AULA 3

COMPORTAMENTO
MICROORGANIZACIONAL

Prof. Ms. Felipe Saraiva Nunes de Pinho

felipepinho.com

O Comportamento Microorganizacional

O
Comportamento
Microorganizacional
estabelece como foco de estudo a dimenso do
indivduo, seus aspectos psicossociais e as
aes, estrutura e contexto que influenciam a
sua atuao no ambiente organizacional;
A importncia do estudo do Comportamento
microorganizacional se d pela necessidade de
haver um alinhamento das pessoas misso e
viso da organizao; j que as pessoas so, no
mundo corporativo de hoje, a principal
vantagem competitiva das organizaes.
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Processos de Estudo

1.Personalidade*;
2.Valores*;
3.Motivao**;
Percepo;
Avaliao de
desempenho;

*Presentes na Apostila
** Apenas a aplicao

Satisfao com o
trabalho;
Estresse;
Desenho de cargos;
Seleo de Pessoal;
Aprendizagem;
Emoes;
Prof.
Felipe Pinho

1. Personalidade

A personalidade, de acordo com Gordon Allport,

a organizao dinmica interna daqueles
sistemas
psicofsicos
do
indivduo
que
determinam seu ajuste individual ao ambiente;
A personalidade o conjunto de todas as
caractersticas afetivas, emocionais, cognitivas e
dinmicas relativamente estveis e habituais da
maneira de ser de uma pessoa que estabelece a
sua forma nica de agir e reagir ao ambiente e s
situaes que vivencia;
A personalidade estabelece tambm a forma
como nos relacionamos com as outras pessoas.
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Por que importante estudar a

Personalidade para uma Gesto Eficaz?

As nossas diferenas individuais revelam preferncias

pessoais, aptides, modelos de relacionamento e
comportamento etc., que interferem
na nossa
adaptao ao ambiente da organizao;
Cada organizao tem uma cultura e valores prprios
e precisa buscar as pessoas que compartilham os
mesmos ideais que ela;
O estudo da personalidade dos colaboradores pode
ajudar a empresa a encontrar as pessoas certas e a
desenvolver os traos de personalidade que
promovam o alcance da misso e da viso da
organizao.
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Mensurando a
Personalidade

A mensurao da personalidade tem como objetivo

a identificao dos principais traos psicolgicos e
a previso do comportamento do indivduo;
Podemos afirmar que o que avaliamos, quando
analisamos a personalidade de um indivduo, o
seu comportamento tpico, ou seja, seu modo
habitual de agir em situaes comuns;
As tcnicas mais utilizadas para se mensurar a
personalidade so: Testes psicolgicos e de
personalidade; entrevista; dinmicas grupais e
situacionais; questionrios de auto-avaliao;
avaliaes realizadas por outras pessoas.
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Determinantes da Personalidade

Hereditariedade: Fatores genticos, herdados

pelos pais. Os principais aspectos determinados
pela gentica so: gentipo; ritmos biolgicos e
fisiolgicos; temperamento.
Ambiente: Fatores scio/culturais, familiares,
ambientais, e experincias de vida. Os principais
aspectos determinados pelo ambiente so:
fentipo; carter e valores.
Gentipo + Ambiente Fentipo
IMPORTANTE: Os estudos cientficos ainda no
conseguiram concluir a porcentagem ou grau de
influencia desses dois fatores.
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Traos de Personalidade

So as caractersticas duradouras que podem

descrever o comportamento de uma pessoa. (Robbins,
2010);
O estudo dos Traos de Personalidade busca descrever
as principais caractersticas de um indivduo que se
mantm constantes ao longo de sua vida;
Para Allport, os traos so estruturas codificados no
sistema nervoso central que guiam o comportamento
do indivduo nas diversas situaes cotidianas;
IMPORTANTE: Apesar dos traos poderem revelar uma
identidade,
a
Personalidade
precisa
ser
compreendida como dinmica, ou seja, ela est em um
constante processo de construo dialgica.
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Indicador de Tipos Myers-Briggs

O Modelo MBTI, que busca identificar caractersticas e

preferncias pessoais, foi desenvolvido durante a
Segunda Guerra, por Katharine Cook Briggs e sua
filha Isabel Briggs Myers, a partir da Teoria dos Tipos
Psicolgicos de Carl Gustav Jung;
O modelo analisado a partir de quatro elementos
norteadores:

Atitude (E-extrovertidas/I-introvertidas);
Percepo, ou funo irracional (S-sensoriais/N-intuitivos);
Funo racional (T-racionais/F-Emocionais);
Estilo de vida (J-julgadores/P-perceptivos)
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Indicador de Tipos Myers-Briggs

O Teste composto de cem questes e busca avaliar

como o indivduo testado age e se sente nas
situaes apresentadas no questionrio;
O Teste no avalia qualitativamente a resposta, no
existem respostas certas ou erradas, mas apenas as
preferncias individuais para se comportar em
determinadas situaes;
O Teste MBTI avalia:
Onde o indivduo prefere focalizar sua ateno: E ou I
Maneira pela qual prefere coletar informaes: S ou N
A maneira como prefere tomar decises: T ou F
Como se orienta no mundo exterior (estilo de vida): J ou P

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Tipos Psicolgicos Myers-Briggs

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Mapa dos 16 Tipos MBTI

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Inventrio MBTI: exemplo de

perguntas
1) Eu prefiro mais:
a. Resolver um problema novo e complicado
b. Trabalhar sobre algo que eu j tenha feito antes
25) Prefiro trabalhar numa organizao onde:
a. O meu trabalho seja intelectualmente estimulante
b. Eu esteja comprometido com os objetivos e misso
26)No fim de semana tendo a:
a. Planejar o que vou fazer
b. Ver o que acontece e decidir conforme a situao
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Modelo Big Five de Personalidade

O Modelo dos 5 Fatores defende que

existem 5 traos fundamentais e mais
caractersticos da personalidade, que
englobam
as
variaes
mais
significativas da personalidade humana;
Ele foi originalmente elaborado a partir
de anlises lingusticas de termos
correntemente utilizados para descrever
a personalidade humana.
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Modelo Big Five de Personalidade

Fator I - Extroverso/Introverso: caractersticas dos

relacionamentos interpessoais;

Fator II Nvel socializao ou Amabilidade: indica

uma tendncia a ser socialmente agradvel, caloroso,
dcil;

Fator III Escrupulosidade ou Conscienciosidade: diz

respeito aos traos que caracterizam a responsabilidade,
honestidade, ou, no outro extremo, negligncia,
irresponsabilidade;

Fator IV - Neuroticismo/Estabilidade Emocional:

caractersticas de personalidade que envolvem o afeto
positivo e negativo, a ansiedade e a estabilidade
emocional;

Fator V Intelecto ou Abertura para Experincia:

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Outros Traos relevantes para o Comportamento

Organizacional

Autoavaliao bsica: caractersticas como automotivao,

auto-estima, autoconfiana, atitudes positivas negativas;
Maquiavelismo: diz respeito maneira como a pessoa busca
obter e exercer o poder; envolve caractersticas como o
pragmatismo na busca dos objetivos e o distanciamento
emocional nos relacionamentos interpessoais (os fins justificam
os meios);
Narcisismo: traos de amor prprio, auto-admirao e
egocentrismo;
Automonitoramento:
capacidade
de
adaptao
s
circunstncias externas;
Averso ao risco: predisposio ou no a correr riscos;
Personalidade Tipo A e Tipo B: relao entre a agressividade
ou a tranquilidade;
Personalidade Proativa: traos de iniciativa e perseverana.
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2. Valores

Para o psiclogo estadunidense Gordon Alpport, um valor

uma crena em que o homem se baseia para atuar por
referncia;
Os valores expressam preferncias pessoais e convices
bsicas de que algo ou um determinado modo de agir
prefervel a outro;
Os valores se baseiam em julgamentos que estabelecem o
que correto, bom, aceitvel, tico;
importante compreender que nossos valores so
relativamente estveis e duradouros, uma vez que grande
parte deles estabelecida desde a nossa infncias, pelas
nossas figuras de referncia, como pais e professores.
A organizao hierrquica de nossos valores corresponde
ao nosso sistema de valores.
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Juzos de Fato x Juzos de Valor

Juzos de fato
Exprimem o que as
coisas so

Juzos de valor
Exprimem o que as
coisas valem

No esto associados a Esto associados a

nenhum sentimento
sentimentos de
aceitao ou rejeio
Expressam fatos

Expressam opinies

So objetivos

So subjetivos

A importncia dos Valores

Para Robbins, os valores estabelecem a base

para a compreenso das atitudes e da motivao,
alm de influenciarem nossas percepes;
Como nas organizaes j encontramos uma
srie de valores preconcebidos, importante
analisar se h um compartilhamento de valores
entre empresa-colaborador, uma vez que os
valores iro influenciar o desempenho e podero
ser fonte de conflitos;
importante que a organizao faa uma gesto
eficaz dos seus valores.
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Tipos de Valores (Valores de Rokeach)

Valores Terminais: se referem s

condies
de
existncia
desejveis
relacionadas s metas que uma pessoa
gostaria de atingir durante a sua vida.
(Robbins)
Valores Instrumentais: se referem
maneira preferencial de agir e escolha
dos meios para se alcanar os valores
terminais.
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Levantamento de Valores de Rokeach

Valores terminais
Vida confortvel
Vida prspera
Vida excitante
Perfeio na realizao
Paz no mundo
Natureza lmpida
Igualdade
Equidade
Segurana da famlia
Liberdade
Felicidade
Harmonia
Amor
Salvao
Respeito prprio
Reconhecimento natural
Relaes verdadeiras
Sabedoria

Valores instrumentais
Ambio
Esprito aberto
Competncia
Alegria
Arrumao
Coragem
Perdo
Prestabilidade
Honestidade
Criatividade
Independncia
Inteligncia
Racionalidade
Amor
Obedincia
Educao
Responsabilidade
Disciplina
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Valores e Geraes

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Personalidade, Valores e Trabalho

Existe hoje uma grande preocupao por parte dos

Gestores em adequar a personalidade e os valores
dos indivduos organizao;
Os colaboradores precisam se identificar com o
trabalho e com a organizao - seus valores,
misso, viso, cultura clima organizacional,
liderana -, para se comprometerem e se tornarem
verdadeiros parceiros da organizao;
O ajuste indivduo-organizao prediz a satisfao
no trabalho, o comprometimento com a organizao
e a baixa rotatividade. (Robbins, 2010).
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Teoria de Adequao da
personalidade ao trabalho

De acordo com Robbins (2010), a Teoria de

Adequao da Personalidade ao trabalho
prope que a satisfao e a propenso em
deixar o emprego dependem do grau em
que os indivduos alinham, com sucesso,
suas personalidades ao trabalho que
desenvolvem.;
John Holland props um modelo de
preferncia vocacional, contendo seis tipos
de Personalidade.
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Modelo de Preferncia Vocacional de

Holland

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Implicaes Globais

A personalidade e os valores dos indivduos so

influenciados pela cultura de seus pases;
Geert Hofstede, no final dos anos 1970, fez um
estudo com 116 mil funcionrios da IBM em 40
pases e concluiu que os valores da cultura
nacional de gestores e funcionrios variam em
cinco dimenses:

Distncia do poder;
Individualismo x coletivismo;
Masculinidade x feminilidade;
Averso incerteza;
Orientao para o longo prazo x curto prazo;
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O Modelo GLOBE

O Projeto GLOBE Global Leadership and Organizational

Behavior Effectiveness, conduziu um estudo em 62 pases e
aplicou 17.000 questionrios respondidos por lderes
intermedirios de aproximadamente 825 empresas;
As dimenses analisadas no Globe so:
Orientao para a realizao ou desempenho;
Coletivismo em grupo
Orientao humanista;
Orientao para o futuro;
Assertividade;
Distncia do poder ou distncia hierrquica;
Controle ou evitao da incerteza;
Igualdade de gnero;
Coletivismo organizacional.

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3. Motivao

Conjunto de energias capazes de iniciar o

comportamento relacionado ao trabalho, que
buscam alcanar um objetivo, e que determinam
sua forma, direo, intensidade e durao;
Forma: maneira como o indivduo se comporta
diante do trabalho;
Direo: escolha das atividades que realizamos no
dispndio do esforo;
Intensidade: potencial de esforo, quantidade de
motivao (energia);
Persistncia: durao da motivao ao longo do
tempo.
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Dois Fatores da Motivao

A motivao humana est relacionada a

fatores intrnsecos e extrnsecos;
Os fatores intrnsecos dizem respeito prpria
pessoa: seus desejos, objetivos, anseios, autoestima. A motivao, dessa forma, apresenta
uma dimenso individual e singular. Os Lderes
Transformacionais
atuam
na
dimenso
intrnseca dos liderados;
Os fatores extrnsecos esto relacionados ao
ambiente externo, natureza da tarefa, s
recompensas, ao relacionamentos e clima
organizacional e ao estilo de liderana.

Trabalho x Motivao

No se esquea que o trabalho no s transforma

a natureza, como tambm transforma o prprio
homem, ou seja, o ser humano tambm se
constitui enquanto Ser (sujeito/indivduo) a partir
de seu trabalho.
O trabalho assim no s uma fonte de
identidade, mas tambm uma fonte de
desenvolvimento, de crescimento, de realizao.
A
motivao
est
tambm
diretamente
relacionada sade fsica e mental do sujeito;
sade do grupo e das equipes de trabalho;
qualidade de vida no trabalho e ao clima
organizacional.

Teoria Motivacional de Herzberg

Fatores Motivacionais
Satisfacientes

Fatores Higinicos
Insatisfacientes

Contedo do cargo

Contexto do cargo

O trabalho em si
Realizao pessoal
Reconhecimento do
trabalho
Progresso profissional
Responsabilidade
Autonomia e
independncia
Valorizao do que faz
Orgulho do que faz

Condies fsicas e
psicolgicas (ambiente)
Salrio e prmios de
produo
Benefcios e servios sociais
Cultura organizacional
Estilo de gesto do
executivo
Polticas da empresa
Relacionamento interpessoal
Ambiente de trabalho

Comparao Maslow x
Herzberg

Modelo da Expectncia de
Vroom

Motivao: Aplicaes
Prticas

Administrao por Objetivos;

Programas
de
reconhecimento
dos
funcionrios;
Programas de envolvimento dos funcionrios;
Planejamento do Trabalho e esquemas
flexveis;
Programas de Remunerao Varivel;
Planos de remunerao por habilidades;
Benefcios Flexveis.
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Objetivos dos programas

motivacionais

Aumentar o comprometimento com o

trabalho e com a empresa;
Melhorar o clima organizacional e a
satisfao com o trabalho;
Aumentar o desempenho e a entrega
dos colaboradores;
Criar uma cultura forte que desenvolva
os valores da empresa.
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Administrao por objetivos (APO)

De acordo com Robbins (2008), a administrao por

objetivos enfatiza a fixao participativa de metas
tangveis, verificveis e mensurveis;
A meta converter os objetivos gerais da organizao em
metas especficas para cada unidade organizacional e
para cada colaborador;
A Administrao por objetivos defende a tese de que o
estabelecimento metas especficas eleva o grau de
comprometimento dos colaboradores e consequentemente
o desempenho dos mesmos;
As metas passam a ser vistas como desafios, que exige
esforo das pessoas, gerando motivao;
importante vincular o alcance ou superao da meta com
algum tipo de recompensa ou premiao.
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Os quatro componentes da
Administrao por Objetivos

Especificidade: declarao concisas dos objetivos

atravs de metas tangveis, ou seja, que podem ser
mensuradas e avaliadas;
Deciso participativa: os chefes e subordinados
participam diretamente da fixao dos objetivos e dos
critrios de avaliao/recompensa;
Prazo: determinao do tempo que o objetivo dever
ser alcanado;
Feedback do desempenho: avaliao constante do
progresso em relao s metas estabelecidas, dando
oportunidade dos colaboradores monitorarem e
corrigirem suas prprias aes.
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Programas de reconhecimento dos

funcionrios

Visam recompensar os comportamentos, as aes/atitudes e

os resultados alcanados por um colaborador, ou por uma
equipe, que so desejados pela organizao;
Se fundamentam na Teoria do Reforo (Behaviorismo) que
defende que um comportamento, quando recompensado com
o reconhecimento (estmulo) tender a se repetir mais vezes;
Os programas de reconhecimento podem variar bastante,
desde
um
agradecimento
em
particular,
a
um
reconhecimento e elogio pblico, chegando uma
comemorao envolvendo toda a empresa (festa, viagem,
etc.);
Por ser um reconhecimento social, que envolve uma estima
social, prestgio e honra, eles esto vinculados aos fatores
intrnsecos, motivacionais.
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Programas de envolvimento dos

funcionrios

Envolvem programas diversos que

objetivam estimular o comprometimento
e
a
motivao
dos
funcionrios,
aumentando
sua
autonomia,
responsabilidade e controle sobre seu
prprio trabalho;
O colaborador que se sente envolvido
nos processos decisrios que dizem
respeito ao seu trabalho, tem maior
chance
de
se
identificar
e
se
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comprometer comProf.
suas
metas.

Exemplos de programas de envolvimento

dos funcionrios

Gesto participativa: considerada por alguns como

um imperativo tico, defende que a tomada de deciso
seja feita de maneira democrtica com a participao
direta das partes afetadas e interessadas. A
participao direta nas decises considerada por
alguns tericos como uma recompensa intrnseca para
os colaboradores. Requer um grau de maturidade e de
competncia por parte dos participantes, para que a
participao seja realmente enriquecedora e eficaz;
Participao
por
representao:
participao
atravs de comits ou grupos de representantes. uma
forma de participao indireta e no uma ferramenta
to eficaz para a motivao dos colaboradores.
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Exemplos de programas de envolvimento

dos funcionrios

Crculos de Qualidade: so grupos de trabalhos

formados
por
uma
pequena
quantidade
de
colaboradores (8 a 10) que assumem a responsabilidade
para discutir, avaliar e propor solues para os
problemas relacionados qualidade. Os problemas
apontados para a ineficincia dessa estratgia
motivacional o pouco tempo dedicado ao programa,
em comparao ao tempo dedicado tarefa;
Planos de Participao Acionria: a empresa
possibilita que os colaboradores se tornem scios ou
proprietrios da empresa atravs da compra de suas
aes. So considerados eficazes, enquanto estratgia
motivacional, quando os funcionrios experimentam a
psicologicamente a sensao da propriedade.
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O Planejamento do Trabalho

O trabalho, organizado como tarefa (tarefa

significa organizao racional do trabalho) , para
muitos tericos, o principal elemento motivador
(intrnseco), uma vez que afeta diretamente os
processos de identificao e comprometimento
dos colaboradores com a organizao;
fundamental compreendermos que, o que eu
fao constri o que eu sou, ou seja, eu sou aquilo
que fao, me espelho naquilo que fao para me
definir, por isso o trabalho e a tarefa so
importantes fontes de identidade para os sujeitos.

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O novo planejamento do Trabalho

Rodzios de tarefa: objetiva diminuir a percepo dos

colaboradores a respeito da rotina do trabalho e da
tarefas repetitivas, que acabam gerando desmotivao.
A idia do rodzio proporcionar o aumento da
experincia do trabalhador com tarefas novas, diferentes
e desafiadoras. Essa estratgia motivacional requer
significativos
investimentos
em
treinamento
(multitreinamento);
Ampliao da tarefa: consiste na ampliao horizontal
da tarefa, buscando o aumento do nmero e da
variedade das atividades realizadas por um colaborador.
Sua eficcia, como estratgia motivacional um pouco
questionada porque no gera propriamente novos
desafios.
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O novo planejamento do Trabalho

Enriquecimento da tarefa: objetiva expanso vertical das

funes, proporcionando uma maior autonomia ao trabalhador,
uma vez que ele precisar planejar e controlar a execuo e a
avaliao do seu trabalho. Em muitas ocasies o colaborador
poder realizar o ciclo completo da produo um produto, ou seja,
ter mais chances de se identificar e se responsabilizar pelo fruto
do seu trabalho. Outra estratgia, que envolve o enriquecimento,
a combinao de tarefas j existentes, mas que antes eram
fragmentada, criando assim uma unidade de negcio. Outras
empresas esto tambm buscando proporcionar o contato ou
relacionamento direto do colaborador com os seus clientes,
aumento o feedback sobre o trabalho realizado. O enriquecimento
no pode ser percebido pelo trabalhador como um mais trabalho
e sim como algo desafiador e que proporcione um sentido
(Herzberg). Quando bem planejada, considerada uma das
estratgias mais eficazes de motivao para o trabalho.
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O novo planejamento do Trabalho

Para que um trabalho seja potencialmente

motivador ele precisa ter cinco dimenses
essenciais:
Variedade de habilidades;
Identidade da tarefa;
Significncia da tarefa;
Autonomia;
Feedback.

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Estratgias de Flexibilizao do
Trabalho

Horrios flexveis: consiste em proporcionar autonomia

ao trabalhador para que ele decida o melhor horrio para
realizar sua jornada de trabalho. Isso proporciona uma
melhor adaptao dos horrios de trabalho com os
compromissos pessoais e familiares, gerando menos
conflito e mais responsabilidade;
Emprego compartilhado: objetiva a diviso de um
emprego tradicional de 40h entre duas ou mais pessoas;
Telecomutao: o trabalho distncia busca diminuir
os deslocamentos fsicos e flexibilizar o horrio de
trabalho utilizando as modalidades de trabalho
distncia, atravs de recursos como a internet ou o
telefone. O trabalhador escolhe onde de onde far o
trabalho e apenas o envia para a empresa.
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Programas de Remunerao Varivel

Defendem que seria uma estratgia motivacional

vincular uma parte da remunerao em alguma
medida
de
desempenho
individual
e/ou
organizacional;
Os programas de remunerao varivel se
apiam na teoria da expectativa de Vroom.
necessrio
que
o
indivduo
perceba
a
vinculao entre o seu desempenho e o
alcance
da
recompensa
(instrumentalidade);
Hoje, mais de 70% das empresas estadunidenses
adotam a remunerao varivel.
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Programas de Remunerao Varivel

Remunerao por unidade produzida: o pagamento

vinculado cada unidade de produo completada.
Muitas vezes no pagamento fixo, o empregado recebe
por produo;
Bnus: pagamento de gratificaes por atingimento de
metas;
Participao nos resultados: consiste na diviso dos
ganhos, entre empresa e funcionrios, resultantes da
melhoria da produtividade em um determinado
perodo;
Participao nos lucros: consiste no pagamento de
recompensas financeiras atreladas ao lucro da empresa
em um determinado perodo.
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Planos de remunerao por habilidades

Essa proposta visa substituir a tradicional remunerao

por cargo;
Estabelece o nvel salarial com base na quantidade de
habilidades (competncias) que o funcionrio capaz de
desempenhar;
Com o aprendizado de novas habilidades poder
acontecer o enriquecimento da tarefas;
Os colaboradores, a partir de uma formao generalista,
podero ser aproveitados em diferentes tarefas;
O desenvolvimento de habilidades atende ao contexto
contemporneo de valorizao do conhecimento (era do
conhecimento).

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Benefcios Flexveis

Flexibilizar os benefcios permite aos funcionrios

escolher entre diversas opes de benefcios, que
atendam realmente a suas necessidades e desejos;
Com a diversificao da fora de trabalho, as
demandas e interesses tambm se diversificam, e
as empresas, conscientes disso, esto buscando
satisfazer os interesses dos indivduos e grupos de
acordo com suas necessidades reais;
A estratgias de benefcios flexveis se fundamenta
na teoria da expectativa (Vroom), uma vez que
vincula as recompensas s metas individuais
(valncia).
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Concluso

Para que as estratgias motivacionais,

utilizadas pela empresa, sejam eficazes,
necessrio:

Reconhecer as diferenas individuais;

Utilizar os objetivos como metas e o feedback;
Permitir que os funcionrios participem das
decises que os afetam;
Vincular as recompensas ao desempenho
(instrumentalidade);
Verificar a equidade (justia) do sistema.
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Referncias

ROBBINS, S. (et.al.) Comportamento

Organizacional: teoria e prtica no
contexto brasileiro.
So Paulo:
Pearson P. Hall, 2010.
ROBBIS,
S.
Comportamento
Organizacional. So Paulo: Pearson P.
Hall, 2009.
MORIN, E.; AUB, C. Psicologia e
Gesto. So Paulo: Atlas, 2009.
Prof. Felipe Pinho