Universidad Central Marta

Abreu de las Villas

EVALUACIN DEL
MANTENIMIENTO.
Empleo de indicadores.

Profesor: Dr. C. Yodaira Borroto Pentn

INTRODUCCIN

Contr
ol:
Funcin del ciclo administrativo que se
encarga de medir y corregir el
desempeo con el fin de asegurar que
se cumplan los objetivos de la empresa
y
los
planes
diseados
para
alcanzarlos.

Proceso bsico de control

Establecer metas

Corregir variaciones

Medir el desempeo

Errores al disear sistemas de control

1. Gastar ms que el valor de los beneficios.
2. Estimular la desinformacin.
3. Confundir control con centralizacin.
4. Desconocer las vctimas.
5. Controlar por controlar.

Gastar ms que el valor de los

beneficios
USUARIO:

Manifestaciones:
Control aplicado

Resultados de menor calidad,

ms lentos y ms dificultosos.

PARA SALIR TIENE QUE

PRESENTAR EL VALE DE
DEVOLUCIN DE LOS
CUBIERTOS.
GRACIAS.
El control como mecanismo irritante

Costo control mayor o igual al valor de la prdida si no se aplica.

Efectos:

PRDIDA DE TIEMPO
MAYORES COSTOS
MENORES INGRESOS

Estimular la desinformacin
Manifestaciones:
Priorizar cantidad sobre calidad.
Pedir informacin que nunca necesit o que
ahora ya no hace falta.
Explotar ante malas noticias fomentando en
consecuencia slo lo que es grato al odo.

Por qu preocupar al jefe?

Avisar con anticipacin da y hora en que se

van a hacer los controles.

Efectos:

PERDIDA DE TIEMPO
INDISCIPLINA
PERDIDA DE CONTROL
GRAN RIESGO

Confundir control con centralizacin

Manifestaciones:
No utilizar o utilizar mal la delegacin de autoridad

Cmo estar la
cola de las
aprobaciones?

Exigir que todo deba llevar la aprobacin o el visto

bueno de los jefes superiores
Demandar la consulta previa incluso en lo que est
descentralizado
Querer dominarlo todo que es el camino ms corto
para no dominar nada

Efectos:

PRDIDA DE TIEMPO
CUELLO DE BOTELLA
INICIATIVA LIMITADA
DELEGACIN INVERSA
MAYORES COSTOS
PRDIDA DE CONTROL

Desconocer a las vctimas

Manifestaciones:
Considerar solo las necesidades informativas de los
superiores y desconocer lo que requiere la base para el
autocontrol.

eEste supersistema lo
hice yo solo. Tremenda
sorpresa para las
empresas

No tener en cuenta el tipo de personal o el tamao,

complejidad y localizacin de las entidades donde se va a
implantar.
No valorar los efectos que en el flujo productivo, los
servicios o los costos provocar el sistema.

Efectos:

Es de esas sorpresas que causan terror

PRDIDA DE TIEMPO
MENOR COMPROMISO COLECTIVO
INICIATIVA LIMITADA
PRDIDA DE CONTROL
DESESTMULO AL AUTOCONTROL

Controlar por controlar

Manifestaciones:
Organizar la produccin o el servicio en funcin del
control y no al contrario.
Convertir la informacin primaria en espectculos
de tablas y pancartas que solo muestran: DATOS

Cierro pero tengo controles

Pedir mayor cantidad de informacin que la

capacidad para manejarla e interpretarla
No utilizar la informacin resultante del control y
condenarla al olvido en archivo pasivo o en el cesto
de basura

Efectos:

PRDIDA DE TIEMPO
REACCIONES LENTAS
ACUMULACIN DE PAPELES
MAYORES COSTO
PRDIDA DE CONTROL

 Auditora del Mantenimiento

Empleo de Indicadores

Reflexin

Cuando puedes medir aquello de lo que ests hablando y

expresarlo en nmeros, puede decirse que sabes algo de ello;
pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo
en

nmeros,

tu

conocimiento

es

deficiente

poco

satisfactorio
Lord Kelvin

Indicadores de Mantenimiento
Un indicador o ndice es:
Un parmetro numrico que facilita la informacin sobre

??

un factor crtico identificado en la organizacin, en los

procesos o en las personas respecto a las expectativas o
percepcin de los clientes en cuanto a costo-calidad y
plazos.
Son guas que permiten medir la eficacia de las acciones

tomadas, as como medir los desvos entre lo programado

y realizado.

Reglas de oro en la definicin de indicadores

1.

Los resultados deben medir lo que realmente la empresa espera del

Departamento de Mantenimiento.

2. Los indicadores deben ser representativos y fciles de medir.

3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a clientes internos.
4. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos.
5. Analice indicadores de la competencia (benchmarking).
6. Esfurcese en implantar una cultura de medicin en los tcnicos.
7. Utilice slo e indispensablemente los indicadores que le interesen.
8. Preocpese de involucrar a su equipo en la definicin del indicador.
9. Analice la eficacia de cada indicador.
10. Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen.

Que indicadores utilizamos en

nuestras empresas para medir
el desempeo del rea de
mantenimiento?

Indicadores de Mantenimiento. Clasificacin

PDVSA (1998)
Indicadores de seguridad
ndices de rendimiento
ndices de costo
Indicadores de efectividad

Lourival Tavares (2005)

ndices de clase mundial
Costo de mantenimiento
Gestin de equipos
Gestin de mano de obra

Gonzlez Fernndez (2010)

Bsicos
Fiabilidad
Disponibilidad
Costo
Elaborados
Eficacia Global del Departamento
Avance tecnolgico y utilizacin
de recursos
Gestin econmica
Calidad y desarrollo de RRHH

Indicadores de Clase Mundial

Tiempo Medio Entre Fallos

Tiempo de operacin

TMEF =

Hrs. de Marcha
Cantidad de Correctivos

Contamos las OT Correctivas

Indicadores de Clase Mundial

Tiempo Medio Para Reparacin

Sumamos las horas de parada en

las OT Correctivas

TMPR =

Hrs. de Reparacin
Cantidad de Correctivos

Contamos las OT Correctivas

Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundial

Disponibilidad:
es una funcin que permite estimar el porcentaje de
tiempo total en que se puede esperar que un equipo
est disponible para cumplir la funcin para la cual
fue destinado (Amendola, 2003)

Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundial

Disponibilidad:
es la probabilidad de que el equipo est operando
satisfactoriamente , cuando se usa bajo
condiciones estables, donde el tiempo total
considerado incluye el tiempo de operacin,
tiempo activo de reparacin, tiempo inactivo,
tiempo en mantenimiento preventivo, tiempo
administrativo y tiempo logstico (Mora Gutirrez
& Prez Peral, 2004).

Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundial

Disponibilidad:
n

Disp

HROPi

i 1

HROPi HTMNi
n

i 1

HTMN: tiempo activo de reparacin, tiempo inactivo, tiempo en

mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logstico

Indicadores de mantenimiento

indicadores de clase mundial

Disponibilidad:
n

Disp=

HCAL HTMN
i 1

HCAL
i 1

HTMN: tiempo activo de reparacin, tiempo inactivo, tiempo en

mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logstico

Indicadores de Clase Mundial

Disponibilidad

Sumamos las horas de

parada en todas las OT

DISP =

Hrs. Perodo -

Hrs. Mtto

Hrs. Perodo

Calculamos las horas entre las

fechas seleccionadas

Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase

mundial
Tabla Seguimiento
Disponibilidad

Indicadores de mantenimiento
indicadores de

clase mundial
Grfica de
Disponibilidad

Indicadores de Clase Mundial

Disponibilidad
Disponibilidad Inherente:
Tal como es vista por el personal de mantenimiento (excluye las paradas por
mantenimiento preventivo, las demoras en suministros y las demoras
administrativas), o sea, est basada nicamente en la distribucin de
fallos y de tiempo de reparacin.

TMEF
TMEF TMPR

Indicadores de Clase Mundial

Disponibilidad
Disponibilidad Alcanzada:
Para empresas que invierten tiempos relevantes en actividades planeadas
(incluye tanto el mantenimiento preventivo como el correctivo, pero no incluye
las demoras en suministros y las demoras administrativas).
Tiempo Medio Entre Mantenimientos

TMEM
D A TMEM TMMA *100

Tiempo Medio en que Mantenimiento estuvo Activo

Indicadores de Clase Mundial

Disponibilidad
Disponibilidad Operacional:
Tal como es vista por el usuario (incluye mantenimiento preventivo, correctivo,
y el tiempo de demora antes de realizar el mantenimiento, como las esperas por
partes de repuesto y por la disponibilidad de personal calificado).

TMEM
DO TMEM TPM *100

Tiempo de Parada para Mantenimiento

Indicadores de Clase Mundial

La Disponibilidad y la Confiabilidad

Expresa la confianza del equipo

para trabajar un determinado
perodo sin fallas.

Indicadores de Clase Mundial

Costo Total de Mantenimiento

CTM CP CM CT CD CE
Siendo:
CP: el costo de personal (salario y aporte a la seguridad social).
CM: el costo materiales.
CT: el costo de la tercerizacin.
CD: el costo de depreciacin de los equipos.
CE: el costo por prdida de facturacin.

Otros ndices engaosos:

El costo de mantenimiento HA BAJADO en un 17%.

Una forma muy eficaz de reducir costos de mantenimiento (y

lamentablemente muchas veces aplicada), es hacer el mnimo de
mantenimiento posible. Las consecuencias inmediatas son muy
favorables, pero al mediano y largo plazo pueden ser Dramticas!

Indicadores de Clase Mundial

Costo de Mantenimiento por Facturacin

CTM=CP+CM+CT+CD+ CE

CTM
CMPF
*100
P

Valor de la produccin en el perodo

Indicadores de Mantenimiento. Clasificacin

PDVSA (1998)
Indicadores de seguridad
ndices de rendimiento
ndices de costo
Indicadores de efectividad

Laurival Tavares (2005)

ndices de clase mundial
Costo de mantenimiento
Gestin de equipos
Gestin de mano de obra

Gonzlez Fernndez (2010)

Bsicos
Fiabilidad
Disponibilidad
Costo
Elaborados
Eficacia Global del Departamento
Avance tecnolgico y utilizacin
de recursos
Gestin econmica
Calidad y desarrollo de RRHH

CMFT - Costo de Mantenimiento p/ Facturacin

CMIV - Costo de Mantenimiento p/ Inversin
CRPS - Costo Relativo de Personal Propio
CRMT - Costo Relativo de Material
CRCT - Costo Relativo de Contratacin
CROT - Otros Costos Relativos
DISP - Disponibilidad de Equipos
IMEQ - Edad Promedio de los Equipos (Aos)
MTMS - Repuestos - Movim. stock (meses)
TBMC - Trabajo en Mantenimiento Correctivo
TBPT - Trabajo en Man. Prevent. p/Tiempo
TBPE - Trabajo en Man. Prevent. p/ Estado
OAPM - Otras Actividades Personal de Manten.
PSPT - Personal Mantenimiento / Total
PSCT - Personal Contratado / Total
PSCP - Personal Contratado / Propio
PSSS - Relacin Supervisores / Supervision.
PSTO - Personal - Rotatividad - Turn Over
PSSP - Personal Nivel Superior / Pes. Manten.
PSQL - Personal Calificado / Personal Manten.
PSNQ - Personal No Calificado / Pes. Man.
PSTR - Personal en Capacitacin
OGCT - Organizacin - Mantenimiento Centraliz.
OGDC - Organizacin - Mantenimiento Descent.
OGMS - Organizacin - Mantenimiento Mixta
TFAC - Tasa de Frecuencia de Accidentes
TGAC - Tasa de Gravedad de Accidentes

Costos de Mantenimiento
Equipos/Repuestos
Actividades de Mantenimiento
Distribucin del Personal
Formacin del Personal
Organizacin del Mantenim.
Seguridad

Errores en que se incurren al trabajar con

indicadores
Inadecuada seleccin de los ndices, excesivos en nmero y no

jerarquizados.
Insuficiente

y confusa definicin
interpretaciones y/o clculos.

que

provoca

diferentes

Escasa o nula identificacin de la relacin existente entre el ndice y

los factores crticos.

Inadecuacin

en los sistemas de captacin de datos para la

determinacin de los ndices, clculos errneos y/u obtenidos con
retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de accin.

Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener

la informacin adecuada.
Carencia de controles sistemticos.

En la prctica, qu indicadores debemos utilizar

en nuestras empresas para evaluar el desempeo
del rea de mantenimiento?
El problema est en saber qu debemos medir, cmo
medirlo y con quin.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DEL MANTENIMIENTO

Cuadro de Mando Integral (CMI)

El CMI es una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente de indicadores, simples e
identificadores de los resultados del Departamento.

El problema de muchas empresas no est en disear la estrategia sino

en cmo garantizar que la estrategia formulada sea implementada con
xito.
Amat i Salas (2003)

El CMI es una Metodologa para LA FORMULACIN e IMPLANTACIN de

ESTRATEGIAS (plan estratgico) en las organizaciones.

Principios del CMI

No se puede gestionar y controlar, lo que no se puede medir
Lo que mides es lo que consigues
Lo que se mide, puede mejorarse

Procedimiento propuesto

Procedimiento propuesto
Equipo encargado de liderar y
ejecutar la definicin del CMIM.

Conformacin:
Especialistas con conocimientos
generales sobre el tema (de ser
necesario
se
realizar
la
capacitacin
de
los
expertos
involucrados en las tcnicas y
mtodos empleados).

Procedimiento propuesto
A partir de la visin y misin de
la empresa se realiza el
desdoblamiento de los fines y
directrices del Departamento de
Mantenimiento.
Se promueve
sobre:

el

intercambio

Los criterios de valor que se

generan al cliente.
Grado
de
desagregacin
y
conocimiento de la estrategia en los
miembros de la organizacin.
Si estn o no expresados en la
actual misin y visin los principales
valores del departamento.

Procedimiento propuesto
Identificar los aspectos que
llevan al xito o fracaso de la
estrategia.

Esto implica:
Centrar la atencin y los recursos
en lo que realmente es importante.
Adecuar
los
sistemas
de
planificacin y control a los FCE.
Flexibilidad y dinmica. A medida
que evoluciona o cambia el contexto
de la organizacin, los FCE varan.

Procedimiento propuesto
Alternativas:
1.La empresa posee un CMI: buscar
cmo el rea de Mantenimiento
debe tributar, mediante la definicin
de perspectivas especficas, al logro
de un adecuado desempeo de
cada una de las perspectivas
generales de la empresa.
2.No se encuentra definido un CMI
para la empresa: a partir de la
misin empresarial, se define la
propuesta de CMI para el rea de
Mantenimiento especficamente.

Procedimiento propuesto
Perspectiva
Financiera
Cmo
se
debera
presentar
ante
el
entorno para tener xito
financiero?
Perspectiva
Clientes
Cmo
se
debera
presentar
ante
los
clientes para alcanzar la
visin?
Perspectiva Procesos
En qu procesos deben
Internos
ser
excelentes
para
satisfacer a los niveles
superiores y clientes?
Perspectiva Aprendizaje y
Cmo se mantendr y
Crecimiento
sustentar la capacidad
de cambiar y mejorar
para conseguir alcanzar
la visin?

Procedimiento propuesto
Mapa
Estratgico
Diagrama que describe
cmo una organizacin
crea valor conectando los
objetivos con relaciones
Causa - efecto explcitas.
Se utiliza para integrar las
cuatro perspectivas de un
CMI.

Procedimiento propuesto
Mapa del Indicador
Indicador:
Descripcin:
Expresin:

Leyenda:

Metas:

Frecuencia de
medicin:
Responsable:

Observaciones:

Procedimiento propuesto

EJEMPLO

APLICACIN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIN DE

UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO EN
LA EMPRESA

EJEMPLO

Equipo de trabajo:
Especialista de produccin
Especialista control y calidad
Especialista del Departamento de

Mantenimiento
Responsable de Seguridad y Medio

Ambiente
Especialista en Contabilidad y Finanzas
Personal de Mantenimiento con experiencia

EJEMPLO

Premisas que se persiguen:

Busca mantener un flujo de produccin

estable (continuidad de los procesos

industriales) mediante la conservacin del
buen estado tcnico del equipamiento.
Mantener los estndares de calidad de los

productos que le permitan a la empresa ser

lder en el mercado (calidad requerida en
nuestros productos)
Tener el mnimo de efectos desfavorables

en el medio ambiente (disminucin del

impacto negativo sobre el medio ambiente)
Incurrir en el mnimo de costos posibles en

las rutinas de mantenimiento (mnimo de

costo en sus operaciones)

EJEMPLO

Eficiencia econmica
Orientacin al cliente
Proteccin medio ambiental
Previsin y rapidez de accin
Seguridad de los trabajadores
Motivacin y profesionalidad del personal

EJEMPLO

EJEMPLO

EJEMPLO

EJEMPLO

Aplicacin

Perspectiva Financiera

Perspectiva Produccin (cliente)

Costo de mantenimiento por unidad de

produccin
ndice de depreciacin
Utilizacin de los recursos
ndice de utilizacin de los portadores
energticos

ndice de impacto ambiental

Disponibilidad operacional
Tiempo medio entre fallas
Cantidad de accidentes relacionados
con mantenimiento

Perspectiva
Mantenimiento Perspectiva
(procesos internos)
Crecimiento

Tiempo de respuesta
Nmero de piezas de repuesto en
inventario
Rotacin del inventario de piezas de
repuesto
Cantidad de reclamaciones por mala
calidad del mantenimiento

Aprendizaje

Tasa de aplicacin de investigaciones

Motivacin del personal
Horas de capacitacin
Tasa de innovaciones

EJEMPLO

Perspectivas

En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.

Nmero de perspectivas: entre tres y cinco

Objetivos Estratgicos

Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado

Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.

Indicadores

No existen indicadores perfectos.

Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual

Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.

Es mejor medir aproximadamente que no medir

Metas

Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

Iniciativas

Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

Relaciones de causa-efecto

Su discusin produce un gran aprendizaje.

Todos los objetivos deben figurar en alguna relacin causa-efecto.

Responsables

Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su

seguimiento (monitorizacin).

Alineamientos de recursos

Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.

Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la entidad.

El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros
sistemas de Gestin.

Gestin del Cambio

La implantacin eficaz del Cuadro de Mando Integral requiere de acciones

complementarias de Gestin del Cambio con el fin de conseguir modificar
comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

Premisas Indispensables

1.

La participacin y patrocinio de la Alta Direccin como

fuente de ideas y de impulso al proyecto (se reconozca el
mantenimiento como funcin indispensable para lograr los
objetivos de la empresa).

2.

El compromiso de los trabajadores involucrados en todo el

proceso de definicin del CMIM en la empresa.

3.

La disponibilidad de especialistas, ya sean internos o

externos, con las competencias necesarias para realizar la
definicin y aplicacin de las perspectivas, FCEM, objetivos e
indicadores asociados.

4.

La disponibilidad de un sistema que garantice toda la

informacin necesaria para el desempeo del CMIM.

 ??
Es muy dependiente del tipo de proceso y organizacin

Lo fundamental para el clculo de indicadores es disponer de

una fuente de datos confiable; para lo cual estos datos deben
cumplir una serie de propiedades.

Actuales o lo ms recientes posibles.

Auditables: que se permita la transparencia y conocimiento de las

suposiciones o consideraciones en su recogida y tratamiento.

Especficos: aplicable al tipo de equipamiento o componente especfico al

cual se refieren.

Con una muestra extensa: la muestra debe ser grande, basada en

numerosos registros de fallos.

Aplicables al medio en que se desempean: es importante considerar

tanto el medio interno como el ambiente.

Relacionados con el rgimen de trabajo: un mismo equipo tendr un

comportamiento diferente n dependencia del rgimen de trabajo.