LIDERAZGO

PEDAGGICO
OSCAR BARRIOS
asesoria@umce.cl

Objetivo General
Aplicar tcnicas de manejo y conduccin de
grupo-curso en las actividades educativas en el
nivel de aula.
Objetivos especficos
- Aplicar tcnicas de manejo de curso y de
grupos en un ambiente educativo.
- Manejar tcnicas de conduccin y gestin del
grupo-curso.

LIDERAZGO
PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN
DIRECTIVO O DOCENTE O EQUIPO PARA
COORDINAR
LOS
ESFUERZOS
DE
LOS
MIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER
DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
INSTITUCIONALES.
GESTIN Y LIDERAZGO SON ACCIONES
DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS

LIDERAZGO

NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON

LDERES, NI TODOS LOS LDERES SON
ADMINISTRADORES.
Robbins

LIDER
Establece objetivos, facilita el uso de los
recursos,
organiza
las
acciones
y
actividades, delega funciones controla la
realizacin de las actividades, supervisa
las acciones, las decisiones pedaggicas y
resuelve o apoya la resolucin de
problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emocin
la visin de futuro, crea estrategias,
fomenta el compromiso y estimula frente
a las dificultades.

LIDERAZGO
CONDUCTA DE LDER

ESCUCHAR
INTERRELACIONAR
FACILITAR
ALTA

Tutorial

Participativo
E3 D
CAPAZ
3

PERO
INVOLUNTARIO
ALTA RELACIN
BAJA TAREA

Conducta de
relacin

BAJA TAREA
BAJA RELACIN

D
4

D
2

ALTA TAREA
ALTA RELACIN

ALTA TAREA
BAJA RELACIN

INCAPAZ E
INVOLUNTARIO

Delegativo
E4

CAPAZ Y
VOLUNTARIO

E2

D
1

CAPAZ PERO
INVOLUNTARIO

Directivo
Conducta de
tarea

E1

ESTRUCTURAR
CONTROLAR
SPV LAS t

ALTA

CONDUCTA DE LDER

ESTILO DE
DECISIN

TUTORIAL
E2

PARTICIPATIVO
E3

Proporciona
ideas y facilita
el proceso de
decisiones.

El lder
toma la decisin
Alta

Alta tarea
Alta
relacin

relacin
Baja tarea

El lder
toma la decisin
con dilogo y
explicacin

3
E4

Baja relacin
Baja tarea

E1

Alta tarea
Baja
relacin

Conductas de relacin

Entrega la responsabilidad para la

decisiones y la
implementacin

Da instrucciones
especficas
supervisa de
cerca la conducta

DELEGATIVO

DIRECTIVO
Conductas de tarea

Disposicin o madurez de los seguidores

ALTA

MODERADA

D4

Capaz y
voluntario

BAJA

D3

Capaz pero
involuntario

Nota: Tomado de Management of Organizational Behavior (pg.197) por P. Hersey y K. H. Blanchard,

1993, Englewood Cliffs: Prentice-Hall International.

D2

Incapaz pero
voluntario

El lder y los
seguidores toman
la decisin, o los
seguidores lo
hacen con el
estmulo del lder

D1

Incapaz e
involuntario

Los
seguidores
toman las
decisiones

LIDERAZGO
FOCUS DE LA GESTIN Y LIDERAZGO
ALUMNOS
ALUMNOS YY PADRES
PADRES -- APODERADOS
APODERADOS
DESARROLLO
DESARROLLO PROFESIONAL
PROFESIONAL
DOCENTES
DOCENTES
PROBLEMAS
PROBLEMAS INSTITUCIONALES
INSTITUCIONALES
RELACIONES
RELACIONES
INSTITUCIONES
INSTITUCIONES
PROCESO
PROCESO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO

LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente
bajo la influencia de los medios de
comunicacin y las nuevas
tecnologas.
Toda la organizacin debe participar
de este cambio.

Sabemos realmente
qu hacen los lideres?

La teora clsica nos dice que el

lder: organiza, coordina, planifica y
controla.
Existe un relativo desconocimiento
respecto a este tema.

LIDERAZGO Y MANAGEMENT
No todos los administradores
son lderes,ni todos los lderes
son administradores
Robbins
Profesor
Autoridad formal
Rol del profesor

Liderazgo
Autoridad Informal
Rol de lder.

LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicacin y una dinmica de
interaccin cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organizacin con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.

LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse slo en la
personalidad del lder, se debe hacer
tambin desde la perspectiva de los
seguidores.
El liderazgo no es innato
Para que surjan lderes debe crearse
un ambiente con altos grados
de autonoma.

DISCUSIN GRUPAL
Qu factores intervienen o influyen en la
indisciplina de un curso?
Qu hace para disminuir,
neutralizar, minimizar o evitar los
factores que influyen en la
indisciplina del curso ?

LDER
Todos
los
grupos
poseen
diferenciacin interna. Una de
esas posiciones es la de Lder.
Ser lder es: influir en otros
para el logro de un fin valioso.

LIDERAZGO SITUACIONAL
No existe ningn tipo de direccin,
cuya bondad dependa, de la persona
que lo ejercita.
Hersey y Blanchard

El Grupo es un ser vivo

El lder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.

LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

SITUACIN BUROCRTICA:

SITUACIN DE CALIDAD:

1. Burocracia.
2. Instituciones.
3. Problemas de la
Organizacin.
4. Crecimiento Profesional.
5. Familias y Alumnado.

1. Familias y alumnado.
2. Crecimiento Profesional.
3. Problemas de la
Organizacin.
4. Instituciones.
5. Burocracia.

DIMENSIONES LIDERAZGO
INSTRUCCIONAL
De Proyecto: Define y comunica la visin.
De Instruccin: Coordina y articula el
curriculum
De Formacin: Asesora a los alumnos.
De Interaccin y R.R.H.H: Promueve un clima
positivo y ordenado de aprendizaje.
De Evaluacin: Seguimiento y supervisin de
los procesos

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El Liderazgo del Futuro:

aquellas organizaciones que apren
mbian y se adaptan permanentem
Alumno.

Profesor.

Colaborador.

Lder Transformacional.

ESTRATEGIAS:
Carisma: El lder posee un prestigio ganado por
su buen hacer.
Consideracin individual: La relacin con
sus colaboradores es personalizada.
Estimulacin intelectual: Estimula todas las
potencialidades de sus colaboradores.
Liderazgo compartido: Crea cultura de la
participacin

ESTRATEGIAS
Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental.
Formacin continua: Otorga y participa en el
perfeccionamiento continuo.
Representante institucional: Cumple un rol simblico y
acta de acuerdo a ello.
Motivacin por inspiracin: Posee capacidad de
innovacin y creatividad.

Las Estrategias de un
Lder Educacional

Qu Estrategias
Lderes?

pueden

Utilizar

los

Estos rpidos cambios en la educacin

pueden ser frustrantes para los educadores,
en especial si buscan "la mejor y nica
manera" de llevar a cabo la gestin. Sin
embargo, una nueva perspectiva emerge
cuando enfoques
opuestos son vistos
como estrategias complementarias y no
como modelos en competencia.

Como se define aqu, estrategia es un

patrn de comportamiento diseado para
lograr la cooperacin de seguidores en el
cumplimiento de metas organizadas.
Cada estrategia enfoca la escuela a travs
de diferentes lentes, resaltando ciertos
rasgos y favoreciendo
determinadas
acciones.

En la actualidad, los lderes de escuelas

pueden elegir entre al menos tres
grandes estrategias: jerrquica,
transformacional, y facilitadora. Cada
una tiene importantes ventajas; y cada
una tiene importantes limitaciones.
Juntas conforman un amplio campo de
opciones.

Cmo
utilizan
los
Estrategias Jerrquicas?

Lderes

las

Histricamente, las escuelas se han

administrado como instituciones
burocrticas, enfatizando la autoridad y
la responsabilidad. Las estrategias
jerrquicas
dependen
del
enfoque
jerrquico, en el cual los directores usan
anlisis racionales para determinar el
mejor curso de accin y luego ejercer su
autoridad formal para llevarlo a cabo.

Terrence Deal y Kent Peterson (1994)

refieren esto como
"liderazgo tcnico", situacin en la
cual el director acta como
planificador, asignador de recursos,
coordinador, supervisor, diseminador
de informacin y analista.

Las estrategias jerrquicas entregan una

manera directa y ampliamente aceptada de
manejar organizaciones, ofreciendo la
promesa de eficiencia, control y rutinas
predecibles. Sin embargo, Deal y
Peterson tambin sealan que la jerarqua
tiende a disminuir la creatividad y el
compromiso, transformando las relaciones
entre profesor y escuela en una
transaccin puramente econmica.

Adems, la enseanza no siempre va de la

mano con el aspecto administrativo.
La enseanza involucra un alto grado de
aspectos impredecibles, lo que hace
necesario un juicio profesional sensible de
parte del profesor ms bien que una direccin
jerrquica por parte de una autoridad que se
encuentra lejos del aula.

Cmo utilizan los directores las Estrategias

Transformacionales?
Las estrategias llamadas transformacionales
dependen de la persuasin, el idealismo y el
entusiasmo intelectual, motivando a los
profesores a travs de valores, smbolos y una
meta compartida. Los directores conforman la
cultura
de
la
escuela
al
escuchar
cuidadosamente los "sueos ms profundos
que la comunidad escolar tiene para el futuro."
En este proceso, ellos juegan el papel de
historiador, poeta, sanador, y "detective
antroplogico" (Deal y Peterson).

Kenneth Leithwood (1993) aade que

los lderes transformacionales
alientan la aceptacin de metas de
grupo; transmiten expectativas de
alto rendimiento; crean entusiasmo
intelectual; y ofrecen modelos
apropiados a travs de su propio
comportamiento.

Las estrategias de tipo

transformacional tienen la
capacidad de motivar e inspirar a
seguidores, en especial cuando la
organizacin enfrenta un gran
cambio.
Entregan un sentido de propsito
y significado que puede unir a las
personas en una causa comn.

Sin embargo, las estrategias

transformacionales son difciles, ya que
requieren habilidades intelectuales
altamente desarrolladas (Leithwood).
Adems, un lugar de trabajo estimulante y
emocionalmente satisfactorio no da
como resultado automticamente el logro
de las metas organizacionales ( Deal y
Peterson).

Cmo Utilizan los Lderes las Estrategias

Facilitadoras?
David Conley y Paul Goldman(1994) definen el
liderazgo
facilitador
como
"los
comportamientos que aumentan la capacidad
colectiva de una escuela para adaptarse,
resolver problemas y mejorar el rendimiento."
Esto se logra al hacer participar activamente
a los profesores en el proceso de tomas de
decisiones; el papel del director no es
resolver problemas en persona, sino ver que
los problemas sean resueltos.

Al igual que el liderazgo transformacional,

las estrategias facilitadoras invitan a los
profesores a comprometer esfuerzos y
energa squica para la causa comn.
Pero
mientras
los
lderes
transformacionales a veces operan de
una manera jerarquizada (Joseph Blasse
y
colegas
1995),
las
estrategias
facilitadoras ofrecen a los profesores una
asociacin diaria para hacer realidad el
enfoque.
El director trabaja como si supervisara, y
no como el centro de todo.

Conley y Goldman dicen que los

directores trabajan de modo facilitador
cuando superan las limitaciones de
recursos; forman equipos, crean redes de
comunicacin;
proveen
retroalimentacin, coordinacin, y manejo
de
conflictos;
crean
redes
de
comunicacin; practican polticas de
colaboracin; y conforman la estrategia
de la escuela.

La facilitacin crea un ambiente

enfocado
al
cambio
y
de
cooperacin, en el cual los
profesores pueden desarrollar
habilidades de liderazgo al buscar
metas comunes, produciendo un
ambiente de trabajo democrtico
que incorpore los ideales.

Las estrategias facilitadoras pueden crear

ambigedad e incomodidad, produciendo
una responsabilidad difusa, y forzando a los
profesores a adoptar nuevos roles y
relaciones. La facilitacin toma tiempo,
frustra a los directores que estn
constantemente siendo presionados para
actuar de manera inmediata. Puede crear
gran entusiasmo y altas expectativas,
generando
mltiples
iniciativas
que
disminuyan recursos, quiten energa y
fragmenten la visin colectiva

De qu Manera los Directores

Eligen las Estrategias?
Aunque gran parte de la literatura
actual parece defender enfoques
facilitadores y transformacionales,
la
limitada
evidencia
de
investigacin no permite obtener
slidas conclusiones sobre cul
estrategia es la "mejor" (Edward
Miller 1995 )

Algunos investigadores urgen a los

directores para que usen mltiples
estrategias. Deal y Peterson sostienen que
los
directores
efectivos
deben
ser
administradores bien organizados y lderes
apasionados y creativos. Robert Starrat
(1995) afirma que los directores deben
comportarse de dos maneras, como lderes y
administradores.
Como
lderes,
los
directores fomentan la visin que expresa
los valores centrales de la escuela; como
administradores, desarollan las estructuras,
y polticas que institucionalizan la visin

Sabemos relativamente poco

sobre cmo los directores
toman decisiones estratgicas,
pero algunas lneas bsicas
se pueden inferir de la
literatura.

1.

Los
directores
deben
usar
estrategias de modo flexible.
Thomas Segiovanni (1994) sugiere
que las organizaciones, como la
gente, existen en diferentes niveles
de desarrollo.
Una escuela que tradicionalmente ha
operado con la toma de decisiones
fuertemente de un tipo jerrquico
que puede que no est lista para
adoptar un ambiente facilitador total.

2. Los directores deben equilibrar las

necesidades de corto y largo plazo. Algunas
investigaciones sugieren que los directores
que actan de modo jerrquico a menudo
pueden implementar grandes cambios de
modo rpido, pero, la toma de decisiones
compartidas,
aunque
toma
tiempo,
probablemente lograr la aceptacin del
profesor. De modo inverso, acota que los
profesores
algunas veces se cansan de la
toma de decisiones compartidas y desean a
un director responsable que los consulte y
decida. El director tal vez tenga que elegir
entre la satisfaccin del profesor a corto plazo
y el desarrollo organizacional a largo plazo.

3. Las decisiones estratgicas debieran

servir como valores institucionales. A
veces, ideales atractivos como la
delegacin del poder deben ir
detrs de las metas escolares. Un
director habitualmente democrtico
expresa, "Mi responsabilidad como
director realmente es para con los
nios, y si veo reas que no son
efectivas, tengo que decir que no
somos efectivos y hay que cambiar"

4. La misma accin puede servir para ms de

una estrategia. Deal y Peterson estimulan a
los directores para que desarrollen la "visin
bifocal" que incluye los aspectos rutinarios
con el potencial transformacional. La
supervisin de buses escolares, por ejemplo,
sirve como un propsito jerrquico obvio,
pero tambin presenta la oportunidad de
recibir
a
los
estudiantes,
establecer
visibilidad, evaluar el clima social, reforzar
los valores clave de la escuela.

Grupo de aprendizaje
1.Estructura. Invariantes:
Lo manifiesto.
A.Sistema SOCIAL.
1. Subsistema de poder (liderazgo, normas, control).
2. Subsistemas de roles.
3. Subsistemas de comunicacin.
B.Sistema Instrumental.
1.Subsistema tcnico pedaggico (objetivos, contenidos,
actividades, evaluaciones).
2.Subsistema de produccin.

Dinmica de Grupos:
El aprendizaje grupal es el proceso de cambio conjunto, en
que el aprendizaje individual es una resultante del interjuego
dinmico de los miembros, la tarea, las tcnicas, los
contenidos, etc.
Tiene lugar por la interaccin, por la mediacin del grupo y
de cada miembro para con el resto, por la comunicacin
intragrupal, por los procesos de introyeccion, proyeccin e
identificacin en el seno del grupo.
El grupo facilita (proceso grupal) que se aprenda (proceso de
enseanza-aprendizaje) al compartir e interactuar en
determinadas situaciones (Situaciones estructuradas de
enseanza-aprendizaje).

Estructura de un Grupo
Se puede entender un grupo como una estructura, como un conjunto de
relaciones invariantes, cuyo equilibrio es funcin del mismo conjunto.
Esta invariante se puede focalizar desde 2 puntos de vista:
1.Nivel psicosociolgico
El grupo es un sistema abierto, que mantiene relaciones permanentes
con el exterior y que esta formado a su vez por sub-sistemas internos en
interrelacin continua.
El sub-sistema tcnico-didctico, esta formado por objetivos, contenidos,
actividades, evaluacin. Esto es invariante y da lugar a procesos de
enseanza grupal. Este esquema didctico en un grupo de enseanza
aprendizaje, siempre esta, pero las formas dinmicas que se pueden
presentar en los distintos grupos son mltiples
.
El sub-sistema de produccin se refiere a la existencia de formas de
produccin y elaboracin, abarca tareas, y productos de aprendizaje
como as tambin los vinculados al mantenimiento del mismo grupo.
La resolucin de un problema (de uno de los miembros o del grupo), la
realizacin de un ensayo, son ejemplos de FORMAS DE PRODUCCIN; el
clima grupal, la cohesin grupal ilustra el segundo ejemplo.

Cuadro de organizacin grupal

SISTEMA

SUBSISTEMAS

SOCIAL

DE PODER:
- DE LIDERAZGO
- DE NORMAS
- DE CONTROL

DE ROLES
DE COMUNICACIN
INSTRUMENTAL

TECNICO DIDACTICO DE
PRODUCCIN

2.Nivel psicolgico profundo

Un
grupo
es
un
sistema
de
representaciones.
Representaciones sociales de la grupalidad, es decir, las
formas
establecidas
socioculturalmente
para
las
asociaciones humanas (productos culturales, creencias, etc.)
y de representaciones psquicas individuales de la
grupalidad.
As es que en los grupos cada uno de los miembros frente a
la situacin de aprender reedita ciertas imgenes y tipos de
relacin que tienen en sus orgenes, en sus etapas escolares,
familiares, o sociales de sus historias.
Se manifiestan por ejemplo en la necesidad de recibir las
indicaciones en una posicin totalmente receptiva y pasiva
del que espera, se le da algo, de que alguien le provea el
saber, el conocimiento; o por ejemplo se manifiestan en la
necesidad de ser evaluado, de que en el grupo se le indique
lo que esta bien o mal respecto de lo que esa persona dice o
hace.

La Dependencia
Pareciera que en un grupo de aprendizaje el supuesto de que
es incapaz de llevar adelante su aprendizaje, y de la
necesidad de depender de alguien que le transmita lo que
necesita.
La dependencia implica proteccin, apoyo, seguridad que un
miembro brinda al resto; "se genera una relacin donde uno
nutre, d y otros incorporan". "El grupo se rene a fin de
lograr el sostn de un lder de quien dependen par nutrirse
material y espiritualmente y para obtener proteccin".
El lder entonces aparece como la figura que provee la
dependencia, de l se espera autoridad, que fije los objetivos,
las tareas, donde el grupo no se rena para interactuar y
producir
cooperativamente,
sino
para
incorporar
individualmente lo provisto por el lder.
Esta tarea se hace opuesta a la posibilidad de participacin
activa, de relacin mutua, de construccin racional, de real
aprendizaje.

Concepto de Campo
Campo: es el conjunto de factores (presentes y ausentes)
que actan en un individuo, en un momento determinado y
condiciona la conducta.
Factores Presentes
a.Reales: los que existen en el momento
b.virtuales: los que imaginamos que son pero no lo son.
Factores Ausentes
a.Reales: los que estn pasando en otro lado
b.Virtuales: lo que imagino que puede estar pasando.
Divisin de 3 campos (J. Bleger)
a.Campo Geogrfico: ambiente donde nos movemos. Es
la norma, lo institucional, el marco donde nos movemos.
b.Campo Psicolgico: cada uno en un grupo tiene una
posibilidad y una forma de percepcin que le es propia.
c.Campo de la conciencia: lo que preocupa a un individuo
en un momento dado.

Para trabajar con un conflicto

Se puede trabajar desde el:
a. Campo Geogrfico:
institucional.

marcando

b. Campo de lo Psicolgico:
pertenencia al grupo

la

norma,

marcando

lo
la

c. Campo de la conciencia: informar la utilidad.

Para trabajar conflicto PAs.-Productor

Campo Geogrfico: marcando la necesidad

monetaria, fsica, productiva del cambio.

Campo Psicolgico:
Cambio.

Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle

informacin.

sentir

la

necesidad

de

Para trabajar el conflicto

a.Campo Geogrfico: marcando la necesidad fsica,
productiva del cambio.
b.Campo Psicolgico: sentir la necesidad de Cambio.
c.Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle
informacin.

Campo geogrfico
Campo psicolgico
Campo de la
Conciencia
c
a

b
campos

Entre los campos puede o no existir coincidencia.

Ej.1: una persona puede estar en un determinado lugar, pero
psicolgicamente, no estar de acuerdo (b- campo psicolgico).

Campo geogrfico
a
Campo de la
Conciencia
c
Campo
psicolgico
b

Ej.2: una persona puede estar participando en una reunin,

sentirse cmodo en ella pero no entender para que esta (ccampo de la conciencia)

Campo geogrfico
a
Campo
psicolgico
b
Campo de la
Conciencia
c

Conducta grupal
La conducta esta compuesta de 5 elementos:
1. MOTIVACION

POR QUE?

2. UNIDAD FUNCIONAL

PARA QUE?

3. OBJETO O FIN

CON QUIEN O CON QUE

CONTRA QUE O CONTRA QUIEN

4. UNIDAD SIGNIFICATIVA

QUE?

5. ESTRUCTURA

COMO?

1.Motivacin: Causa por la cual se produce una conducta

determinada. Para establecer una HIPTESIS. Me
pregunto.......POR QUE?
2.Unidad Funcional: busca RESOLVER el desequilibrio
que provoco la motivacin. Toda conducta motivada Me
pregunto......PARA QUE?
3.Objetivo/Fin: la persona a partir de la motivacin
establece vnculos para llegar al objetivo o fin. Me
pregunto.......CON QUIEN? CON QUE? CONTRA QUE?
CONTRA QUIEN?
4.Unidad Significativa: el significado que tiene para uno lo
que uno lleva adelante. Me pregunto........QUE?
5.Estructura: pauta o forma en que se establece luna
conducta determinada (ms tmida, ms agresiva, etc.).
Me pregunto.......COMO?

Tcnicas de Coordinacin
De PRODUCCIN, para lo INSTRUMENTAL.
De FACILITACION, el grupo toma conciencia de lo que
esta pasando.
De ELUCIDACION
Las tcnicas de PRODUCCIN APUNTAN AL CAMPO
geogrfico, para producir cambios en el psicolgico.
El SEALAMIENTO y la INTERPRETACIN apuntan al
psicolgico, para producir cambios en el psicolgico.

Tcticas del campo geogrfico (a)

Campo geogrfico
Campo psicolgico
Campo de la
Conciencia
c
a

b
campos

1.Informacin:
METODO PEDAGOGICO: transmitir datos que el sujeto
pueda entender.
METODO PSICOPEDAGOGICO: apunta a clarificar la
informacin para que el sujeto busque informacin.
2.Mostracin: Se busca la abstraccin refleccionante.
"Observando lo que se hace se puede comparar con lo
que
uno
hace".
3.Acrecentamiento del modelo: Se relaciona con el ESTILO
de cada uno al enfrentar la realidad. Para ello se puede
trabajar con consignas como:
que otra cosa podemos hacer para ampliar lo logrado.
que el grupo acredite sus propias posibilidades.
se pueden proponer mltiples alternativas MODELO DE
ALTERNATIVAS MULTIPLES, y que el grupo decida que
alternativa conviene mas.

Indicaciones y Sealamientos
Indicaciones: Coincide con informacin, se indica lo que se puede hacer.
Se trabaja en el CAMPO GEOGRFICO.
Sealamientos: Apunta a las emociones que se ponen en juego. TCNICA
DEL CAMPO a y b.

Campo geogrfico
Campo psicolgico
Campo de la
Conciencia
c
a

Habr momentos que ser necesario trabajar con tcnicas de

PRODUCCIN para definir objetivos y otros que se trabajara
con tcnicas de FACILITACION para lograr objetivos.
La clarificacin de un conflicto puede traer conflicto, pero no
clarificar TRAE CONFLICTOS.
Para trabajar con las tcnicas es necesario conocer en que
momento se encuentra el grupo.

Tcnicas para Trabajar

Caso 1 - FALTA COMPROMISO GRUPAL

Trabajar a travs de los tres campos
1.Campo geogrfico: remarcar lo institucional, lo que
marca la normativa del programa. LOGISTICA: Brindar
informacin sobre las normas.
2.Campo de la conciencia: Trabajar para definir que
utilidad tiene juntarse, que ventajas encontramos en
reunirnos. Tcnicas de facilitacin: trabajar para llegar a
encontrar
la
utilidad.
LOGISTICA:
analizar
las
oportunidades y debilidades de una situacin.
3.Campo psicolgico: Sealar que esta ocurriendo, que
no hay compromiso, "no se traen las cosas, se llega tarde,
nos vamos todos rpido, no cumplimos".

FIN