Proceso de

Planificacin
Estratgica

Mauricio Agustn Badillo Len

Ingeniero Civil Industrial
2015

Proceso de Planificacin
Estratgica

Temas a tratar.

El Proceso de Planificacin

Proceso formal de Planificacin Estratgica.

Proceso de Planificacin
Estratgica

Objetivos Esperados.

Evala el posicionamiento de la industria en el mercado a travs

del anlisis de la planificacin de la estrategia competitiva,
utilizando una secuencia de aprendizajes, en situaciones que
involucran un nmero limitado de variables.

ROCESO FORMAL DE PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Planeamiento estratgico y planeamiento tctico

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los
objetivos globales de la empresa a ser alcanzados, el siguiente
paso es saber cmo alcanzarlos, esto es, establecer la
estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la
mejor manera aquellos objetivos y definir cules son las
tcticas que mejor implementan la estrategia adoptada.

Concepto de estrategia y de tctica

En trminos empresariales, podemos definir estrategia
como la movilizacin de todos los recursos de la empresa
en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo
plazo. Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos
dentro de una estrategia general. En el plano gerencial, el
presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan
tctico dentro de una estrategia global a largo plazo.
Cada estrategia requiere una proliferacin de acciones o
de medidas tcticas. El planteamiento para 5 aos de la
empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes
tcticos de cada ao comprendido en este periodo.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los

siguientes aspectos:
La estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se
refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades aisladas),
pues busca alcanzar objetivos departamentales.
La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que
la tctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias
muchas tcticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.
La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas
integradas entre s.
La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la
tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad

Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica se refiere a la manera a travs
de la cual una empresa pretende aplicar una determinada
estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeacin global y a largo plazo.
La elaboracin del planeamiento estratgico exige fases bien
definidas

Formulacin
alcanzados

por

objetivos

organizacionales

ser

En esta primera
fase, la empresa escoge los objetivos
globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden
de importancia y prioridad de cada uno en una jerarqua de
objetivos.

Anlisis interno de las fuerzas y limitaciones de la

Empresa
Se trata de un anlisis organizacional, o sea, de un
anlisis de las condiciones internas que permitan una
evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos
dbiles que la empresa tiene. Los puntos fuertes
constituyen la fuerza propulsora de la empresa que
facilitan el alcance de los objetivos organizacionales,
mientras que los otros puntos dbiles constituyen las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
alcance de aquellos objetivos.

Ese anlisis interno generalmente conlleva lo siguiente:

Anlisis de los recursos (recursos financieros, maquinas,
equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa,
etc.) de que la empresa dispone o pueda disponer, para sus
operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa,
sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo
entre los departamentos y unidades y como los
objetivos organizacionales fueron distribuidos en objetivos
departamentales.
Evaluacin del desempeo de la empresa, en trminos
de resultados de utilidades, produccin, productividad,
innovacin, crecimiento, desarrollo de los negocios, etc., en el
momento con relacin a los aos anteriores.
Anlisis externo del medio ambiente

Se trata de un anlisis de ambiente externo, o sea, de las

condiciones externas que rodean a la empresa y que le imponen
desafos y oportunidades. Ese anlisis externo generalmente
contiene:
Mercados a los cuales la empresa llega, sus caractersticas
actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
Competencia, esto es, empresas que actan en el mismo
mercado, disputndose los mismos clientes o consumidores o
disputndose los mismos recursos.
Factores externos, la coyuntura econmica, tendencias polticas,
sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y a
todas las empresas en ellas situadas.

Formulacin de las alternativas estratgicas

En esta fase del planeamiento estratgico se busca formular
las diferentes alternativas posibles de estrategias o de
medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar mejor
los objetivos organizacionales predeterminados, teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas
existentes a su alrededor. Las alternativas estratgicas
constituyen los cursos de accin futura que la empresa pueda
adoptar para alcanzar sus objetivos globales.
De modo genrico, el planeamiento estratgico de una
empresa se refiere al producto (los bienes que la empresa
produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la
empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus
servicios.

Administracin estratgica
Visin y Misin
Define y describe la situacin futura que desea tener la
empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a
la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable
de la organizacin.
La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu
queremos que sea la organizacin en los prximos aos?
Razn por la cual la organizacin existe, dado un
particular grupo De clientes y de necesidades de esos
clientes.
Entrega un sentido a la formacin de la organizacin en la
bsqueda De un bien comn.

Misin
Define el negocio al que se dedica la organizacin, las
necesidades que cubren con sus productos y servicios, el
mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica
de la empresa u organizacin.
La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para que
existe la organizacin?
Es la tarea principal por la cual la organizacin est activa da a
da.
Es el norte de cualquier organizacin, que gua las acciones de
todos Sus integrantes.

Visin
Elementos que debe contener una
Visin
1. Producto o Servicio
2. Modo de obtener el liderazgo
competitivo
3. Mercado a que atiende
4. Premisa de Valor

Ejemplo Visin, Misin

Declaracin de la Visin de Ford.
Nuestra visin: Convertirnos en la compaa
principal del mundo de productos y servicios
para el automvil
Declaracin de la misin de Ford:
Nuestra misin: somos una familia global,
diversa con una herencia orgullosa,
confiada
apasionado
a proporcionar
productos excepcionales y servicios.

Ventaja Comparativa
Es la ventaja que disfruta un pas sobre otro
en la elaboracin de un producto cuando ste
se puede producir a menor costo, en trminos
de otros bienes y en comparacin con su
coste en el otro pas.

Ventaja Competitiva
Es una ventaja que una compaa tiene
respecto a otras compaas competidoras.
Para ser realmente efectiva, una ventaja
competitiva debe ser:
Difcil de igualar
nica
Posible de mantener
Netamente superior a la competencia
Aplicable a variadas situaciones

Formulacin de Estrategias
La Pirmide de la Creacin de la Estrategia
En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro
niveles organizacionales diferentes:
* Estrategia corporativa para la compaa y para sus negocios como un
todo.
* Estrategia de negocios para cada negocio hacia el cual se ha
diversificado la compaa.
* Estrategia funcional para cada unidad funcional especfica dentro de un
negocio como produccin, mercadotecnia, finanzas.
* Estrategia de operacin limitada para las unidades de operacin bsicas
como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de
las reas funcionales.

Para una compaa de un solo producto:

* Estrategia de negocios
* Estrategia funcional
* Estrategia de operacin

Creacin de la Estrategia
Una compaa diversificada: la figura N 8
representa la pirmide de los diferentes
estratos de la estrategia corporativa

Una compaa de un solo negocio

Las empresas que solo cuentan con un
solo giro deben elaborar la estrategia
solo para el negocio, como lo muestra la
figura N 9 de la pirmide de la estrategia
del Negocio.

Cmo se Tiende a Compartir la Tarea de la Creacin de la

Estrategia
Estrategia Corporativa
Responsabilidad principal:
* El director ejecutivo, otros ejecutivos clave
Preocupaciones en la creacin de la estrategia:
* Creacin y administracin de una cartera de unidades de negocios de
elevado desempeo.
* Establecer prioridades de inversin y guiar los recursos
corporativos hacia negocios con las oportunidades ms atractivas.
* Revisar /corregir /unificar principales enfoques y medidas estratgicos
propuestos por los administradores de las unidades de negocios.

Estrategias de Negocios
Responsabilidad principal:
* Administrador general Preocupaciones en la creacin de la
estrategia:
* Idear medidas y enfoques para competir
asegurar una ventaja en este sentido.

con

xito

* Unir las iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales

claves.
* Emprender acciones abordando aspectos especficos de la
compaa y problemas de operacin.

Estrategias Funcionales
Responsabilidad
funcionales

principal:

Administradores

Preocupaciones en la creacin de la estrategia:

* Creacin de medidas y enfoques para respaldar estrategia de
negocios y lograr los objetivos de desempeo funcionales /
departamentales
* Revisin /correccin /unificacin de las medidas y los
enfoques relacionados con la estrategia, propuestospor los
administradores en un nivel inferior

Estrategias de Operacin
Responsabilidad principal
* Jefes de las unidades de campo / Administradores en un nivel
inferior dentro de las reas funcionales Preocupaciones en la creacin
de la estrategia:
* Creacin de enfoques / medidas todava ms limitados y ms
especficos, orientados a respaldar las estrategias funcionales y de
negocios y al logro de objetivos de la unidad de operacin.

Detalle de las caractersticas estratgicas

Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa es el plan de accin administrativo
general para una compaa diversificada.
La estrategia corporativa se extiende a nivel de toda la compaa,
cubriendo todos sus negocios diversificados.
Se compone de medidas que establecen una posicin de negocios en
diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar
el grupo de negocios de la compaa.

Implica cuatro clases de iniciativas:

1. Crear medidas
diversificacin.

para

establecer

posiciones

en

diferentes

negocios

lograr

la

En cuntos negocios y de qu clase desea participar la compaa; en qu industrias debe

intervenir y si debe ingresar en ellas iniciando un nuevo negocio o adquiriendo otra compaa.
2. Iniciar acciones para mejorar el desempeo combi nado de los negocios hacia los cuales se
ha diversificado.
Las formas de reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo plazo de los negocios
en los cuales ha invertido la empresa.
Las matrices corporativas pueden ayudar a sus subsidiarias de negocios a tener ms
xito:
* Financiando cierta capacidad adicional
* Proporcionando las capacidades de las cuales carecen
* Adquiriendo otra compaa en la misma industria
* Fusionando las dos operaciones en un negocio ms poderoso.

3. Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y

convertirla en una ventaja competitiva.
Una compaa se diversifica para ganar un potencial de ventaja competitiva hacia
negocios con tecnologas relacionadas, caractersticas de operacin similares, canales de
distribucin o clientes comunes o cualquier otra relacin sinrgica.
La diversificacin relacionada ofrece oportunidades para apalancar una marca comn,
transferir habilidades, compartir conocimientos y experiencia, reducir costos o reforzar
la competitividad de productos de la compaa.
4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las
unidades de negocios ms atractivas.
Canalizar los recursos hacia reas cuyos potenciales de ganancias son ms elevados y a
desviarlos de las reas en donde son ms bajos.
Puede incluir la eliminacin de unidades de negocios con un desempeo deficiente o
forman parte de una industria cada vez menos atractiva.

Los planes
de accin de
la estrategia
corporativa
se
representan
en la figura
N 10.

Estrategia de Negocios
La estrategia de negocios es un plan de accin que pone en
marcha la administracin para un solo negocio.
Concepto Bsico. La estrategia de negocios concierne
a las acciones y los enfoques creados por la
administracin con el fin de producir un desempeo
exitoso en una lnea de negocios especfica; el aspecto
fundamental de la estrategia de negocios es cmo
desarrollar una posicin competitiva ms poderosa a largo
plazo.

El impulso de la estrategia de negocias consiste en cmo crear y

reforzar la posicin competitiva a largo plazo de la compaa en
el mercado.
Una buena estrategia est bien equiparada con la situacin
externa; a medida que el medio ambiente cambia en formas
especficas, se hacen los ajustes en la estrategia.
Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una
dbil es la habilidad del estratega para forjar una serie de
medidas y enfoques capaces de producir una ventaja competitiva
sustentable.

La Estrategia de negocios se interesa en:

1. Desarrollar una respuesta a los cambios que estn teniendo
lugar en la industria, la economa, las reas reguladora y poltica y
otras pertinentes.
2. Crear medidas competitivas y
conducen a una ventaja sustentable.

enfoques

al

mercado

que

3. Crear competencias y habilidades valiosas.

4. Unir las iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales.
5. Abordar problemas estratgicos a los cuales se enfrenta el negocio de
la compaa.

La creacin de una estrategia de negocios que produzca una

ventaja competitiva sustentable tiene tres facetas:
1. Decidir cules son los atributos del producto / servicio que
ofrecen la mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva.
2. Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas
que distingan a la compaa de sus rivales.
3. Tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de los efectos de
la competencia.

Los tres enfoques competitivos que se utilizan con ms

frecuencia son:
1. Esforzarse por ser el productor de costo ms bajo de la industria.
2. Buscar una diferenciacin basada en ventajas tales como calidad,
desempeo, servicio, estilo, superioridad tecnolgica.
3. Enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja
competitiva, haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a
las necesidades y preferencias de los miembros del nicho.

Una competencia distintiva es algo que una empresa hace

especialmente bien en comparacin con las compaas rivales, se
pueden relacionar con investigacin y desarrollo, el dominio de un
proceso tecnolgico, la capacidad de fabricacin, ventas y
distribucin, servicio al cliente.
Una competencia distintiva es una base para la ventaja competitiva,
debido a que representa la experiencia y los conocimientos o la
habilidad que los rivales no tienen y que no pueden igualar
fcilmente.

La responsabilidad principal de la estrategia de

negocios le corresponde al administrador a cargo
del negocio. El esquema de la estrategia de
negocio de la figura N 11 muestra los planes de
accin.

Estrategia Funcional
La estrategia funcional es un plan de accin administrativo para una
actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave
dentro de un negocio.
Una compaa necesita una estrategia funcional para cada
actividad de negocios y para cada unidad organizacional
pertinente desde el punto de vista competitivo: para
investigacin y desarrollo, marketing, servicio al cliente,
distribucin, finanzas, recursos humanos, tecnologa de la
informacin.

Las estrategias funcionales aaden detalles a su plan de accin general al

determinar las tareas, los enfoques y las prcticas que deben llevarse a cabo
en la administracin de un departamento funcional, de un proceso de negocios
o de una actividad clave.
El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la estrategia de
negocios y el enfoque competitivo de la compaa, proporcionan a la empresa
competencias, habilidades y fortalezas de recursos valiosos desde el punto de
vista competitivo.
La estrategia funcional representa el plan de accin de cmo se
administrarn las actividades con el fin de respaldar la estrategia de
negocios y lograr los objetivos y la misin del departamento.

La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los

diversos procesos y funciones de negocios se delega en los jefes de los respectivos
departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.
El administrador de una funcin de negocios trabaja en colaboracin estrecha con los
subordinados clave y est en contacto con los jefes de otras funciones o procesos.
Concepto Bsico. La estrategia funcional concierne al plan de accin administrativo
para manejar una actividad
funcional o un proceso importantes dentro de un negocio, como investigacin
y desarrollo, produccin, marketing, servicio al cliente, distribucin finanzas,
recursos humanos; un negocio necesita tantas estrategias funcionales como
actividades tiene que sean para la estrategia.

Estrategia de Operacin
Las estrategias de operacin conciernen a iniciativas y enfoques estratgicos
todava ms limitados para la administracin de las unidades de operacin clave
(plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas de
operacin cotidiana que tienen un significado estratgico (publicidad, compra de
materiales, control de inventarios).
La responsabilidad principal de las estrategias de operacin se delega en los
administradores de primera lnea, que estn sujetos a la revisin y aprobacin de los
administradores de mayor rango.

Concepto Bsico. Las estrategias de operacin conciernen a la forma de

administrar las unidades organizacionales de primera lnea dentro de un negocio)
plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y a la forma de desempear
estratgicamente tareas de operacin significativas (compra de materiales, control de
inventarios, mantenimiento, envos, campaas publicitarias).
Los administradores de primera lnea son parte del equipo de creacin de estrategias
de una organizacin.

Ejemplo
Para comprender mejor la relacin estratgica, utilizaremos como
ejemplo el holding Cencosud, desde aqu nace la estrategia corporativa
donde los directores definen la misin, la visin y en general el
desempeo esperado en cada uno de sus empresas. Las cinco empresas son
Paris, Jhonson, Jumbo, Santa Isabel y Esay las que debern elaborar la
estrategia de negocio, y as bajando en los escalafones jerrquicos deben
desarrollar las estrategias funcionales y operacionales. La figura N12 se
representa grficamente las diferentes etapas estratgicas que estn
presentes en la empresa.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
La implementacin de la estrategia, E Porter establece que un
10% del esfuerzo se debe dedicar a la planificacin estratgica o
definiciones de la estrategia y un 90% del esfuerzo a la ejecucin de
stas.
Muchas veces
poseemos
muy
buenas ideas de
emprendimiento pero nos vemos agobiado en desarrollar un plan
de negocio, planificando, desarrollando estrategias etc. Si bien es
importante hacerlas debemos avanzar en paralelo con la ejecucin
del negocio es decir debemos estar en la idea pero tambin en la
accin.

Para asegurar el xito del negocio debemos implementar una

estrategia que cambie el curso del negocio, as
se
recomienda lo siguiente:
Elaborar una Estrategia en la que usted crea y que cambiar la
empresa.

Comntela con personas de confianza pero que no tengan

intereses en el negocio o compromisos con la empresa. De esta
forma sus opiniones sern ms sinceras.
Someta su idea (estrategia) a un anlisis cuantitativo para
evaluar si logra impactar a su negocio en forma importante. No
se desgaste en evaluaciones numricas profundas, simplemente
trate de evaluar el beneficio esperado respecto a los costos
(esfuerzos) requeridos para implementar su estrategia

 Los ms importante, luego defina los planes de acciones concretos que permiten
ejecutar la estrategia, identificando costos, resultados esperados, tiempos y
responsables de cada accin.
La competitiva consta con tres instancias estratgicas diferentes que entre s se
complementan para asegurar la sobrevivencia de la empresa.

Estrategia de desarrollo.
Diferenciacin.
Liderazgo en costo.
Especializacin o especialista.
Estrategia de crecimiento.
Crecimiento Producto Mercado
Integracin.
Estrategias Competitivas
Lder
Relator

Estrategias de desarrollo
Estrategias
que
persiguen
una
ventaja
competitiva: (Porter), como muestra la figura N 13
sobre estrategia de desarrollo.

Cada una de estas estrategias son fuentes de ventajas competitivas. Si

se consigue alguna de ellas, sta distingue a la empresa que la posee
de las dems compaas que actan en su sector.
Una empresa puede obtener una ventaja competitiva segn el objetivo
que persigue, por ejemplo si considera todo el mercado o una parte del
mercado.
Por lo tanto, las organizaciones escogen una de las siguientes opciones:
Dirigirse a todo el mercado con estrategia de diferenciacin.
Dirigirse a todo el mercado con estrategia de liderazgo en costes.
Dirigirse a una parte del mercado del mercado con estrategia de
diferenciacin.
Dirigirse a una parte del mercado con estrategia de liderazgo en
costes.

Diferenciacin: la empresa se concentra en promover algn aspecto del

producto apreciado y percibido por los clientes, y lo intenta hacer mejor que la
competencia.
Liderazgo en costes: la empresa pretende producir un producto parecido o
igual que su competencia, pero con costes inferiores, con lo que obtiene ms
margen o precios de venta ms bajos.
Especialista: la empresa se concentra en una parte del mercado, en un
segmento o en una
zona geogrfica. Implica abandonar el resto del
mercado.
Estrategias de crecimiento
Estrategias que persiguen crecer y expandirse: producto-mercado (Ansoff) y de
integracin. La universidad de Oberta de Catalua (UOC) en su curso
Marketing estratgico realiza un esquematiza la estrategia de crecimiento,
como se representa en la figura N 14.

Penetracin de mercado: consiste en aumentar las

ventas de productos actuales en mercados actuales. La
empresa se dirige al mismo tipo de consumidores y les ofrece
el mismo producto.

Se incrementa la participacin de mercado.

Se desarrolla la demanda global a travs de...
Aumentar la frecuencia de uso del producto.
Aumentar la cantidad utilizada.
Encontrarle otros usos/utilidades.

Desarrollo de producto: se trata de aumentar las

ventas en mercados actuales mediante productos nuevos,
mejorados o reformulados. La empresa se dirige al mismo
tipo de consumidores y les ofrece un producto diferente.
Se aaden funciones o caractersticas a los productos.
Se ampla la gama de productos.
Se desarrolla una nueva generacin de productos.

Desarrollo del mercado: consiste en aumentar las ventas en

mercados nuevos a travs de productos actuales.
La empresa se dirige a un tipo de consumidores diferentes y les
ofrece el mismo producto.
Expansin geogrfica
Nuevo canal de distribucin
Nuevo segmento de mercado

Diversificacin: se trata de aumentar las ventas a partir de

oportunidades fuera del sector industrial y comercial donde la empresa
opera habitualmente.
Diversificacin concntrica: se aaden actividades complementarias a
las ya existentes en el terreno tecnolgico, productivo o de Marketing.
El objetivo de estos tipos de diversificacin es beneficiarse de
sinergias, dada la complementariedad de las actividades.
Ejemplo: una empresa especializada en la fabricacin de palos de golf
se ha diversificado hacia otros artculos deportivos. As pues,
continuar fabricando palos de golf, pero tambin raquetas de tenis,
tablas de windsurf, etc.
Diversificacin pura: la empresa entra en actividades nuevas que no
tienen ningn tipo de relacin con las actividades que ha desarrollado
hasta el momento.
Ejemplo: una empresa introducida en el mundo de la alimentacin
diversifica invirtiendo en otros sectores, como el qumico y el

El crecimiento integrado consiste en crecer

en el mismo sector industrial donde la
empresa opera mediante una integracin
hacia adelante, hacia atrs u horizontal. La
figura N 15 muestra un modelo de las
posibilidades de integracin que puede darse
en alguna empresa.

Integracin hacia atrs: consiste en adquirir o aumentar el control de

las fuentes de aprovisionamiento de la empresa.
Una empresa que comercializa ordenadores se ha integrado hacia
atrs fabricando componentes o materiales indispensables para su
actividad.
Integracin hacia adelante: se trata de adquirir o incrementar el
control del canal de distribucin.
Una empresa que fabrica muebles para el hogar se ha integrado
hacia adelante y ahora vende directamente al consumidor final a
travs de tiendas franquiciadas.

Integracin horizontal: consiste en adquirir o controlar a algunos

competidores mediante la absorcin o participaciones en el capital.
Una empresa alemana dedicada a la comercializacin de planchas
de acero se integra horizontalmente y adquiere al lder de este
mercado en Francia, de modo que controla el 40% del mercado
europeo.

Una de las industrias Chile que presenta los tres modelos de crecimiento integral
es ENDESA, es decir, la generacin de la energa elctrica pasa por Endesa, por lo cual
posee integracin vertical hacia atrs y a travs de Transelec se realiza la distribucin
identificndose como integracin vertical hacia adelante. La integracin horizontal est
dada por las empresas que entregan el servicio de electricidad (CGE, chilectra, etc.).
ENDESA, la transmisora Transelec y las empresas que entregan el servicio
electricidad, si bien es cierto que ambas son empresas legalmente distintas, en la
prctica forman parte de un mismo conglomerado econmico.
A esto tambin se le puede aadir, los histricos derechos de aguas que Endesa posee en
el pas. Este ejemplo revierte un ejemplo concreto y cotidiano de integracin vertical

Estrategias Competitivas.
Estrategias que ponen nfasis en la posicin
relativa con respecto a la competencia:
Estrategias de lder
Desarrollar la demanda global:

Descubrir nuevos usuarios del producto.

Promover nuevos usos del producto.
Incrementar las cantidades utilizadas
ocasin de consumo.

por

Defender la cuota de mercado:

Mediante la contina innovacin.

Consolidando la posicin de distribucin
intensiva.
Poltica de gama que cubra todos los
segmentos.

Expandir la cuota de mercado:

El lder del mercado puede atacar a su
competencia para incrementar su cuota de
mercado y mejorar, as, su rentabilidad, con
lo que se beneficia al mximo de su
experiencia.

Estrategias del seguidor

Buscar nuevos segmentos de mercado.
Limitarse a un cierto nmero de
segmentos, que valoren las competencias
distintivas de la empresa.
Utilizar eficazmente I+D.
Orientarse ms hacia beneficios que hacia
aumentar la cuota de mercado.
Orientarse a la especializacin, no a la

Estrategias de retador
Ataque frontal: consiste en atacar los
puntos fuertes del lder en lugar de los
dbiles. Para realizar este ataque, el
atacante utiliza las mismas herramientas
de Marketing que la empresa atacada. Para
tener xito, un ataque frontal exige una
relacin
de
fuerzas
(inversin
en
Marketing) superior en el atacante.
Ataque lateral: se trata de atacar al lder
en aquellos puntos donde est peor
preparado y es ms dbil.
Puede atacarse...
Una regin donde la empresa lder est
menos representada.
Un segmento de mercado poco explotado o

ALIANZA ESTRATGICA
Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el
objeto de generar con los aportes de cada una de ellas
proyectos de distinto tipo. La asociacin permite crear
cadenas de valor o sinergia combinando recursos.
Este tipo de asociacin puede ser utilizada para conquistar un
nuevo mercado (geogrfico o sectorial), adquirir nuevas
habilidades o ganar tamao crtico. Por tanto, es una
alternativa a otras formas de desarrollo, tales como
fusiones y adquisiciones y el desarrollo orgnico. Las
Alianzas Estratgicas se establecen normalmente entre
empresas competidoras o que producen productos o
servicios complementarios. Los sectores de actividad que
han tenido particular relevancia son los sectores de las reas
de tecnologa.

Alianza estratgica: El ciego y el paraltico perdidos en el

bosque. La respuesta es que slo se salvan cooperando. El
paraltico ofrece la visin el ciego la locomocin y su unin hace la
fuerza.
La siguiente noticia hace mencin a la alianza estratgica entre dos
empresas.

Anlisis: el articulo menciona que Auto-gasco y Petrobras, ambas empresas

realizan una alianza estratgica con la finalidad de que Petrobras ofrezca un
servicio adicional de gas para automviles y por su parte Auto -gasco podr
proporcionar su producto en ms de 30 locales para el 2015 y en gran parte del
territorio nacional.

IDENTIFICACIN DE LOS SEGMENTOS PRODUCTO-MERCADO

Los consumidores individuales tienen necesidades diferentes de las organizaciones.
Pero adems, y segn sus actitudes y sus intereses, los particulares muestran
preferencias distintas. A su vez, las empresas y otras instituciones tambin
tienen necesidades diferentes dependiendo de la actividad a la que se dedican o de
sus caractersticas como organizacin.
A pesar de estas diferencias, a menudo pueden identificarse grupos de
consumidores, que denominamos segmentos, con algn elemento en comn.
Los responsables de marketing se encargan de identificar y comprender las
caractersticas y los comportamientos de estos grupos por medio del proceso de
segmentacin de mercados, y utilizan este conocimiento para decidir a qu
segmento o segmentos se debe dirigir la empresa.

De esta manera, la segmentacin facilita la seleccin del

mercado objetivo.
Las necesidades de las personas son heterogenias y no pude
considerarse como una unidad, pero se pueden identificar
grupos de
consumidores con
necesidades y preferencias
similares de tal forma aceptan la oferta de producto, precio,
distribucin y comunicacin y, por lo tanto, satisfacerlos de la
manera ms adecuada.

Importancia de la segmentacin
Se utilizan diferentes tcnicas estadsticas para determinar los
grupos
de
consumidores
que
poseen caractersticas
y
preferencias similares y distintas al resto. Con este proceso las
empresa selecciona los segmentos a los que quiere atender y
disea para ellos una oferta especfica y diferenciadora, con lo
que se adapta a sus particularidades. Al facilitar el conocimiento
del mercado objetivo proporciona una serie de ventajas a las
empresas, como las siguientes:

 Permite identificar oportunidades de negocio.

En ocasiones se detectan segmentos con necesidades que todava
no se han satisfecho de la manera ms adecuada. Cuando esto
sucede, aparecen nuevas oportunidades de negocio, que pueden
ser explotadas por aquella empresa que sea capaz de adaptar su
oferta de valor a las demandas concretas de los segmentos
desatendidos.

 Ayuda a definir el pblico objetivo.

Con los procesos de segmentacin
se identifican varios
segmentos, de manera que la empresa debe plantear sea
cules atender. Para ayudar en la seleccin de los segmentos
objetivo,
cabe tener en cuenta varios criterios, como su
potencial de compra, la facilidad para acceder a ellos, su
complementariedad con otros mercados en los que la empresa
est presente o la disponibilidad de los recursos y las
capacidades que se requieren para adaptarse a sus demandas.

 Facilita la identificacin de los rivales ms directos.

Al seleccionar los segmentos que se atendern, la empresa identifica
fcilmente las organizaciones que tambin les ofrecen productos, las cuales
constituyen, por tanto, su competencia ms directa e inmediata.
Permite adaptarse mejor al cliente.
A partir de un mejor conocimiento del mercado y de los segmentos
que lo componen, la empresa puede adaptar su oferta de marketing mix
a stos, con lo que se adecua mejor a sus necesidades y requerimientos.

Niveles para la segmentacin de los mercados

La segmentacin proporciona informacin para aproximarse al
mercado que nos queremos dirigir sin necesidad de apuntar
a una masa de consumidores. Por lo tanto, la produccin
y la comercializacin se estandarizan aprovechando la
economa de escala, como consecuencia, se reduce el coste
unitario del producto. Este coste unitario inferior suele ser
trasladado al precio de venta, de manera que se ofrece un
producto ms competitivo.
Los niveles de aproximacin al mercado a partir de un proceso
de segmentacin son variados: la empresa puede dirigirse a
segmentos, a nichos, a grupos locales de consumidores o a
personas individuales.

 Segmentos
Grupos amplios de consumidores que tienen algn rasgo comn que
provoca que se comporten de manera similar ante la estrategia de
marketing. Suelen tener caractersticas similares producto de condicin
etaria, socioeconmicas, estilo de vida o de personalidad, o bien actitudes o
hbitos parecidos ante la compra.
Nichos
Grupo reducido de consumidores pertenecientes a un mercado, que se suele
detectar al hacer subdivisiones de un segmento. Por sus reducidas
dimensiones no suele atraer a un gran nmero de empresas, ya que la
confluencia de muchos competidores lo hara poco rentable. Por lo
general las empresas grandes no suelen atender de manera especfica las
necesidades por lo que se convierte en una oportunidad para las empresas
pequeas.

 Grupos locales de consumidores

Bajo el supuesto de que existen afinidades entre los consumidores que
viven en una misma localidad o en una zona de sta, se disean
programas de especficos que atienden sus necesidades y
deseos. Utiliza bases de datos y programas informticos para tratar
de identificar caractersticas y pautas de consumo comunes entre los
consumidores que residen en un rea determinada.
Uno a uno
El mximo nivel de segmentacin es aquel en el que cada segmento
est
formado por un solo individuo o una nica organizacin.
Recientemente, el marketing que se dirige de manera individualizada
a cada consumidor ha recibido la denominacin de marketing one-toone o marketing uno a uno (Peppers y Rogers, 1993). No es en
absoluto una prctica novedosa. Los sastres y los zapateros, por
ejemplo,

Segmentacin de mercados de consumo y de mercados industriales

Los mercados se segmentan en los mercados de los consumidores
finales, o mercados de consumo, y los mercados industriales, de los que
forman parte las empresas y otras organizaciones.
Criterios de segmentacin en los mercados de consumo
Hay dos tipos de criterios o variables que pueden utilizarse para
segmentar los mercados de consumidores finales. Un primer grupo se
corresponde con las caractersticas de los consumidores, que pueden ser
de carcter geogrfico, demogrfico,
socioeconmico o psicogrfico. El
segundo grupo, en cambio, corresponde a un conjunto de variables
relacionadas con la respuesta o el comportamiento del consumidor
respecto a las ventajas esperadas, sus actitudes o el uso que le da al
producto.

a) Criterios de segmentacin basados en las caractersticas de los consumidores

Variables demogrficas (sexo, la edad, el estado civil y el tamao, unidad
familiar, etc.)
Las variables socioeconmicas (nivel de renta, la ocupacin y el nivel de
estudios)
Las variables psicogrficas (personalidad y estilo de vida)
b) Criterios de segmentacin basados en el comportamiento

Momento de uso (vestimenta de estacin)

Beneficios buscados (bebidas energticas, yogurt con prebiticos)
Nivel de uso (frecuencia de uso del producto)
Nivel de lealtad
Actitud hacia el producto o la marca (entusiasmo, de indiferencia u hostilidad).

 Criterios para segmentar los mercados industriales

En los mercados industriales o de las organizaciones se pueden utilizar
criterios de segmentacin geogrficos y demogrficos. Aun as, es ms
habitual
segmentar a partir de las ventajas buscadas y del
comportamiento de compra del cliente.
La segmentacin geogrfica y la segmentacin demogrfica
La segmentacin por ventajas buscadas (clasifica los clientes en funcin
de la actividad econmica o de la utilizacin que hacen del producto).
La segmentacin a partir del comportamiento (se dirige hacia el
departamento de compras centralizado, unidades descentralizadas...).

ANLISIS FODA
Tambin es conocida como DAFO en la lengua
inglesa, es una herramienta altamente usada en la
industria, al permitir realizar el anlisis interno
y externo de la industria, la dimensin interna
hace relacin con las debilidades y fortalezas de
la organizacin, entre la dimensin externa estn
las oportunidades y las amenazas, pero este
anlisis era esttico. Es una herramienta til
para realizar la planificacin y las estrategias
de la empresa. Sin embargo con el tiempo
surge la Matriz FODA desarrollado por la
Compaa Boston Consulting Group.

La matriz FODA: herramienta moderna para el anlisis de la situacin

La matriz FODA contribuye a proporcionar un mayor dinamismo al anlisis de las
situaciones de la compaa. Posee un mbito ms amplio y posee un marco
conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la comparacin de
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la
organizacin.
Es comn sugerir que las compaas deberan identificar sus fortalezas y
debilidades, as como las oportunidades y amenazas del ambiente externo,
pero lo que con frecuencia se ignora es que combinar estos factores puede
requerir distintas elecciones estratgicas. Para sistematizar estas elecciones, se
ha propuesto la matriz FODA, donde F representa fortalezas; O, oportunidades;
O, debilidades y A, amenazas. El modelo FODA se inicia con la evaluacin de
amenazas porque en muchas situaciones una compaa emprende la planeacin
estratgica como resultado de una crisis, problema o amenaza percibidos.

Cuatro estrategias de alternativa

La figura N 16 presenta las cuatro estrategias de alternativa de la matriz FODA
(aunque la importancia est en las estrategias, en esta discusin pueden hacerse
anlisis similares para desarrollar tcticas o planes de accin ms detallados).
Las estrategias se basan en el anlisis del ambiente externo (amenazas y
oportunidades) y el ambiente interno (debilidades y fortalezas):
l. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la
estrategia mini-mini (por "minimizar minimizar"). Puede requerir que la compaa,
por ejemplo, establezca una inversin conjunta, se atrinchere, o hasta se liquide.

2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las

oportunidades. As, una empresa con debilidades en algunas reas puede
desarrollar esas mismas reas dentro de la empresa, o adquirir las
competencias necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades
necesarias) del exterior para permitirle aprovechar las oportunidades en el
ambiente externo.
3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las
amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las
segundas.
As, una compaa puede usar sus fortalezas tecnolgicas, financieras, gerenciales
o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido
al mercado por su competidor.

4. La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compaa

para aprovechar las oportunidades, es la ms deseable. En verdad,
es la meta de las empresas moverse de otras posiciones en la
matriz a sta. Si tienen debilidades, buscarn superarlas.
Convirtindolas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, harn frente
a ellas para poder enfocarse en oportunidades.

Dimensin de tiempo y-la matriz FODA

Hasta ahora, los factores que se muestran en la matriz FODA se
refieren al anlisis en un momento en particular. Sin embargo, los
ambientes internos y externos son dinmicos: algunos factores cambian
con el tiempo, en tanto que otros lo hacen muy poco. Por tanto, los
diseadores de estrategias deben preparar varias matrices en diferentes
puntos del tiempo, como se muestra en la figura N 17. As, podemos
empezar con un anlisis FODA del pasado, continuar con un anlisis del
presente, y quiz, lo ms importante, enfocarse en diferentes periodos
(TI, T2, etc.) en el futuro.

Aplicacin de la matriz de fusiones FODA

adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas

para

fusiones,

Compaas de todo el mundo utilizan la matriz FODA; la matriz tambin se ha

incluido en varios libros de texto modernos sobre administracin estratgica. En
fecha reciente, el concepto de la matriz FODA se introdujo para planear
fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas. Cuando dos socios
consideran actividades
conjuntas, es prudente analizar las fortalezas y debilidades de cada socio,
as como sus oportunidades y amenazas. Ms an, deben considerarse sus
estrategias de alternativa antes de que su asociacin sea considerada:
estas dos matrices FODA proporcionan una mejor comprensin de los socios
potenciales antes de formalizar lazos. Por ejemplo, fortalezas y debilidades
complementarias podran resultar en una ventaja competitiva para ambas.

Proceso de
Planificacin
Estratgica

Mauricio Agustn Badillo Len

Ingeniero Civil Industrial
2015