ms, nunca debe estar a merced de lo que

importa menos (Goethe).
Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de
prioridades.
El mejor mtodo de organizar el tiempo es sobre la base de
cuadrantes en los cuales se colocan las actividades:

Urgentes,
No urgentes,
Importantes y
No importantes.

Gestin del Autocambio

SITUACIONES CON LAS DECISIONES
URGENTE

DELEGAR

ATENDER
LA CRISIS

NO

IMPORTANTE

IMPORTANTE

DEMORAR

PLANIFICAR

NO URGENTE

3
PRIMERO,
LO PRIMERO

REGLA A/B/C.
USO ADECUADO DEL TIEMPO EN EL TRABAJO
15

20

65

65

20

15

% DE XITO, RESULTADO CONSEGUIDO

CMO ESTABLECER LAS PRIORIDADES

Saber qu objetivos aportan ms valor.
Reconocer que ningn trabajo se realiza hasta que no recibe la prioridad
especfica.
Reconocer que es un error no poner alta prioridad sobre una actividad de
alto valor que se permite posponerla.
Realizar un esfuerzo para determinar las prioridades del da al menos una
vez al da.
Admitir que se tiene el poder de elegir cmo emplear el tiempo
Cuando no estn claras las prioridades, pregntate: Para qu es este
documento/ actividad?
Si no tuvieses claras tus prioridades pregntaselas a tu Persona directiva.
Comunica las prioridades a aquellas Personas que necesiten saberlas.

3
PRIMERO,
LO PRIMERO

PLANIFICACIN

1.- TEN SIEMPRE PREPARADO TU PROGRAMA ANTES DE INICIAR LA JORNADA.

DEDICA A ESA
ACTIVIDAD LOS LTIMOS MINUTOS DEL DA ANTERIOR.
2.- PROGRAMA TUS ACTIVIDADES EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS QUE QUIERES
ALCANZAR.
NO CUENTAN LAS ACTIVIDADES SINO LOS RESULTADOS. NO SE
TRATA DE ESTAR MUY OCUPADO SINO DE TERMINAR LO QUE SE HACE.
3.-ELABORA TU PROGRAMA EN TORNO A LOS TEMAS ESENCIALES. RESPTALOS,
MMALOS. Y LIMTATE A RELLENAR EL RESTO CON ACTIVIDADES DE MENOR
IMPORTANCIA
4.-TRATA DE ACOMPASAR TUS ACTIVIDADES, EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE, A LOS
CICLOS CORPORALES.
NO SE PUEDE SER EFICAZ TODO EL DA. PROGRAMA LO MS IMPORTANTE
PARA TUS HORAS DE MAYOR EFICACIA.
5.-PROGRAMA SIEMPRE TU HORARIO POR ESCRITO.
NO HAY MEMORIA CAPAZ DE RETENER TODOS LOS DETALLES NECESARIOS.
TENERLOS ESCRITOS AUMENTA , ADEMS, LA IMPLICACIN PERSONAL.

3
PRIMERO,
LO PRIMERO

PLANIFICACIN

6.- AGRUPA ACCIONES Y ASUNTOS RELACIONADOS ENTRE S SIEMPRE QUE TE

SEA POSIBLE.
ACORTARS EL TIEMPO NECESARIO PARA ATENDERLOS, AUMENTAR TU
CONCENTRACIN Y POR TANTO TU EFICACIA.
7.- MANTEN A LA VISTA TU PROGRAMA DE ACTIVIDADES DIARIAS.
REITERADAMENTE OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ACTIVIDADES
PROGRAMADAS TE AYUDAR A CUMPLIR LO ESTABLECIDO.

VER

8.- NO VACILES EN TOMARTE LARGOS PERIODOS DE TIEMPO PARA TAREAS

IMPORTANTES .
NO ESTS PARA NADIE MIENTRAS LAS REALICES.
9.- ASEGURATE DE ASIGNAR A CADA ACTIVIDAD UN TIEMPO SUFICIENTE, PERO
NO EXCESIVO.
RECUERDA LA LEY DE PARKINSON.
10.-MANTEN FLEXIBILIDAD PARA PODER ABORDAR OTROS ASUNTOS DE
INTERS NO PREVISTOS.
11.-INCLUYE EN TU PROGRAMA ALGN TIEMPO PARA PENSAR. LO NECESITAS.
12.-INCLUYE TAMBIN UN TIEMPO FIJO PARA LA LECTURAS PROFESIONALES.
DE LO CONTRARIO, NUNCA ENCONTRARS EL MOMENTO PARA HACERLO.

PIENSA EN
GANAR PERDIENDO
4

4: PIENSA EN GANAR PERDIENDO

BUSCA EL BENEFICIO MUTUO

Nuestras interacciones con otras Personas deben ser siempre
de mutuo beneficio
Piensa como que no existiese otra opcin.
Nuestra relacin en general debiera ser la de que cada
Persona ganara perdiendo. Si yo gano, la otra Persona pierde,
con lo que le hago algo a la otra Persona.
Aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en
ganancias inmediatas, a largo plazo, veramos que son
ineficaces y perjudiciales para ambas partes.
Si viese que no se pudiese lograr un acuerdo de ganar
perdiendo siempre queda la opcin de no hay trato.

PROCURA 1 COMPRENDER
Y 2 SER COMPRENDIDO
5

5 HBITO:
PROCURA 1 COMPRENDER, Y DESPUS SER PERSONA
COMPRENDIDA.
ESCUCHA Y COMPRENDERS MEJOR
Trata de ponerte primero en el lugar de la otra Persona, de ver
las cosas desde su punto de vista.
Se basa en el refrn popular de Todo es segn el color del cristal
con que se mira.
Es quizs el ms difcil de practicar, casi siempre pasamos ms
tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas slo
pueden ser de la manera en que nosotras las vemos.

SINERGIZA
6

SEXTO HBITO: SINERGIZA

TRABAJA EN EQUIPO, EN RED

Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas
grandes slo las podemos lograr trabajando en equipo.
Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la fabricacin
con calidad, son el resultado del trabajo sinrgico.
Cuando hablamos de:
Un conjunto limitado de Personas,
trabajando de forma interdependiente,
en relacin personal estrecha,
en el logro de unos objetivos comunes de gestin,
en un clima de intercambio,
con conciencia de nosotros,
y con un mtodo de trabajo comn,
estamos hablando de EQUIPO, GRUPO, ... Hablamos de sinergias.

Persona
competente

Riesgo
EQUIPO

Complejidad

SEPTIMO HBITO: AFILA LA SIERRA

ACUDE A RECICLARTE
Que no pase como en la historia de un Leador que se encuentra
tan inmerso en su trabajo de derribar rboles que olvida que,
dedicar unos minutos a afilar su sierra, le hara ahorrar muchas
horas de esfuerzo.
Aplicada a nuestra vida personal la idea de afilar la sierra se
refiere a dedicar espacios de nuestra vida a mejorar nuestras
condiciones fsicas e intelectuales, tanto mediante el ejercicio,
como con el estudio.

AFILA LA SIERRA

INTERDEPENDENCIA
PROCURA 1 COMPRENDER
Y 2 SER COMPRENDIDO
VICTORIA
5

SINERGIZA
6

PBLICA

PIENSA EN
GANAR / GANAR
4

INDEPENDENCIA
3
PRIMERO,
LO PRIMERO
1
SE PERSONA
PROACTIVA

VICTORIA
PRIVADA

2
EMPIEZA CON
UN FIN EN MENTE

DEPENDENCIA

Gestin del Autocambio

1.- En el informe deber aparecer un ejemplo (del pasado o

presente), en el que pusste en marcha un plan de cambio
personal (explicando dificultades y oportunidades), describindolo con detalle e indicando el por qu crees que fue
necesario hacerlo.

2.- Deberis indicar la opinin personal a favor, en contra ...,

as como las oportunidades para la propia Persona, y las
dificultades vividas.
Deber aparecer de manera clara la actitud que reflejas.

Gestin del Autocambio

3.- Deber apreciarse que te expresas de manera positiva e

indicar los criterios que manejas en su valoracin: Que
eres consciente de lo que puedes estar cambiando/
adaptndote en aspectos como: Asertividad, Autonoma,
Relacin, Comunicacin, Visin global de una Organizacin, o de lo que puedes necesitar cambiar.
4.- Se deber hacer constar si a lo largo de la prctica, te has
propuesto algn cambio, detallando el procedimiento
seguido para hacerlo y la acogida tenida al respecto.

Gestin del cambio personal: Autoevaluacin

Debers identificar dnde quieres estar, cundo, por qu y qu
medidas tendrs que tomar para llegar hasta all.

1. Comprensin sobre por qu esos autocambios son

necesarios.
2. Planificacin de la estrategia que pueda conducirte a donde
quieras llegar en etapas medibles y alcanzables. Tu
respuesta o reaccin ante los cambios.
3. Reconocimiento de las posibles dificultades que puede
entraar la puesta en prctica de un autocambio.
4. Capacidad para conseguir evaluar la consecucin de un
cambio personal.
Y adems, que has identificado 3 aspectos propios que te
gustara mejorar en el futuro.

Gestin del Autocambio

Gestionar el autocambio de manera eficaz significa que se es

capaz de:

Calcular de forma realista el tiempo necesario para completar

las acciones y tareas requeridas para cambiar.

Priorizar las acciones/tareas dependiendo de su importancia,

urgencia y/o resultados esperados.

Organizarse para poder cumplir los plazos establecidos.

No delegar las responsabilidades propias en otras Personas.

GESTIN
DEL CAMBIO EN
LAS ORGANIZACIONES

CARACTERSTICAS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS?

QU TIPO DE RESPUESTAS HABRA QUE ACTIVAR?

Mundializacin de la competencia.
Cada ao, cambios nuevos y graves, desde ...
1. Cada del muro de Berln, ... han pasado a fabricar.
2. Los Pases BRIC: Brasil, Rusia, India, China. 3000 M. de Personas
(China se convertir en la Oficina de estudios del mundo).
3. Llegada en Mayo de 2004 de 10 nuevos Pases a la UE.
4. El precio de la energa ahora ...

Gestin del Cambio Gestin del desfase

Las respuestas (a)

Qu tipo de Personas?
Y con qu recursos?
En qu plazo de tiempo?
Con qu plan?

Desfase
En qu negocio
estamos?
Oportunidades
Fortalezas

Las respuestas (b)

Qu cambiar?

Amenazas del entorno

Debilidades de la Empresa

Externo
Interno

Dnde estamos?
MISION: Razn de ser
para qu se cre?

Hacia
dnde
encaminarse

VISION: Los objetivos a

alcanzar.
Nueva Visin, creencias
y valores a compartir
Nuevas estructuras
organizativas.
Nuevos procesos
y sistemas de trabajo.
Nuevas polticas
de Personas
Nuevos y mejores productos,
Servicios y/o mercados

A P
C D

INTRODUCCIN AL CAMBIO
FUNCIN DE LA DIRECCIN: LIDERAR

Clientes
SEGUIMIENTO

Objetivos
Nuevos y mejores
productos, servicios

EQUIPO
DE PERSONAS
COLABORADORAS

T
PERSONAS
DIRECTIVAS

Nuevas estructuras organizativas,

nuevos sistemas de gestin,
nueva poltica de G+DP.

Liderazgo, Visin, nuevas creencias y valores a

compartir

RESPUESTAS

VISIN GLOBAL
NO HAY ELECCIN POSIBLE!
COPIAR EL MODELO SOCIAL
DE LOS PASES DE BAJO SALARIO?
-IMPOSIBLE!-

INNOVAR PERMANENTEMENTE!
LA PARTICIPACIN NECESARIA

EN RELACIN CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

LLEGAR A SER
UNA ORGANIZACIN
QUE APRENDE
LA PARTICIPACIN
10x10x10
ES
INDISPENSABLE
ORIENTACIN
AL

CLIENTE
CAMBIAR LOS
MODELOS
MENTALES DE
LAS PERSONAS
DIRECTIVAS

REPLANTEARSE
LOS
SISTEMAS DE
RECONOCIMIENTO

SI SE QUIERE CONSOLIDAR
CON XITO

USO
DE LA
INTELIGENCIA
EN EL TRABAJO

NO USO
DE LA
INTELIGENCIA
EN EL TRABAJO

INFORMACIN
COMUNICACIN
FORMACIN

TOMA DE DECISIONES
EN GRUPO

CAPACIDAD
DE LA
PERSONA

COMPARACIN DE DATOS RELATIVOS A

DOS CULTURAS Y SISTEMAS DE GESTIN
(1.995)

ESTILOS
MEDIA DE SUGERENCIAS/PERSONA EMPLEADA y AO

A
0.16

B
18, 5

PROPORCIN DE IDEAS IMPLANTADAS

38 %

89, 7 %

NIVEL DE PARTICIPACIN DE LAS PERSONAS

10,7 %

RECOMPENSA MEDIA ($)

74, 3 %
458

AHORROS MEDIOS POR SUGERENCIA ($)

5.586

AHORROS MEDIOS POR EMPLEADO ($)

334,66

Corporate Creativity Pg 63. A. G. Robinson y S. Stern. De. Berrett-Koehler

3, 88
175, 66

3.249, 71

se las
s
le con
b
a
ari unas
v
as las
l
s
PERSONA
da onan tras
o
T ci
o
a
l
e
er
t
n
i

SISTEMA
CULTURAL

SISTEMA DE
DIRECCIN Y DE
REGULACIN

SISTEMA FSICO
U OPERATIVO

5 Nivel competencial
y actitudinal de las
Personas

1 Desarrollo del
Liderazgo

EQUIPO/PROCESO
/EMPRESA

2 Proyecto de Empresa
4

Desarrollo de
trabajo en equipo

3 Informacin, conocimiento y comunicacin

6 Desarrollo de la autonoma de las Personas.
7 Organizacin de las actividades operativas y
productivas.

SOCIEDAD
/ENTORNO

8 Cultura del
entorno y
Sistema de
Regulacin
Social

Las Organizaciones que Aprenden, que saben dirigir el cambio, se caracterizan por
ser hbiles en adaptarse al mismo, que es conocido por todas las Personas.
La clave para adaptarse al entorno: La implicacin de las Personas directivas en
el aprendizaje colectivo que se provoque. Aprendizaje organizacional significa
el proceso de cambio del comportamiento organizacional (cultura).
El aprendizaje individual es condicin necesaria pero no suficiente para el cambio
organizacional. La Organizacin necesita de una visin, de un proyecto compartido
que le marque la direccin a seguir.
Las Personas directivas juegan un papel fundamental en el fomento del aprendizaje,
del pensamiento, de la evaluacin y del cambio.
El cambio de comportamiento mutuo requiere un aprendizaje planificado. Aprender
colectivamente sobre:
LA ORIENTACIN AL CLIENTE.
PROYECTO COMPARTIDO BASADO EN LAS PERSONAS.
IMPLANTACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS AUTOGESTIONADOS.
LA COMUNICACIN, LIBERTAD, RESPONSABILIDAD, TRANSPARENCIA, GENERACIN DE CONFIANZA, Y GENEROSIDAD.
DISPONER DE CONOCIMIENTO DE CONCEPTOS ECONMICOS COMPARTIDOS.
COMPARTIR LA EXPERIENCIA Y EL CONOCIMIENTO.
LOS SISTEMAS A ACTIVAR PARA INNOVAR PERMANENTEMENTE.
DAR OPORTUNIDADES, AFLOJAR EL CONTROL, PERMITIR COMETER ERRORES.
CONTINUA SENSACIN DE SIEMBRA, DE CONSECUCIN DE XITOS PARCIALES, ...

Por qu cambiar?
PARA SER EFICACES Y EFICIENTES HOY
(RESPONDIENDO AL ENTORNO DE HOY)

PARA CONSOLIDARSE Y MEJORAR

DESPERTAR A LA
PROFESIONALIDAD
DPPO
Organizacin
Formacin
Gestin de competencias
Coordinacin
Gestin de la calidad
Trabajo en grupo

DESPERTAR A LA
PERSONA

Informacin
Participacin
Comunicacin
Reconocimiento
Reorganizacin
Excelencia
Motivacin
La Persona total

HIPTESIS DE TRABAJO

NO HAY GESTIN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

SEPARADA ...
HAY GESTIN SIN MS!, LO QUE INCLUYE LA GESTIN Y DIRECCIN DE
PERSONAS.
LA PERSONA DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS NO ES NINGUNA
PERSONA STAFF. ES CUALQUIER PERSONA DIRECTIVA QUE TENGA MANDO.
PARA DIRIGIR PERSONAS, SE DEBEN CONOCER ASPECTOS SOBRE LAS
CONDUCTAS Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO.
SER MEJOR DIRECTIVA LA PERSONA QUE MEJOR CONOZCA Y PRACTIQUE
LOS PRINCIPIOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.
LAS PERSONAS DIRECTIVAS DEBEN SER LAS PRIMERAS EN APRENDER Y
PRACTICAR LAS CONDUCTAS QUE RECLAMAN DE SUS PERSONAS
COLABORADORAS.
TODAVA QUEDA MUCHA INTELIGENCIA LATENTE.
MUCHOS PLANTEAMIENTOS DEL RECIENTE PASADO NO SON VLIDOS.
TENEMOS QUE PONER MS ATENCIN AL MOVIMIENTO QUE A LA
POSICIN.
SE REQUIERE DISPONER DE PERSONAS DIRECTIVAS MOVILIZADORAS
PERO MOVILIZADAS.
ES CONVENIENTE ENREDARSE CON OTRAS ORGANIZACIONES.

EL RETO DE LA GESTIN,
DE LAS PERSONAS DIRECTIVAS

LAS PERSONAS DIRECTIVAS, CON MANDO, VAN A FRACASAR.

LA RAZN DEL FRACASO EST DENTRO DE ELLAS MISMAS. TIENEN MENTES
CLSICAS, TAYLORISTAS,
Y POR ELLO, CREEN QUE GESTIONAR, DIRIGIR, ES HACER PASAR LAS
RDENES DE LA DIRECCIN -LAS PERSONAS QUE PIENSAN-, A LAS
PERSONAS EMPLEADAS -LAS QUE EJECUTAN-.
PERO EN REALIDAD, GESTIONAR, ES EL ARTE DE ACTIVAR Y CONJUNTAR,
LOS RECURSOS INTELECTUALES DE TODAS LAS PERSONAS EMPLEADAS, AL
SERVICIO DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN.
SLO CONJUGANDO EL PODER INTELECTUAL COMBINADO DE TODAS SUS
PERSONAS EMPLEADAS, PUEDE UNA ORGANIZACIN HACER FRENTE A LAS
DIFICULTADES Y TURBULENCIAS DEL ENTORNO DE HOY.

AMBITOS DEL CAMBIO

EN LA DIRECCIN
PROPSITO PERMANENTE DE MEJORA DEL PRODUCTO / SERVICIO
IMPLANTAR UN SISTEMA QUE GARANTICE LA CALIDAD
REDEFINIR LOS PLANES Y ESTRATEGIAS, DE ACUERDO CON ELLO
LIDERAR LOS CAMBIOS

EN LA RELACIN CON EL CLIENTE

INVESTIGAR SUS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS
DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS / SERVICIOS CONTANDO CON EL
INVESTIGAR PERMANENTEMENTE SU GRADO DE SATISFACCIN

EN LA CONSIDERACIN DE LOS PROCESOS

DISPONER DE UN MANUAL PARA TODAS LAS OPERACIONES
IMPLANTAR EL CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO
ESTABLECER PROGRAMAS DE MEJORA CONTINUA
ANALIZAR LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD

EN LA CONSIDERACIN DE LAS PERSONAS

PARTICIPACIN, FORMACIN, INFORMACIN
RECONOCIMIENTO, REMUNERACIN
AUTOCONTROL

QUE CAMBIAR?
1. LA FORMA DE ENTENDER LA GESTIN, LA CALIDAD
NO SOLO CUMPLIR LAS NORMAS TAMBIEN LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE DE:
PRECIO, PLAZO, SERVICIO, ETC.

2. LA FORMA DE ENTENDER EL PROCESO

DOMINAR AL PROCESO, Y NO AL REVES

3. LA IMPLICACIN DE LAS PERSONAS

LA MOTIVACIN HACIA LA CALIDAD DE SU TRABAJO. EL DESEO DE MEJORAR
CONTINUAMENTE.

4. LA FORMA DE RELACIONARSE LAS PERSONAS DE DISTRIBUIR EL

TRABAJO Y LAS RESPONSABILIDADES

DELEGACIN, AUTOCONTROL, TRABAJO EN EQUIPO, ANULAR LAS BARRERAS ENTRE

DEPARTAMENTOS, ELIMINAR EL MIEDO EN LA EMPRESA, HABLAR CON DATOS Y HECHOS

5. APERTURA HACIA NUEVOS SISTEMAS DE GESTIN

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA, IGUALDAD DE OPORTUNIDADES, PRL, ...

10 CLAVES PARA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL

DEFINIR LA VISIN,
EL PROYECTO.

Identificar y describir las metas, lo deseado, los retos

del cambio.

MOVILIZAR.

Hacer tomar conciencia del cambio.

CATALIZAR.

Organizarse para hacer cambiar.

CONDUCIR.

Establecer sistema que asegure el proceso.

HACER PARTICIPAR.

Es la manera de implicar y motivar.

MATERIALIZAR.

Actuar, poner en prctica la visin.

GESTIONAR LO EMOCIONAL Resolver a nivel emocional la contradiccin

entre las resistencias y la participacin.
GESTIONAR LAS ERIS.

Identificar estructuras de relacin informal, los

clanes, y modificarlas en funcin de los objetivos
del cambio.

FORMAR.

Para hacer adquirir nuevas competencias.

COMUNICAR INTENSAMENTE No parar de comunicar en todo el proceso.

EL CAMBIO
AMBITOS Y PROCESOS
PLAN ESTRATEGICO

PLAN DE GESTIN

DISEO CAMBIO
REQUERIDO
mbitos de cambio
CLIENTES
PERSONAS (RECURSOS HUMANOS)
RESULTADOS
INNOVACIN
COSTES
PRODUCTO
TECNOLOGIA

ESTIMACIN GLOBAL
CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
CONOC. PROBLEMAS CLIENTE
... HACIA EL SERVICIO
... HACIA EL PRECIO
ATENCIN A SU EVOLUCIN
ETC.

Gestin del cambio organizacional: Autoevaluacin

1. Comprensin sobre por qu los cambios son necesarios.
2. Reconocimiento de tu respuesta o reaccin ante los cambios.
3. Reconocimiento de las posibles dificultades que puede entraar la
puesta en prctica de un cambio.
Cmo hacer para comunicar, implicar, permitir y facilitar la
participacin de las dems Personas, tan pronto, tan abiertamente
y tan plenamente como les sea posible.
4. Capacidad para conseguir el consenso de los dems a la hora de
poner en marcha un cambio.
Has identificado 3 elementos que te gustara mejorar en el futuro.

Elaboracin del informe.

1.- En el informe deber aparecer un ejemplo del pasado o
del presente en el que la Organizacin (deber detallar en
qu ha consistido el cambio) puso en marcha un cambio.
Explicando las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. Se deber describirlo con detalle indicando
el por qu se considera que fue necesario.
2.- Se deber indicar la opinin personal (pros, contras, ...),
as como las oportunidades para las Personas, las
dificultades vividas. Deber aparecer de manera clara la
actitud que refleja
Se debern aportar con claridad y detalle datos de cmo se
gestionaba antes indicando ejemplos.
.

Elaboracin del informe.

3.- Como ampliacin del apartado organizacional, se deber

indicar cmo se ha explicado el cambio y su necesidad,
Quin lo ha difundido, cundo, ...
Se deber indicar la forma en que se ha intentado implicar
a las Personas empleadas en tal Organizacin.

4.- Se aportaran puntos extra, si explicara cmo lo habra

realizado, si hubiese tenido el poder: Proponer un cambio
relacionndolo con el Plan estratgico, objetivos, etc. a
nivel organizacional 1/ 2/ 3/ 4 (como hiptesis)

Elaboracin del informe.

5.- Deber indicar tambin, la actitud general de respuesta de

las Personas empleadas, con ejemplos, as como la
identificacin de los recursos empleados y aportando
sugerencias de otros a utilizar.
Indicando en todo ello, consecuencias posibles del cambio
realizado o en marcha.
Describe canales para captar y procesar nuevas ideas y
sugerencias.
6.- Ha identificado y detallado cambios propuestos desde
niveles intermedios e iniciativas
Como valor aadido se identificar cmo la Organizacin
estimula a las Personas agentes de cambio. Ejemplos.