Faculdade ESPA

Prof. Ricardo Herrero

E-mail: profricherrero@gmail.com
Facebook: Ricardo Herrero

2Disciplina: Plano de

Seo 1 Programao

Professor Ricardo Herrero

2015.1

Faculdade ESPA
Formao acadmica
Primrio e segundo grau em escola pblica
Superior em Administrao de Empresas
com nfase em Comercio Exterior - Uninove
Ps Graduado em Logstica Empresarial - Mackenzie

Ricardo Herrero
34 anos Paulista
(Casado).

Vida profissional
98-2011 Auxiliar de Exportao, onde, apesar da
no alterao do cargo, diversas atividades foram
atribudas, como trabalhos efetivos e participao
junto clientes.

Hoje
Atuando apenas na docncia, lecionando no
Senac, Faculdade Paschoal Dantas, ESSA,
aprovado em 1 lugar no Centro Paula Souza,
Faculdade Sumar e na Faculdade ESPA (FGV)
atuando em diversas competncias voltadas a
Administrao, Logstica e Marketing.
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Bem vindos!!!
Algumas regras para este semestre:
As apresentaes dos contedos de aulas e a primeira chamada sero feitas 15 minutos aps o
horrio estabelecido como o de chegada, ou seja, 8:15h. (matutino) ou 19,35h. (noturno)
Ser feita uma marcao na lousa aps a chamada feita. Normalmente no perderei tempo parando
para fazer a chamada, especialmente por conhecer os alunos pelo nome.

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Devemos ter atividades em boa parte das aulas, sem aviso prvio, assim, recomendo que no faltem;
Devemos explanar sobre um determinado tema em perodo mximo de duas aulas, assim, caso tenha
dvidas, recomendo que busque a explanao de imediato.
Algumas questes elaboradas em sala devem ser direcionadas avaliao, desta forma, a
participao e a busca pela compreenso de todos os temas se faz ainda mais necessria.
As notas de P1 sero compostas de uma Avaliao (prova sem consulta) e 2 atividades em sala,
formadas atravs de estudos de caso, filmes, vdeos ou qualquer ferramenta que o professor julgar
importante para o aprendizado da turma.

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As avaliaes de P2 devem ter a Avaliao com o restante do contedo e uma atividade valendo
pontuao.
Nos dias de avaliao, o professor esclarecer as dvidas trazidas pelos alunos, no se
responsabilizando por reviso de contedo, da qual deve ser esclarecido de imediato, em caso de
dvidas.
Participao efetiva em sala, demonstrao de interesse e apresentao de cases que auxiliem ao
material apresentado, sero avaliados positivamente.
V AM O S

T R AB AL H AR ! ! !

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Contedos bsicos:
Conceito, estrutura, etapas de elaborao e modelo.
Processo de administrao e processo empreendedor.
Planejamento empresarial.
Oportunidades de negcios no contexto empreendedor.
Plano de negcio.

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Objetivo:

Permitir a aquisio de conhecimentos sobre os fundamentos da

gesto

do

autoconhecimento

empreendedorismo,
e

percepo

de

estimular
si

mesmo,

busca

por

atravs

de

questionamentos colhidos da experincia concreta individual e coletiva.

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Bibliografia Bsica:
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um negcio? So Paulo:
Makron Books, 1995. 140 p., il.
DE FELIPPE JNIOR, Bernardo. Pesquisa: o que e para que
serve. Braslia: Sebrae, 71 p., il. (Srie Marketing para a
Pequena Empresa, 6).
GUIA PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGCIOS: como montar
seu prprio negcio. So Paulo: Globo, 2002. 152 p., il.
MENDONA, Carlos Alberto Verssimo de; PINTO, Paulo Csar
Ferreira. Gesto estratgica: Srie Contabilizando o sucesso.
Braslia. Sebrae, 2003.
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Bibliografia Complementar:
CEAG/MG. Programa microempresa. Belo Horizonte:
CEAG, 1987.
CENNI, Marcelo. Montando uma empresa: dicas para
obter sucesso. Belo Horizonte: Autntica, 1998. (Coleo
Pequena Empresa, v.1).
FUNDAO ROBERTO MARINHO. Aprender a empreender.
[S.l]: Sebrae, 2001.
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O que um plano de negcios?
O plano de negcios uma pea fundamental que antecede
a elaborao de qualquer trabalho. Como suas funes so
mltiplas e as expectativas sobre o retorno a ser obtido com
tal plano enormes, importante delimitar a abrangncia
desse tipo de ao.

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Mas, o que um plano?
Um plano um projeto, uma carta de intenes, que define
linhas de ao para se chegar mais rpido aonde deseja,
sem percalos planando em cu sem turbulncias!

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E o que um negcio?
Emeconomia,negcio, referido como umcomrcioouempresa,
que administradoporpessoa(s) para captar recursos financeiros
para gerar bens e servios, e por consequncia proporciona a
circulao de capital de giro entre os diversos setores. Em apertada
sntese, podemos dizer que, entende-se por negcio toda e qualquer
atividade econmica com o objetivo de gerarlucro.

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Ento, na prtica, o plano de negcios :
Um documento particular, no qual se alinham vrias
consideraes para tornar um negcio plenamente realizvel e
satisfatrio. uma verdadeira carta de intenes de onde voc
deseja chegar e como vai chegar l, considerando as diferentes
rotas possveis, variveis que podero tir-lo de uma posio
confortvel ou desvi-lo do caminho e de seus objetivos.
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Por qu elaborar um plano de
negcios?

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Ciclo de vida: Marketing x Negcios

Expresso utilizada para definir o perodo que vai do

lanamento de um produto ou servio no mercado at sua
retirada de circulao. uma analogia com o ciclo de vida
humano,

que

envolve

nascimento,

crescimento,

amadurecimento e morte. Cada uma dessas fases apresenta

suas caractersticas prprias, seus benefcios e desafios.
Por exemplo: o lanamento de um filme.
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Benefcios do plano de negcios
Entre os diversos benefcios obtidos, trs se destacam:
maior competitividade;
melhor relao custo x benefcio e;
maior realizao pessoal.

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A ELABORAO DO PLANO DE
Construo do Sumrio Executivo
NEGCIO
1.1 Resumo dos principais pontos do plano de negcio
1.2 Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies
1.3 Dados do empreendimento
1.4 Misso da empresa
1.5 Setores de atividades
1.6 Forma jurdica
1.7 Enquadramento tributrio
1.8 Capital social
1.9 Fonte de recursos
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A ELABORAO DO PLANO DE
2 Anlise de mercado
NEGCIO
2.1 Estudo dos clientes
2.2 Estudo dos concorrentes
2.3 Estudo dos fornecedores

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A ELABORAO DO PLANO DE
3 Plano de Marketing
NEGCIO

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

Descrio dos principais produtos e servios

Preo
Estratgias promocionais
Estrutura de comercializao
Localizao do negcio

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A ELABORAO DO PLANO DE
4 Plano Operacional
NEGCIO

4.1 Layout ou arranjo fsico

4.2 Capacidade produtiva, comercial e de prestao de servios
4.3 Processos operacionais
4.4. Necessidade de pessoal

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A ELABORAO DO PLANO DE
5 Plano Financeiro
NEGCIO
Investimento total
5.1 Estimativa dos investimentos fixos
5.2 Capital de giro
5.3 Investimentos pr-operacionais
5.4 Investimento total (resumo)
5.5 Estimativa do faturamento mensal
5.6 Estimativa do custo unitrio de matria-prima,

materiais diretos e terceirizaes

5.7 Estimativa dos custos de comercializao
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A ELABORAO DO PLANO DE
5.8 Apurao do custo dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
NEGCIO
5.9 Estimativa dos custos com mo de obra
5.10 Estimativa do custo com depreciao
5.11 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais
5.12 Demonstrativo de resultados
5.13 Indicadores de viabilidade
5.13.1 Ponto de equilbrio
5.13.2 Lucratividade
5.13.3 Rentabilidade
5.13.4 Prazo de retorno do investimento
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1.1 - Resumo dos principais pontos do plano
Ao descrever o plano, faa de
um breve
relato com suas principais
negcio
caractersticas. Procure mencionar:
o que o negcio;
quais os principais produtos e/ou servios;
quem sero seus principais clientes;
onde ser localizada a empresa;
o montante de capital a ser investido;
qual ser o faturamento mensal;
que lucro espera obter do negcio;
em quanto tempo espera que o capital investido retorne.
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1.2 - Dados dos empreendedores, experincia
atribuies
profissional
Aqui voc eir
informar os dados dos responsveis pela
administrao

do

negcio.

Faa

tambm

uma

breve

apresentao de seu perfil, destacando seus conhecimentos,

habilidades e experincias anteriores. Pense em como ser
possvel utilizar isso a favor do seu empreendimento.

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1.2 - Dados dos empreendedores, experincia
profissional
Dinmica. e atribuies
Cada elemento do grupo deve escolher um parceiro de grupo
e elencar entre

3 e 5 caractersticas positivas e negativas

dessa pessoa. Informaes levadas para o lado profissional.

Ex.: proativa, carismtica, colaborativa, entre outros.

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1.3 Dados do empreendimento

Nesta etapa, voc ir informar o nome da empresa e o

nmero de inscrio no CNPJ Cadastro Nacional de Pessoas

Jurdicas se a mesma j estiver registrada. Caso contrrio,
indique o nmero do seu CPF.
Somente se a empresa existir, em caso negativo, um nome
criativo e atraente.
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1.4 Misso da empresa

A misso da empresa o papel que ela desempenha em sua rea de atuao.

a razo de sua existncia hoje e representa o seu ponto de partida, pois

identifica e d rumo ao negcio. Para definir a misso, procure responder s
seguintes perguntas:
Qual o seu negcio?
Quem o consumidor?
O que valor para o consumidor?
O que importante para os empregados, fornecedores, scios, comunidade,

etc.
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1.4 Misso da empresa

Veja alguns exemplos de misso:

Empresa de alimentos: servir alimentos saborosos e de qualidade com

rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel.
Locadora de veculos: oferecer solues em transporte, por meio do aluguel
de carros, buscando a excelncia.
Hospital: promover a melhoria da qualidade de vida e satisfao das pessoas,
praticando a melhor medicina, por meio de uma organizao hospitalar
autossustentvel.
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1.5 Setores de atividades

Defina qual o negcio de sua empresa e, em seguida, assinale em qual(is)

setor(es) sua empresa pretende atuar. Para ajud-lo, leia a seguir as explicaes
sobre os principais setores da economia.
Indstria - So as empresas que transformam matrias-primas em produtos
acabados.
Comrcio - So as empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor
Prestao de servios - So as empresas cujas atividades no resultam na
entrega de mercadorias e, sim, no oferecimento do prprio trabalho ao consumidor.

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primeiro

1.6

Forma
jurdica
passo para que uma empresa exista

sua

CONSTITUIO formal. Para tanto, necessrio definir sua forma

jurdica. A forma jurdica determina a maneira pela qual ela ser tratada
pela lei, assim como o seu relacionamento jurdico com terceiros. As
formas jurdicas mais comuns para as micro e pequenas empresas so:
Microempreendedor Individual MEI
Empresario Individual
Empresa Individual de Responsabilidade Limitada EIRELI
Sociedade Limitada

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1.7 Enquadramento tributrio

Caber ao grupo buscar as informaes pertinentes para

saber em qual quadro estar a sua empresa. Lembrem-se de
JUSTIFICAR o seu enquadramento, com as devidas fontes.
O grupo dever trazer tambm buscar as informaes
pertinentes aos impostos que devero ser recolhidos em
virtude de seu produto ou servio.
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1.8 Capital social

O capital social representado por todos os recursos (dinheiro,

equipamentos,

ferramentas,

etc.)

colocado(s)

pelo(s)

proprietrio(s) para a montagem do negcio. Mais adiante, ao

elaborar o plano financeiro do seu empreendimento, voc
saber o total do capital a ser aplicado.
Caso voc escolha ter uma sociedade, ser preciso determinar

o valor do capital que cada scio ir investir e o seu percentual.

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1.8 Capital social

Qual ser a parte de cada um dos indivduos?

Todos entraro com capital (Dinheiro)?
Algum usar de capital intelectual para compor a sua
parte? Como?

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1.9. Fonte de recursos

Aqui voc ir determinar de que maneira sero obtidos os recursos

para a implantao da empresa. Para o incio das atividades, voc
pode contar com recursos prprios, de terceiros ou com ambos.

Recursos

prprios

envolvem

aplicao

por

parte

do(s)

proprietrio(s) de todo o capital necessrio para a abertura da

empresa, j a utilizao de recursos de terceiros compreende a busca
de investidores ou de emprstimos junto a instituies financeiras.

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2 Anlise de mercado
2.1 Estudo dos clientes
2.2 Estudo dos concorrentes
2.3 Estudo dos fornecedores

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2.1 Estudo dos clientes

1 passo: identificando as caractersticas gerais dos

clientes
Se pessoas fsicas
Qual a faixa etria?
Na maioria so homens ou mulheres?
Tm famlia grande ou pequena?
Qual o seu trabalho?
Quanto ganham?
Qual a sua escolaridade?
Onde moram?
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2.1 Estudo dos clientes

1 passo: identificando as caractersticas gerais dos

clientes
Se pessoas jurdicas (outras empresas)
Em que ramo atuam?
Que tipo de produtos ou servios oferecem?
Quantos empregados possuem?
H quanto tempo esto no mercado?
Possuem filial? Onde?
Qual a sua capacidade de pagamento?
Tm uma boa imagem no mercado?
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2.1 Estudo dos clientes

passo:

identificando

os

interesses

comportamentos dos clientes

Que quantidade e com qual frequncia compram esse tipo de

produto ou servio?
Onde costumam comprar?
Que preo pagam atualmente por esse produto ou servio

similar?
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2.1 Estudo dos clientes
3 passo: identificando o que leva essas pessoas a
comprar
O preo?
A qualidade dos produtos e/ou servios?
A marca?
O prazo de entrega?
O prazo de pagamento?
O atendimento da empresa?
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2.1 Estudo dos clientes

4 passo: identificando onde esto os seus clientes

Qual o tamanho do mercado em que voc ir atuar?
apenas sua rua?
O seu bairro?
Sua cidade?
Todo o Estado?
O Pas todo ou outros pases?
Seus clientes encontraro sua empresa com facilidade?

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2.2 Estudo dos concorrentes

Voc pode aprender lies importantes observando a atuao da

concorrncia. Procure identificar quem so seus principais concorrentes. A

partir da, visite-os e examine suas boas prticas e deficincias.
Lembre-se de que concorrentes so aquelas empresas que atuam no

mesmo ramo de atividade que voc e que buscam satisfazer as

necessidades dos seus clientes.
Utilize o quadro Hora de praticar e faa comparaes entre a concorrncia

e o seu prprio negcio. Enumere os pontos fortes e fracos em relao a:

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2.2 Estudo dos concorrentes
Qualidade dos materiais empregados - cores, tamanhos,
embalagem, variedade, etc.;
Preo cobrado;
Localizao;
Condies de pagamento - prazos concedidos, descontos
praticados, etc.;
Atendimento prestado;
Servios disponibilizados - horrio de funcionamento, entrega em
domiclio, tele-atendimento, etc.;
Garantias oferecidas
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2.2 Estudo dos concorrentes
Aps fazer essas comparaes, tire algumas concluses.
Sua empresa poder competir com as outras que j esto h mais tempo no
ramo?
O que far com que as pessoas deixem de ir aos concorrentes para comprar de
sua empresa?
H espao para todos, incluindo voc?
Se a resposta for sim, explique os motivos disso. Caso contrrio, que mudanas
devem ser feitas para voc concorrer em p de igualdade com essas empresas?
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2.3 Estudo dos fornecedores

O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que iro

fornecer as matrias-primas e equipamentos utilizados para a fabricao
ou venda de bens e servios. Inicie o estudo dos fornecedores levantando
quem sero seus fornecedores de equipamentos, ferramentas, mveis,
utenslios, matrias-primas, embalagens, mercadorias e servios.
Relaes de fornecedores podem ser encontradas em catlogos telefnicos
e de feiras, sindicatos e no prprio SEBRAE. Outra fonte rica de
informaes a Internet.
Mantenha um cadastro atualizado desses fornecedores. Pesquise,
pessoalmente ou por telefone, questes como: preo, qualidade, condies
de pagamento e o prazo mdio de entrega. Essas informaes sero teis
para determinar o investimento inicial e as despesas do negcio.
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2.3 Estudo dos fornecedores

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3 Plano de Marketing

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

Descrio dos principais produtos e servios

Preo
Estratgias promocionais
Estrutura de comercializao
Localizao do negcio

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3.1 Descrio dos principais produtos
servios
servios que sero prestados. e
Informe
quais as linhas de produtos, especificando

Aqui voc deve descrever os principais itens que sero fabricados, vendidos ou os
detalhes como tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem, apresentao, rtulo,
marca,

etc.

Se

necessrio,

fotografe

os

produtos

coloque

as

fotos

como

documentao de apoio ao final do seu plano de negcio.

Para empresas de servio, informe quais servios sero prestados, suas caractersticas
e as garantias oferecidas.
Lembre-se de que a qualidade do produto aquela que o consumidor enxerga. Quando
decidir melhorar um produto ou um servio, pense sempre sob o ponto de vista do
cliente.
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3.2 Preo

Preo o que consumidor est disposto a pagar pelo que

voc

ir

oferecer.

determinao

do

preo

deve

considerar os custos do produto ou servio e ainda

proporcionar o retorno desejado. Ao avaliar o quanto o
consumidor est disposto a pagar, voc pode verificar se
seu preo ser compatvel com aquele praticado no
mercado pelos concorrentes diretos.
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3.3

Estratgias
promocionais
Promoo toda ao que tem como objetivo apresentar, informar, convencer ou
lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou servios e no os dos
concorrentes. A seguir, esto relacionadas algumas estratgias que voc poder
utilizar.
Propaganda em rdio, jornais e revistas;
Internet;
Amostras grtis;
Mala direta, folhetos e cartes de visita;
Catlogos, brindes e sorteios;
Carro de som e faixas;
Descontos (de acordo com os volumes comprados);
Participao em feiras e eventos.
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3.3 Estratgias promocionais

Determine de que maneira voc ir divulgar seus produtos, pois todas as

formas de divulgao implicam em custos. Descreva suas estratgias no
quadro Hora de Praticar. Leve em conta o retorno dessa estratgia, seja na
imagem do negcio, no aumento do nmero de clientes ou no acrscimo da
receita.
Existem diversos tipos de divulgao. Use a criatividade para encontrar as
melhores maneiras de divulgar seus produtos ou, ento, observe o que seus
concorrentes fazem.
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3.4 Estrutura de comercializao

A estrutura de comercializao diz respeito aos canais de distribuio, isto ,

como seus produtos e/ou servios chegaro at os seus clientes. A empresa
pode adotar uma srie de canais para isso, como: vendedores internos e
externos, representantes, etc.
Reflita sobre quais sero os meios mais adequados para se alcanar os clientes
e preencha o quadro Hora de Praticar. Para isso, pense no tamanho dos
pedidos, na quantidade de compradores e no comportamento do cliente, isto ,
se ele tem por hbito comprar pessoalmente, por telefone ou outro meio.

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3.5 Localizao do negcio

Neste momento, voc deve identificar a melhor localizao para a

instalao de seu negcio e justificar os motivos da escolha desse local. A
definio do ponto est diretamente relacionada com o ramo de
atividades.
Um bom ponto comercial aquele que gera um volume razovel de
vendas. Por isso, se a localizao fundamental para o sucesso de seu
negcio, leve em considerao os seguintes aspectos.
Analise o contrato de locao, as condies de pagamento e o prazo do
aluguel do imvel;
Verifique as condies de segurana da vizinhana;
Observe a facilidade de acesso, o nvel de rudo, as condies de higiene
e limpeza e a existncia de locais para estacionamento;
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3.5 Localizao do negcio
Fique atento para a proximidade dos clientes que compram
seus produtos e o fluxo de pessoas na regio;
Lembrese de certificar da proximidade de concorrentes;
Avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no
prazo de entrega e no custo do frete;
Visite o ponto pelo menos trs vezes, em horrios alternados,
para verificar o movimento de pessoas e de veculos no local.

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4 Plano Operacional
4.1 Layout ou arranjo fsico
4.2 Capacidade produtiva, comercial e de prestao de
servios
4.3 Processos operacionais
4.4. Necessidade de pessoal

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4.1 Layout ou arranjo fsico

Por meio do layout ou arranjo fsico, voc ir definir como ser a distribuio
dos diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matriasprimas, produtos acabados, estantes, gndolas, vitrines, prateleiras,
equipamentos, mveis, matria-prima etc.) e das pessoas no espao
disponvel. Um bom arranjo fsico traz uma srie de benefcios, como:
aumento da produtividade;
diminuio do desperdcio e do retrabalho;
maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes na rea de vendas;
melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.
O ideal contratar um profissional qualificado para ajud-lo nessa tarefa, se
isso no for possvel, faa voc mesmo um esquema, distribuindo as reas da
empresa, os equipamentos, mveis e as pessoas de forma racional e sensata.
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4.2 Capacidade
importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto , o
produtiva/comercial/servios
quanto
pode ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos

com a estrutura existente. Com isso, possvel diminuir a ociosidade e

o desperdcio.

Fique de olho
Seja realista e considere na projeo do volume de produo, de
vendas ou de servios: o tipo de produto ou servio, as suas instalaes
e maquinrio, sua disponibilidade financeira, o fornecimento de
matrias primas e ou mercadorias e o tamanho do mercado.
Leve em conta, tambm, a sazonalidade, isto , as oscilaes do
mercado, em funo daquilo que ir produzir ou revender.
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4.3

Processos
operacionais
o momento de registrar como a empresa ir funcionar. Voc deve pensar em
como sero feitas as vrias atividades, descrevendo, etapa por etapa, como ser a
fabricao dos produtos, a venda de mercadorias, a prestao dos servios e, at
mesmo, as rotinas administrativas.
Identifique que trabalhos sero realizados, quem sero os responsveis, assim

como os materiais e equipamentos necessrios.

Para isso, voc mesmo poder elaborar um roteiro com essas informaes. Veja, a

seguir, o exemplo de um dos processos de uma indstria de artigos do vesturio.

Em seguida, faa o mesmo para as diversas atividades da sua empresa.

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EXEMPLO

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4.4 Necessidade de pessoal
Faa a projeo do pessoal necessrio para o funcionamento do
negcio. Esse item inclui o(s) scio(s), os familiares (se for o caso) e
as pessoas a serem contratadas.
Fique de olho
Verifique a disponibilidade de mo-de-obra qualificada na regio.
Se no for essa a situao, procure investir no treinamento de sua
equipe;
Lembre-se de consultar os sindicatos de classe a fim de obter
informaes sobre a legislao especfica, acordos coletivos, piso
salarial, quadro de horrios, etc.
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5 Plano Financeiro
Investimento total
5.1 Estimativa dos investimentos fixos
5.2 Capital de giro
5.3 Investimentos pr-operacionais
5.4 Investimento total (resumo)
5.5 Estimativa do faturamento mensal
5.6 Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais
diretos e terceirizaes
5.7 Estimativa dos custos de comercializao
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5.8 Apurao do custo dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
5.9 Estimativa dos custos com mo de obra
5.10 Estimativa do custo com depreciao
5.11 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais
5.12 Demonstrativo de resultados
5.13 Indicadores de viabilidade
5.13.1 Ponto de equilbrio
5.13.2 Lucratividade
5.13.3 Rentabilidade
5.13.4 Prazo de retorno do investimento

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Investimento total

Nessa etapa, voc ir determinar o total de recursos a ser

investido para que a empresa comece a funcionar. O
investimento total formado pelos:
investimentos fixos;
capital de giro;
investimentos pr-operacionais.

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5.1 Estimativa dos investimentos
O investimento fixo corresponde a todos os bens que voc deve
fixos
comprar para que seu negcio possa funcionar de maneira
apropriada.
No quadro a seguir, relacione os equipamentos, mquinas, mveis,

utenslios, ferramentas e veculos a serem adquiridos, a quantidade

necessria, o valor de cada um e o total a ser desembolsado.

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Exemplo de planilha

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5.2 Capital de giro

O capital de giro o montante de recursos necessrio para o

funcionamento normal da empresa, compreendendo a compra de

matrias-primas ou mercadorias, financiamento das vendas e o
pagamento das despesas.

A Estimativa do estoque inicial

estoque

inicial

composto

pelos

materiais (matria-prima,

embalagens, etc.) indispensveis fabricao de seus produtos ou

pelas mercadorias que sero revendidas.
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5.2 Capital de giro

B Caixa mnimo
o capital de giro prprio necessrio para movimentar seu negcio.
Representa o valor em dinheiro que a empresa precisa ter disponvel
para cobrir os custos at que as contas a receber de clientes entrem no
caixa. Corresponde a uma reserva inicial de caixa.
Para que voc calcule a necessidade lquida de capital de giro preciso
definir os prazos mdios de vendas, compras e estocagem. Essas
informaes podem ser pesquisadas junto a concorrentes e fornecedores
e sero utilizadas na apurao do capital de giro, j que nas vendas
financiamos os clientes por meio dos prazos concedidos e somos
financiados pelos fornecedores por meio dos prazos para pagamento
negociados.
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5.2 Capital de giro

Acompanhe o exemplo a seguir e aprenda como calcular a

necessidade de capital de giro prprio e o caixa mnimo.
1 passo: Contas a receber Clculo do prazo mdio de
vendas
a mdia do prazo de financiamento a clientes, ou seja, do
prazo concedido aos clientes para que estes efetuem o
pagamento do que compraram.

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5.2

Capital
de
giro
No exemplo acima, para a poltica de vendas da empresa, estimou-se que:
20% das vendas sero vista;
45% das vendas com 30 dias;
30% das vendas com 60 dias; e
5% das vendas com 90 dias.
Para calcularmos a mdia ponderada dos prazos de vendas, basta multiplicarmos

o percentual das vendas pelo nmero de dias que sero concedido aos clientes. O
resultado acima indica que em mdia a empresa leva 36 dias para receber suas
vendas a prazo.
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5.2 Capital de giro

2 passo: Fornecedores Clculo do prazo mdio de compras

Segue a mesma lgica do item anterior, porm devemos calcular
o prazo mdio dado pelos fornecedores para o pagamento dos
produtos e servios adquiridos.

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5.2 Capital de giro
Partindo da premissa que 50% das compras so realizadas vista
e 50% em 30 dias, novamente devemos ponderar os prazos,
multiplicando o percentual do volume de compras pelos prazos
mdios concedidos pelos diversos fornecedores. Nessa situao a
empresa

tem

aproximadamente

15

dias

de

prazo

para

pagamento de seus dbitos junto aos fornecedores.

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5.2 Capital de giro

3 passo: Estoques Clculo da necessidade mdia de estoques

o prazo mdio de PERMANNCIA da matria prima ou das
mercadorias nos estoques da empresa. Abrange desde a data em que feito
o pedido ao fornecedor at o momento em que os produtos so vendidos.
Lembre-se de que um prazo maior de permanncia das mercadorias em
estoque ir gerar uma necessidade maior de capital de giro.
Dando continuidade ao nosso exemplo, foi estimado um prazo mdio de
permanncia em estoque de 5 dias.

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5.2 Capital de giro

4 passo: Clculo da necessidade lquida de capital de giro em

dias
Compreende a diferena entre os recursos da empresa que se
encontram fora do seu caixa (contas a receber + estoques) e os
recursos de terceiros no caixa da empresa

(fornecedores). Se positivo,

o resultado indica o nmero de dias em que o caixa ficar descoberto,

se negativo pode apontar que os recursos financeiros originados pelas
vendas entram no caixa antes que sejam efetuados os pagamentos.
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5.2 Capital de giro

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5.2 Capital de giro

Somando o prazo mdio de vendas (contas a receber) e o

prazo mdio de estocagem (estoques) e diminuindo desse
resultado o prazo mdio de compras (fornecedores) obteremos
a necessidade lquida de capital de giro em dias. Em nosso
exemplo, o prazo de 26 dias significa que a empresa ir
necessitar durante esse perodo de caixa para cobrir seus
gastos e financiar clientes.
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5.2 Capital de giro

B Caixa mnimo

Representa a reserva em dinheiro necessria para que a

empresa financie suas operaes iniciais. obtida ao
multiplicarmos a necessidade lquida de capital de giro em
dias pelo custo total dirio da empresa.

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5.2 Capital de giro

A partir dos dados fornecidos acima o caixa mnimo necessrio para a cobertura
dos custos da empresa para um perodo de 26 dias de R$ 11.613,16.

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5.2 Capital de giro - modelo

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5.2 Capital de giro - modelo

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5.2 Capital de giro - modelo

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5.3 Investimentos pr-operacionais
Compreendem os gastos realizados antes do incio das
atividades da empresa, isto , antes que ela abra as portas e
comece a vender. So exemplos de investimentos properacionais: despesas com reforma (pintura, instalao
eltrica, troca de piso, etc.) ou mesmo as taxas de registro da
empresa.
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5.3 Investimentos pr-operacionais

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5. 4 Investimento total (resumo)

Agora que voc estimou os valores para investimentos fixos,

financeiros e pr-operacionais, o momento de conhecer o total a
ser investido no negcio.

Transporte

para

quadro,

INVESTIMENTO

TOTAL,

somatrio dos:
quadro 5.1 Estimativa dos Investimentos Fixos;
quadro 5.2 Capital de Giro;
quadro 5.3 Estimativa de Investimentos Pr-Operacionais.
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5. 4 Investimento total (resumo)
Em seguida avalie se o capital para criao da empresa
ser feito a partir de recursos prprios (investimento dos
proprietrios)

ou

de

terceiros

(pessoas

externas

ou

instituies financeiras). Ento preencha o quadro de

fontes de recursos definindo em que proporo isso ir
acontecer.
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5. 4 Investimento total (resumo)

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5.5 Estimativa do faturamento mensal
Esta talvez, uma das tarefas
mais difceis para quem ainda no
da empresa
iniciou suas atividades.
Uma forma de estimar o quanto a empresa ir faturar por ms
multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu
preo de venda, que deve ser baseado em informaes de mercado.
Para isso, considere:
o preo praticado pelos concorrentes diretos; e
o quanto seus potenciais clientes esto dispostos a pagar.
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5.5 Estimativa do faturamento mensal
da empresa

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5.6 Estimativa do custo unitrio de
matria-prima, materiais diretos e
Aqui, ser calculado o custo com materiais (matria-prima
terceirizaes
embalagem)
para cada unidade fabricada. Essa informao

importante, caso voc deseje abrir uma indstria.

Os gastos com matria-prima e embalagem so classificados como
custos variveis numa indstria , assim como as mercadorias em
um comrcio. Como o prprio nome diz, esses custos variam
(aumentam ou diminuem) de acordo com o volume produzido ou
vendido.
Observe o exemplo a seguir e, depois, calcule o custo unitrio com
materiais para os produtos de sua empresa.
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5.6 Estimativa do custo unitrio de
matria-prima, materiais diretos e
terceirizaes

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5.6 Estimativa do custo unitrio de
matria-prima, materiais diretos e
terceirizaes

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5.7 Estimativa dos custos de
Aqui, sero registrados os gastos com impostos e comisses
comercializao

de vendedores ou representantes. Esse tipo de despesa incide

diretamente sobre as vendas e, assim como o custo com
materiais diretos ou

mercadorias vendidas, classificado

como um custo varivel.

Para calcul-los, basta aplicar, sobre o total das vendas

previstas, o percentual dos impostos e de comisses.

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5.7 Estimativa dos custos de
comercializao

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5.8 Apurao dos custos dos materiais
diretos e/ou mercadorias vendidas

Nesta etapa, voc dever apurar o CMD Custos com Materiais

Diretos (para a indstria) ou o CMV Custo das Mercadorias
Vendidas (para o comrcio).
O custo dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas
representa o valor que dever ser baixado dos estoques pela sua
venda efetiva.
Para calcul-lo, basta multiplicar a quantidade estimada de vendas
pelo seu custo de fabricao ou aquisio.
O custo com materiais diretos e ou mercadorias vendidas
classificado como um custo varivel, aumentando ou diminuindo em
funo do volume de produo ou de vendas.
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5.8 Apurao dos custos dos
materiais diretos e/ou mercadorias
vendidas

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5.9 Estimativa dos custos com mo
Agora, voc dever definir quantas pessoas sero contratadas (se necessrio)
de
obra
para realizar as diversas atividades do negcio. Pesquise e determine quanto
cada empregado receber.
No se esquea de que, alm dos salrios, devem ser considerados os custos
com encargos sociais (FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas extras, aviso
prvio, etc.)
Sobre o total de salrios, voc deve aplicar o percentual relativo aos encargos
sociais, somando-os aos salrios, voc saber qual o custo total com mo de
obra .
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5.9 Estimativa dos custos com mo
de obra

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5.10 Estimativa do custo com
Lembre-se de que as mquinas, equipamentos e ferramentas vo
depreciao
se desgastar ou tornam-se
ultrapassados com o passar dos anos,
sendo necessria sua reposio. O reconhecimento da perda do
valor dos bens pelo uso chamado de depreciao.
Para calcular a depreciao dos investimentos fixos, necessrio
seguir os passos descritos abaixo:
relacione as mquinas, equipamentos, ferramentas, utenslios,
veculos, etc. utilizados. Lembre-se de que estas informaes foram
levantadas na planilha de investimentos fixos (quadro 5.1.);
determine o tempo mdio de vida til (em anos) desses bens;

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5.10 Estimativa do custo com
divida o valor do bem pela sua vida til em anos para saber o
depreciao
valor anual da depreciao;
divida o custo anual com depreciao por 12, para calcular a
depreciao mensal.
Entenda melhor como calcular a depreciao com o seguinte
exemplo:

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5.10 Estimativa do custo com
depreciao

Isso quer dizer que, a cada ms, esse equipamento vale R$83,33
menos, ou seja, possivelmente, ao final de 5 anos, ser preciso
adquirir um nova mquina de costura, mais moderna e eficiente.
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5.10 Estimativa do custo com
depreciao

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5.11 Estimativa dos custos fixos
Os
custos fixos so todos
os gastos que no se alteram em funo do volume
operacionais
mensais
de produo ou da quantidade vendida em um determinado perodo.
Por exemplo, imagine que, em um determinado ms, uma empresa sofra uma

queda em suas vendas. Ainda assim, pagar despesas com aluguel, energia,
salrios, etc. Esses valores so custos fixos porque so pagos, normalmente,
independente do nvel de faturamento do negcio.
No quadro abaixo, liste todos os seus custos fixos e estime os valores mensais

de cada um. Procure ajustar o quadro de acordo com os tipos de despesas do

seu empreendimento.
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5.11 Estimativa dos custos fixos
operacionais mensais

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5.12 Demonstrativo de resultados
Aps reunir as informaes
sobre

as

estimativas

de

faturamento e os custos totais

(fixos e variveis), possvel

prever

resultado

da

empresa, verificando se ela

possivelmente ir operar com
lucro ou prejuzo.
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5.13 Indicadores de viabilidade

5.13.1 Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio representa o quanto sua empresa
precisa faturar para pagar todos os seus custos em um
determinado perodo. Utilizando as frmulas a seguir, voc
pode calcular o ponto de equilbrio em faturamento.

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5.13.1 Ponto de equilbrio

Isso quer dizer que necessrio que a empresa tenha uma receita
total de R$ 65.000,00 ao ano para cobrir todos os seus custos.
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5.13.2 Lucratividade

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5.13.3. Rentabilidade

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5.13.4 Prazo de retorno do
investimento

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6 Construo de cenrios

Aps a finalizao do seu plano de negcio, simule valores e

situaes diversas para a empresa. Prepare cenrios onde o
negcio obtenha resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou
aumento dos custos) ou otimistas (crescimento do faturamento e
diminuio despesas). A partir da, pense em aes para evitar e
prevenir-se frente s adversidades ou ento para potencializar
situaes favorveis. Faa quantas simulaes julgar necessrio e
tenha sempre alternativas de aes (plano B).
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6 Construo de cenrios

Fique de olho

Na construo de cenrios fundamental considerar algumas possibilidades:

nos primeiros meses, as vendas serem menores que o previsto;
o incio das atividades ser um pouco mais demorado que o programado;
estratgias de marketing podem no surtir os efeitos esperados no curto
prazo;
necessidade de obter mais recursos financeiros que o previamente planejado;
possveis reaes de concorrentes.

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6 Construo de cenrios

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7 Avaliao estratgica
7.1 Anlise da matriz F.O.F.A.

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7.1 Anlise da matriz F.O.F.A.

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7.1 Anlise da matriz F.O.F.A.

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7.1 Anlise da matriz F.O.F.A.

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