CAPACIDAD DE PLANTA

CAPACIDAD DE LA PLANTA
EL TAMAO ES
CAPAZ DE DESTRUIR
SI SE MANEJA DE
MANERA
INAPROPIADA.
si no sabes conducir
un coche de carreras
y vas a 320 k/h,
puedes matarte en
los primeros 100
metros

LA CAPACIDAD ES LA TASA DE PRODUCCIN MXIMA DE UNA INSTALACIN.

ESTA LTIMA PUEDE SER UNA ESTACIN DE TRABAJO O UNA ORGANIZACIN
ENTERA.

EL GERENTE DE OPERACIONES DEBE SUMINISTRAR LA CAPACIDAD

NECESARIA PARA SATISFACER LA DEMANDA ACTUAL Y FUTURA; DE
OTRA MANERA, LA ORGANIZACIN PERDERA OPORTUNIDADES DE
CRECIMIENTO Y DE GANAR BENEFICIOS (PRONSTICOS)

CAPACIDAD
LA CAPACIDAD
EXCESIVA PUEDE
SER TAN FATAL
COMO LA
CAPACIDAD
INSUFICIENTE

Al escoger una estrategia de

capacidad los directivos deben
analizar preguntas como:
1. cunto colchn se
necesita para manejar la
demanda
incierta
y
variable???
2. debemos expandir la
capacidad antes de que la
demanda
se
manifieste
claramente o es mejor
esperar hasta que esta
ltima se perfile con mayor
certeza???

MEDICIONES DE LA
CAPACIDAD
HOSPITALES: Nmero de pacientes que
pueden ser tratados cada da
COMERCIANTE MINORISTA: Ventas Anuales
AEROLINEA: Nmero de asientos- millas
disponibles al mes
TEATRO, ESCENARIOS DEPORTIVOS:
Nmero de sus localidades.
TALLER CON PRODUCCIN INTERMITENTE:
Nmero de horas mquina.

CAPACIDAD
EN GENERAL LA
CAPACIDAD SE
EXPRESA COMO:
Mediciones de salida
del producto
Mediciones de
insumo

MEDICIONES DE SALIDA DEL

PRODUCTO
Opcin usual para procesos
de flujo de lnea

Ej.:
320.000 carros Nissan
producidos por ao
200 personas por hora que
almuercen dentro del restaurante.

NOTA: Las mediciones de

capacidad basadas en la salida del

producto son mas adecuadas cuando
se trata de empresas que proveen un
nmero relativamente pequeo de
productos y servicios estandarizados

MEDICIONES BASADAS EN LOS

INSUMOS
Opcin habitual para
proceso de flujo
flexible
Ej.:
Fotocopiado:
capacidad por el
nmero de horas
mquina

UTILIZACIN:
la utilizacin es
el grado en el que el equipo,
el espacio o la mano de obra
se emplean actualmente
LA TASA DE UTILIZACION
INDICA LA NECESIDAD DE CONSEGUIR
CAPACIDAD ADICIONAL
O ELIMINAR AQUELLA QUE ES INNECESARIA

% Utilizacin = (Tasa de Pn Promedio/Capacidad Mxima)X100%

Capacidad mxima puede ser :

Capacidad Pico
Capacidad Efectiva

CAPACIDAD PICO
La mxima produccin que
se puede lograr en un
proceso o instalacin, bajo
condiciones ideales
La capacidad pico solo
puede sostenerse durante
cortos periodos: Algunas
horas al da, o unos
cuantos das al mes.
http://www.youtube.com/watch?v=sHQN_v
WhzPo

CAPACIDAD EFECTIVA
La
mxima
salida
de
produccin que un proceso
o una empresa es capaz de
sostener econmicamente,
en condiciones normales
Ms alto nivel de
produccin que una
compaa puede sostener
razonablemente en
horarios realistas de
trabajo para sus
empleados y el equipo que
ya tiene instalado

Cuando se opera cerca de la

capacidad pico, una empresa puede
obtener ganancias mnimas o incluso
perder dinero.

EJEMPLO:
Si funcionara las 24 horas del da en condiciones ideales, el
departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores
podra terminar 100 motores al da. La gerencia considera que una
tasa de produccin de solo 45 motores al da es lo mximo que
podra sostener econmicamente por un largo perodo de tiempo. En
el presente el departamento produce un promedio de 50 motores
diarios.
Cul es el grado de utilizacin de ese departamento en relacin con
la capacidad pico?
y en relacin con la capacidad efectiva?

Capacidad pico (50/100)*100% = 50%

Capacidad efectiva (50/45)*100% = 111%

ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD
Antes de tomar decisiones referentes a la
capacidad, los gerentes de operaciones
tiene que examinar:
1. TAMAO DE LOS COLCHONES DE CAPACIDAD
2. MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD DE LA
EXPANSION
3. VINCULACION DE LA CAPACIDAD CON OTRAS
DECISIONES

1. COLCHON DE CAPACIDAD
Cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos
repentinos de la demanda o las perdidas temporales de su capacidad de produccin.

Colchn de capacidad = 100% - % Utilizacin

2.

MOMENTO

OPORTUNO

Estrategia
Expansionista

MAGNITUD

Estrategia
De esperar y ver

Estrategia
intermedia

CAPACIDAD

Pronstico de la
capacidad requerida

Capacidad planeada
no utilizada

Incremento
de capacidad

Tiempo entre
dos incrementos

Estrategia
De esperar y ver

CAPACIDAD

Estrategia
Expansionista
TIEMP
O

Pronstico de la
capacidad requerida
Incremento
de capacidad
Tiempo entre
dos incrementos

TIEMPO

Estrategia
intermedia

VINCULACION DE LA CAPACIDAD
CON OTRAS DECISIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
INTENSIDAD DE CAPITAL
FLEXIBILIDAD DE RECURSOS
INVENTARIO
PROGRAMACION

ANTES DE TOMAR DECISIONES

REFERENTES A LA CAPACIDAD, LOS
GERENTES DE OPERACIONES TIENE
QUE EXAMINAR:
* TAMAO DE LOS COLCHONES
DE CAPACIDAD
* MOMENTO OPORTUNO Y
MAGNITUD DE LA EXPANSION
* VINCULACION DE LA CAPACIDAD
CON OTRAS DECISIONES

MTODO SISTEMTICO PARA LAS

DECISIONES SOBRE CAPACIDAD
1. Estimar los requisitos futuros de capacidad
2. Identificar las brechas, comparando los
requisitos de capacidad con la capacidad
disponible
3. Desarrollar planes alternativos para cubrir esas
brechas
4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como
cuantitativamente, y hacer una eleccin final

1. Estimar los requisitos futuros

de capacidad
Pronsticos de demanda
Productividad
Competitividad
Cambios tecnolgicos
Otros
Cuanto ms lejos se mira, tanto mayor es
la probabilidad de hacer un pronstico
incorrecto. (el elefante y los cinco ciegos)

EL ELEFANTE Y LOS CINCO CIEGOS

Eran cinco ciegos. A cada uno se le pidi que hiciera la descripcin de un elefante, del cual estaban
tomados, respectivamente, de una de sus partes.
El primero de ellos, que estaba agarrado a la trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso,
flexible, arrugado, y hasta cierto punto, creo... hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo
rodea".
El segundo exclam rpidamente: " No estoy de acuerdo!" , mientras recorra las orejas, "...es
terso, no es arrugado, muy delgado, para nada grueso, y adems aletea con el viento ".
" Cmo decs eso?!", preguntaba el tercero, tocando una pata, "el elefante es un animal grueso
y redondo. Pesado y arrugado. No hay viento que pueda moverlo".
" No seas tonto", dijo el cuarto ciego apoyado en el extenso costado, "es grande como una casa
y ancho como una pared".
" Estn todos absolutamente equivocados! ", gritaba ofuscado el quinto ciego, asido a la cola, "el
elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamao y aunque se mueve con facilidad, no parece
que tenga un propsito definido".
Los cinco ciegos discutieron todo el da, sin ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa
pensando en lo estpidos que son los otros.

Cuando la capacidad se puede obtener

con el nmero de mquinas requeridas

1. ESTIMAR REQUISITOS DE CAPACIDAD

Si capacidad se mide como el nmero de mquinas
disponibles en una operacin. Cuando solo un producto o
servicio se est procesando

NMERO DE
MQUINAS
REQUERIDAS

HORAS DE PROCESAMIENTO
REQUERIDAS PARA LA
DEMANDA DEL AO

HORAS DISPONIBLES
DE UNA MQUINA POR AO,
DESPUS DE DEDUCIR EL
"COLCHON" DESEADO

M= (D.p) / N[1-(C/100)]
M = nmero de mquinas
D = pronostico del nmero de unidades (clientes) por ao
p = tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente )

N = nmero total de horas por ao, durante el cual funciona el

proceso.

C = colchn de capacidad deseado

Tiempo de preparacin: se requiere tiempo adicional para los cambios de un producto
o servicio al siguiente. El tiempo de preparacin es el lapso que se requiere para
cambiar una mquina, a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio

Por ejemplo si la demanda anual es de 1200 unidades y el tamao promedio del lote
es de 100, habr 1200/100 = 12 operaciones de preparacin por ao

Nmero de
mquinas
requeridas

Horas de procesamiento y preparacin requeridas para

la demanda del ao, sumando todos los productos

Horas disponibles de una mquina por ao, despus

de deducir el cochn de capacidad

M [(D.p) + (D/Q)s] / N[1-(C/100)]

Q = nmero de unidades en cada lote
s = tiempo de preparacin (en horas) por lote
SI CON LA MISMA MQUINA SE PUEDEN FABRICAR
DIFERENTES ARTICULOS

Nmero de
mquinas
requeridas

Horas de procesamiento y preparacin requeridas para

la demanda del ao, sumando todos los productos

Horas disponibles de una mquina por ao, despus

de deducir el cochn de capacidad

M [(D.p) + (D/Q)s]pdto 1 + [(D.p) + (D/Q)s]pdto n / N[1-(C/100)]

Q = nmero de unidades en cada lote
s = tiempo de preparacin (en horas) por lote

Un centro de copiado, establecido en un edificio de oficinas, elabora informes encuadernados para dos clientes.
El centro produce mltiples copias (el tamao del lote) de cada informe. El tiempo de procesamiento para
obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del nmero de pginas, entre otros factores. El centro
trabaja 250 das al ao, con un turno de ocho (8) horas. La gerencia considera un colchn de capacidad de 15
%. Tomando como base la tabla determine cuntas mquinas se requieren en ese centro de copiado.?

CONCEPTO

CLIENTE X

CLIENTE Y

2000

6000

Tiempo estndar de procesamiento

(copias/hora)

0.5

0.7

Tamao promedio del lote (copias

por informe)

20

30

0.25

0.40

Pronostico de demanda anual

(copias)

Tiempo estndar de preparacin

Pregunta 17 de la autoevaluacin

PASO 2: IDENTIFICAR LAS

BRECHAS
Una brecha de capacidad es cualquier
diferencia (positiva o negativa) entre la
demanda proyectada y la capacidad actual.

Ejemplo:
El negocio de restaurante el patito feo est en auge. La propietaria
espera servir un total de 80.000 comidas en el curso de este ao.
Aun cuando la cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor
es capaz de servir en total 105.000 comidas al ao. La demanda
pronosticada para los prximos cinco aos es:
Ao 1 90.000 comidas
Ao 2 100.000 comidas
Ao 3 110.000 comidas
Ao 4 120.000 comidas
Ao 5 130.000comidas
Cules son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor
hasta el final del quinto ao ??

Pregunta 14 de autoevaluacin

3. Desarrollar alternativas
La alternativa que se conoce como caso base: consiste en no
hacer nada y simplemente perder los pedidos correspondientes a
cualquier demanda que exceda la capacidad actual.
estrategia expansionista...
estrategia esperar y ver....
expandirse a un lugar diferente o recurrir a opciones a corto
plazo, como el uso de horas extras, trabajadores temporales y
subcontratacin

4. Evaluar las alternativas

El gerente evala cada alternativa tanto
cualitativa (buen juicio y experiencia)
como
cuantitativamente
(flujo
de
efectivo)

Una alternativa posible para el patito feo seria ampliar ahora la cocina y el comedor, expandiendo la capacidad de
ambos a 130.000 comidas al ao. La inversin inicial ascendera a $200.000 y tendra que hacerse al final de este
ao ( el ao 0). El precio promedio por comida es de $10 y el margen de ganancia antes de impuesto es del 20%
cmo son los flujos de efectivo de este proyecto (antes de impuesto) previstos para los prximos cinco aos,
comparados con los del caso base de no hacer nada.?

NO HACER NADA 80.000

Comidas

AMPLIAR A 130.000

AO1:
80.000*$10*0.2=160.000

AO1:
90.000*$10*0.2=180.000

AO2:
80.000*$10*0.2=160.000

AO2:
100.000*$10*0.2=200.000

AO3:
80.000*$10*0.2=160.000

AO3:
110.000*$10*0.2=220.000

AO4:
80.000*$10*0.2=160.000

AO4:
120.000*$10*0.2=240.000

AO5:
80.000*$10*0.2=160.000

AO1:
130.000*$10*0.2=260.000

TOTAL=800.000

TOTAL-INVERSION=900.000

Antes de terminar la evaluacin de esta alternativa de capacidad, la

propietaria deber tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo por
medio de diversas tcnicas, como el mtodo del valor presente o la TIR

Se le ha encomendado la tarea de integrar un plan de capacidad para una operacin critica que representa un cuello de botella en la empresa la
alegra. La medida de la capacidad es el nmero de mquinas. All se fabrican tres productos (sandalias para hombres, mujeres y nios). Los tiempos
estndar ( de procesamiento y preparacin), el tamao de los lotes y los pronsticos de demanda se presentan en la siguiente tabla. La empresa trabaja
dos turnos de 8 horas, 5 das a la semana, 50 semanas al ao. Se sabe por experiencia que un colchn de capacidad de 5% es suficiente.

Cuntas
mquinas
se
Si la operacin tiene actualmente dos mquinas, cual es la brecha de capacidad.?

requieren.?

EJEMPLO
PROCESAMIE
NTO

PREPARACION

Sandalia
hombre

0.05

0.5

240

80.000

Sandalia
mujer

0.10

2.2

180

60.000

Sandalia
nio

0.02.

3.8

360

120.000

PRODUCTO

TAMAO
LOTE

PRONOSTICO
DDA
Pares/ao

Pregunta 19 de la autoevaluacin

0,02

Penlope y Morgan son propietarios de un despacho de contabilidad y una

computadora personal. Si sus clientes tienen sus documentos en orden,
cualquiera de los dos puede preparar una declaracin de impuestos por
hora, en promedio usando la computadora. En las dos primeras semanas
de abril, los propietarios trabajan siete turnos de 12 horas. Esto les permite
usar la computadora las 24 horas del da.
a. Cual es la capacidad pico medida en trminos del numero de
declaraciones de impuestos por semana.
b. Penlope y Morgan trabajan normalmente de 9 am a 7 pm, cinco das a
la semana. Cual es su capacidad efectiva, medida por el numero de
declaraciones de impuestos por semana
c. En la tercera semana de enero, los dos dueos presentaron 40
declaraciones de impuestos. Que porcentaje de su capacidad efectiva
estn utilizando.

Cuando la capacidad se puede obtener con el

nmero de horas-hombre necesarios

Nmero de trabajadores
necesarios
10.000 piezas* 0,20 hombre-hora por pieza = 2.000
hombres-hora
Si trabajamos 22 das de 8 horas, tenemos en total 176
Luego para producir las 10.000 piezas necesitamos:
2.000/176 = 11,4 o sea 12 hombres.

RBOL DE
DECISIN

RBOLES DE DECISIN
El mtodo de rbol de decisin es una
aproximacin general a una amplia
gama de decisiones. Se utiliza en
planificacin de productos, procesos,
capacidad, localizacin, etc.

Este mtodo resulta

particularmente valioso para
evaluar diferentes alternativas de
expansin de la capacidad cuando
la demanda es incierta y cuando
estn involucradas varias
decisiones secuenciales.

Nodo de evento
(PEi) Probabilidad de evento i
Ei (Evento i)
E1 (PE1)

Nodo de
decisin

E2 (PE2)

Rdito 1
Rdito 2
Rdito 3

Alt

a1
v
i
t
a
ern

2 decisin

1 decisin
Alte
rn

ativa

3 decisin
2

Rdito n

EJEMPLO

Analice el rbol de decisiones

ilustrado en la figura
cual es el rdito esperado
para la mejor alternativa?
asegrese primero de
encontrar, por inferencia, las
probabilidades faltantes

0.5

$15
$30

Alt

0.4

a1
v
i
t
a
ern

$20
$18
$24

0.3

1
Alte
rn

ativa

0.2

$25

$20
0.4
0.5
0.3

$30
$26
$20

RBOL DE DECISIN

EJEMPLO

Un minorista tiene que decidir si la instalacin que construir

en una nueva localizacin ser grande o pequea.
La
demanda en ese lugar puede ser pequea o grande, con
probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se
construye una instalacin pequea y la demanda resulta ser
alta, el gerente podr elegir entre no aplicar dicha instalacin
(rdito = $223.000) o ampliar (rdito = $270.000).
Si
construye una instalacin pequea y la demanda es baja, no
habr razn para expandirse y el rdito ser $200.000.
Si se construye una instalacin grande y la demanda resulta
baja, las opciones son no hacer nada ($40.000) o estimular la
demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esa
Si
la respuesta
es modesta,
el rdito
estimado
de solamente
publicidad
puede
ser modesta
o intensa,
conser
probabilidades
$20.000;
elen
rdito
incrementara
a $220.000 si la respuesta
estimadas
0.3 yse
0.7,
respectivamente.
fuera
intensa. Finalmente, si se construye una instalacin grande

y la demanda resulta ser alta, el rdito ser de $800.000

Dibuje un rbol de decisiones. Analcelo despus para
determinar el rdito esperado de cada nodo de decisin y de
evento. Qu alternativa tiene el ms alto rdito esperado: la
construccin de una instalacin pequea o la construccin de una
instalacin grande?

EJEMPLO
Una compaa Est considerando abrir
un cine multisalas. Tiene 100.000
dlares para invertir.
Si abre el cine, la probabilidad de ganar
300.000 dlares es de 0.35 (incluida la
inversin) y la de perder todo el dinero
(quedar con cero pesos) es de 0.65.
Si no abre el cine, conserva los 100.000
dlares.
Utilizando rbol de decisin diga si la
compaa debe abrir o no el cine y que
valor genera en caso de abrirse.

Tiempo para la pregunta treinta (30) minutos

El dueo de la compaa de computadores los alcahuetas, est
considerando que hacer con su compaa en los prximos cinco
aos. En los ltimos dos aos el crecimiento en las ventas ha
sido bueno, pero podra aumentar ms si se construye en su rea
una importante empresa tecnologa, como se espera. El dueo ve
tres opciones: la primera es ampliar su tienda actual, la segunda
es ubicarla en un nuevo lugar y la tercera es espera y no hacer
nada. Tardaran poco tiempo en realizarse la ampliacin o la
mudanza, por lo que la tienda no perdera ingresos. Si no hiciera
nada el primer ao y se presentara un fuerte crecimiento,
entonces estudiara de nuevo la decisin de ampliar la tienda. Si
espera ms de un ao, la competencia entrara en el juego y ya
no sera factible la ampliacin. (Trabaje con un horizonte para los
prximos 5 aos)

Las suposiciones y condiciones son:

1. Hay una probabilidad del 55% de que se presente un fuerte crecimiento por el
aumento de aficionados a la computacin de la empresa de tecnologa.
2. Si hay un fuerte crecimiento y se ubica en un nuevo lugar, el rendimiento anual
sera de 195.000 dlares. Si el crecimiento es dbil y se ubica en un nuevo
lugar, el rendimiento anula sera de 115.000 dlares.
3. Si amplia la tienda y hay fuerte crecimiento, el rendimiento anual sera de
190.000 dlares, con la ampliacin y con crecimiento dbil, el rendimiento anual
sera de 100.000 dlares.
4. En la tienda actual, si no hay cambios, el rendimiento sera de 170.000 dlares
por ao durante un periodo de crecimiento fuerte, y de 105.000 dlares si es
dbil.
5. Si el crecimiento es fuerte y se amplia la tienda actual en el segunda ao, el
costo de ampliacin sera el mismo: 87.000 dlares.
6. El costo de la ampliacin de la tienda actual sera de 87.000 dlares
7. El costo de trasladarse a otro sitio sera de 210.000 dlares
8. Los costos de funcionamiento son iguales para todas las operaciones
Construir un rbol de decisin para aconsejar al dueo de la compaa.

Preguntas 4 y 12 de la autoevaluacin
Crecimiento fuerte; ingresos 195.000/ao; 5 aos
Ingreso esperado
$ 585.000

Probabilidad de 0,55
A

Crecimiento dbil ; ingresos 115.000/ao; 5 aos

MUDANZA

Probabilidad de 0,45

Costo = $ 210.000

1
Decisin
$ 703.750

Ingreso esperado:
$660.500
Costo = $ 87.000
B
EXPANSION

Crecimiento fuerte; ingresos 190.000/ao; 5 aos

Probabilidad de 0,55
Crecimiento dbil ; ingresos 100.000/ao; 5 aos
Probabilidad de 0,45

NO HACER
NADA

Ingresos: 190.000/ao; 4 aos, menos ampliacin

Crecimiento fuerte;
ingresos 170.000 un (1) ao

Costo = $ 0

Probabilidad de 0,55

expandir
2

680,000
No hacer nada

Ingreso esperado
$ 703.750

673,000

Ingresos: 170.000/ao; 4 aos

680,000

C
Crecimiento dbil ; ingresos 105.000/ao; 5 aos
Probabilidad de 0,45

Nodo A mudarse a un nuevo lugar

Rendimiento con crecimiento fuerte $ 195000*5 = $975.000
Rendimiento con crecimiento dbil $ 115.000*5 = $ 575.000
Rendimiento esperado en A = ($975.000*0,55)+($575.000*0,45) = $ 795.000
Rendimiento neto del nuevo lugar sacando costos $975.000-210.000 = $ 585.000
Nodo B ampliar la tienda actual
Rendimiento con crecimiento fuerte $ 190000*5 = $950.000
Rendimiento con crecimiento dbil $ 100.000*5 = $ 500.000
Rendimiento esperado en B = ($950.000*0,55)+($500.000*0,45) = $ 747.500
Rendimiento neto del nuevo lugar sacando costos $947.500-87.000 = $ 660.500
Nodo C no hacer nada
Punto de decisin 2. Despus de un ao, considerar:
Ampliar la tienda existente
Rendimiento con crecimiento fuerte $ 190000*4 = $760.000
Menos costo de ampliacin 87.000
Rendimiento neto= 760.000-87.000= $673.000
Conservar sin cambio la tienda
Rendimiento con crecimiento fuerte $ 170.000*4 = $ 680.000
El punto de decisin 2 muestra la opcin de $ 680.000
Crecimiento fuerte en el primer ao $170.000 *1 ao = $ 170.000
Valor de la mejor decisin no ampliar = $ 680.000
Crecimiento dbil en primer ao = $ 105.000
Conservar cuatro aos la tienda sin cambios (4*105.000)= 420.000
Rendimiento neto en el nodo C= (0.55*850.000)+(0,45*525.000)= $703.750