Le diagnostic stratgique

Cours de management stratgique

MSG 2
-----------Module 2

Introduction

Une dmarche stratgique pas toujours linaire (Cf. Module I)

Cependant : diagnostic stratgique : tape pralable lors de lanalyse

dun cas dentreprise (Etude de cas, conseil, analyse dun concurrent,
etc.)
Des diagnostics interne et externe intimement lis :

Diagnostic stratgique pas toujours ralis en premier.

Diagnostic interne : par rapport aux concurrents.

Diagnostic externe : en tenant compte des activits de lentreprise
(mtier, etc.)
Forces de lentreprise nexistent que par rapport un contexte donn,
elles peuvent devenir des faiblesses.
Critre interne et externe nest pas discriminant (toujours faire les 2)

Des questions diffrentes selon que lon se place au niveau dune

activit ou au niveau de toute lentreprise
Ncessit de dfinir quel niveau on se place

Plan du module :
La segmentation stratgique

I.

Quest ce que la segmentation stratgique ?

Comment faire une segmentation stratgique ?
Segmentation stratgique vs segmentation marketing

A.
B.
C.

Les outils du diagnostic stratgique

II.

Au niveau dun domaine dactivit

A.

Lanalyse externe

1.

Gnralits
Les 5 forces de Porter

Lanalyse interne

2.

La chane de valeur
Les ressources et comptences
Les facteurs cls de succs

Au niveau de lentreprise

B.

Lanalse externe, le diagnostic PEST

Lanalyse interne : les processus et le reengineering
Les matrices

1.
2.
3.

La matrice BCG
La matrice Mc Kinsey
La matrice ADL
Rsum des caractristiques des matrices
Limites
La synthse SWOT

I. La segmentation stratgique
A.

Quest ce quest la segmentation

stratgique ?

Elle consiste dcouper lentreprise en units

homognes sur les plans internes et externes.
Dfinir des Domaines dActivit Stratgique
(DAS)
= Ss-partie de lorganisation laquelle il est
possible de dallouer ou de retirer des ressources
de manire indpendante et qui correspond une
combinaison spcifique de facteurs cls de succs.

I.B. Comment faire une

segmentation stratgique ?
MME DAS

DAS DIFFRENTS

Facteurs clefs de succs

Mme combinaison

Combinaisons diffrentes

Critres externes
Clientle
March pertinent
Distribution
Concurrence

Mmes clients
Mme march
Mme rseau
Mmes concurrents

Clients diffrents
Marchs diffrents
Rseaux diffrents
Concurrents diffrents

Identiques
Identiques
Fortes
Cots partags
prpondrants

Diffrentes
Diffrentes
Faibles
Cots spcifiques
prpondrants

Critres internes
Technologies
Comptences
Synergies
Structure de cots

I.C. Segmentation stratgique vs

segmentation marketing

But

Segmentation stratgique
Rvler des synergies entre
activits, des opportunits
d'acquisition ou de cession, et
permettre de dlimiter les
processus d'allocation de
ressources.

Segmentation marketing
Adapter les produits aux clients,
choisir les cibles commerciales, dfinir
les approches de distribution, de prix
et de promotion.

Niveau
d'analyse
Horizon
temporel

Toute ou partie de l'entreprise Un segment de march

Ex. (Peugeot)

Vhicules de tourisme (vs

utilitaires, comptition, etc.)

Long Terme : affecte par le

Court Terme : remis en question par
progrs technologique,
les attentes des consommateurs.
l'ouverture ou la fermeture de
march, l'apparition de
nouveaux concurrents
Diesel, Essence, Breaks, Cabriolet,
Finitions, 3 ou 5 portes

II. Les outils du diagnostic

stratgique
Les outils orientation business (i.e. niveau DAS)

A.
1.

Lanalyse externe = dfinir les opportunits et les menaces

pour savoir o investir

Loffre

La demande
Diagnostic
externe

Lintensit
concurrentielle

Les groupes stratgique

/ la concurrence

II.A.1. : Lanalyse externe (suite)

Un exemple de groupe stratgique : le secteur

de lautomobile
ALFA ROMEO
LANCIA
ROVER (3)

PORSCHE
JAGUAR (4)
BMW

PEUGEOT
RENAULT (1)
FORD
TOYOTA

AUDI (2)
VOLVO
MERCEDES

(1): Pas trop cher, qualit et scurit (2): Plutt cher, qualit et scurit
(3): Pas trop cher, plaisir

(4): Plutt cher, plaisir

(a) Lintensit concurrentielle : les 5 forces

de Porter

Fournisseurs
Pouvoir de ngociation

Concurrents du secteur

Entrants

Menace

Cf. p.86 de louvrage

de rfrence

Rivalit

Menace

Substituts

Pouvoir de ngociation

Clients

(b) 5 forces + 1 !!
Linfluence des pouvoirs publics et des autorits de
rgulation.
Fournisseurs
Pouvoirs publics,
autorits de rgulation

Pouvoir de ngociation

Concurrents du secteur
Entrants

Menace

Rivalit

Menace

Substituts

Pouvoir de ngociation

Clients

10

II.A.2. Lanalyse interne

(a) La chane de valeur

La mission de lentreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de

lactivit
Comparer la chane de valeur celle de lindustrie et des concurrents
pour mesurer lajout de valeur et vrifier que lon dispose dun avantage
comptitif
Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

ge
ar
M

Activits
de
soutien

Dveloppement technologique
Approvisionnements

Logistique Production
interne

Logistique Commercia
externe
-lisation et
vente

Activits principales

Services

M
ar
ge

11

(b) Les ressources et

comptences

Les ressources = actifs stratgiques

Les comptences = la manire de les mettre en uvre

Immatrielles (brevets, rputation, clientle)

Humaines (effectif, pyramide des ges, flexibilit, adaptabilit, etc.)
Financires ( C.T., L.T., capacit de mobilisation)
Physiques (quipements, btiments, stocks)
2 critres dvaluation : la valeur pour le march et son exclusivit pour lentreprise
Gnrales : finalisation des stratgies, organisation, contrle, information
Transversales (interne : Dveloppement de nouveaux produits, Qualit, Service Client ou
externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients,
voire avec les partenaires
Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-tre.
Certaines sont distinctives et/ou stratgiques : comptences fondamentales (Hamel &
Prahalad, 1990)

A stratgies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises

nobtiennent pas les mmes rsultats

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(c) Les facteurs-cls de succs

Un facteur-cl de succs dpend de

lenvironnement, cest une caractristique
que lentreprise doit matriser si elle veut
simposer dans un domaine.
Ex. de facteurs-cls pour Air France :

Systme de rservation et dinformation,

Ponctualit,
Gestion des correspondances,
Scurit des passagers.
13

II.B. Les outils orientation

Corporate

II.B.1. Lanalys externe : le diagnostic PEST :

ENVIRONNEMENT POLITIQUE
rglementation des implantations
obligation d'un partenaire local
statuts des personnels
fiscalit
rapatriement des bnfices

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
pouvoir d'achat
taux de croissance
taux d'inflation
possibilits d'emprunts

ENVIRONNEMENT SOCIAL
- comportements de loisirs
- dure du travail
- mobilit
- taille des familles
- nombres de touristes revenant
au pays (overseas chinese)

ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
- rseaux de communication
- disponibilits des liaisons internet
- main d'uvre comptente
- tour operators performants

14

II.B.2. Lanalyse interne : lanalyse

de processus, et le reengineering
Fonction
Commercial

Production

Finance

R&D

Etc.

Dfinition des stratgies

Fourniture dun produit au client
Processus

15

II.B.3. Les matrices

Taux. de croissance du march

(a) La matrice BCG : Prsentation

+30
20

DAS 2
15%

DAS 4
10%

DAS 3
20%

10%

DAS 1
30%

-10
10

DAS 5
20%
1

DAS 6
5%

0,2

Part de march relative

0,1

16

La matrice BCG : Prconisations

stratgiques

17

La matrice BCG : Flux

financiers

18

La matrice BCG : Diffrents types de

portefeuille

19

La matrice BCG : Evolution

dynamique

20

La matrice BCG : Analyse

critique

Rducteur (2 dimensions)
March de volume

Primaut au gain dexprience

Importance des conomie dchelles (diminution
des cots)

Statique (position un moment donn)

Financement interne (pas dappel au
march)

Contexte dans lequel les matrices sont nes.

21

(b) La matrice Mc Kinsey (Matrice

Atouts/Attraits)
Atouts de lentreprise
Forts

Dfinition de critres
dvaluation de lattrait
du march et des atouts
de lentreprise (force
comptitive)
Pondration des critres
(total atouts = 1, total
attraits = 1)
Evaluation de chaque
DAS par rapport aux
critres (sur 5) pour
chacune des 2
dimensions
Localisation de haque
DAS sur la grille, la
surface des cercles est
proportionnelle au CA et
la Pdm de lentreprise
est reprsente

Moyens

Faibles

Forts

Attraits du
march

Moyens

Faibles
Reprsent
e la taille
du
march

Reprsente la
part de
march de
lentreprise

22

La matrice Mc Kinsey : prconisation

stratgiques
ATTRAITS DU MARCH
Forts

Moyens

Faibles

Investissement
croissance

Investissement
slectif

Slectivit

Investissement
slectif

Slectivit

Moisson /
Dsinvestissement

Forts

Moyens
ATOUTS
DE LENTREPRISE

Slectivit

Moisson /
Moisson /
Dsinvestissement Dsinvestissement

23

Faibles

(c) La matrice ADL

24

(d) Rsum des caractristiques des

diffrents matrices

Les diffrentes
Atouts
Attraits
Prcision
matrices
BCG
Part de marchTaux de
4 cases
croissance
McKinsey
Force
Attrait du march 9 cases
comptitive
moyen terme
ADL
Position
Maturit du
20 cases
concurrentielle mtier

25

(e) Les matrices : intrts et limites

Intrts

Limites

Vue synthtique de l'ensemble des

activits

Prsentation rductionniste des ralits

Reprsentation graphique claire

Rduit l'analyse stratgique deux

dimensions

Simplification des situations

complexes

Ignorance du lien entre stratgie et

mise en uvre

Intgration des proccupations

financires, marketing et stratgiques

Ignorance des aspects organisationnels

et politiques

Identification des stratgies

gnriques dans le temps

Caractre fondamentalement statique

des outils

Outils de prparation des dcisions

stratgiques

Outil de prsentation de dcisions dj

prises

Outil pdagogique de formation

Outil manipulatoire pour justifier des

options prises d'avance

26

(f) La synthse du diagnostic

stratgique : le tableau SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities,

Threats (Forces, Faiblesses,
Opportunits, Menaces)
Rsumer les diffrentes opportunits et
des diffrentes menaces dans un
tableau synthtique
Les propositions stratgies rsultent du
croisement des Forces/Faiblesses avec
les Opportunits/Menaces
27