Universit Hassan 1er

Ecole suprieure de Technologie de Berrechid

Filire : Techniques de management

Le contrle de gestion

Prpar par :

Mohamed MOUKTAFI
Oussama SALIH

ANNEE UNIVERSITAIRE 20111

2012

Plan :
Introduction
Concepts de base
Les outils du contrle de gestion
Systme dinformation
La fonction Contrle de gestion
conclusion
2

Le contrle de gestion est une discipline riche, complexe et

en constante volution. Au del de son objectif de
surveillance, il sefforce par ses mcanismes de rpondre
aux besoins des gestionnaires dans les activits de prises de
dcision, de pilotage et dvaluation de la performance.
Donc, quest ce que le contrle de gestion? Quelles sont les
responsabilits des contrleurs de gestion? Et quels sont les
outils du contrle de gestion?.

Concepts de base

Le contrle de gestion :
Le contrle de gestion est la fois une discipline
des sciences de gestion et un mtier. En tant que
discipline, il repose sur des mthodes et, ce titre,
ce sont elles qui constituent lessentiel du domaine.
Mais cest aussi un mtier avec des qualits
spcifiques. Le terme contrle recouvre deux
aspects : la vrification et la matrise, dont on
retrouve les modalits dans le contrle de gestion.
Mais le contrleur de gestion, cest--dire celui qui
exerce ce mtier, na pas vocation se substituer
chaque acteur en tant que responsable de sa
gestion.

Le contrle de gestion repose sur un processus (fixation

dobjectifs, planification, budget, mise en uvre, suivi des
ralisations, analyse des rsultats, prise dactions
correctives) dbutant par la fixation des objectifs que les
responsables devront sappliquer raliser.
Cest un domaine qui va fonder lconomie des
comportements
dans
lentreprise,
cest--dire
la
mobilisation des ressources mises la disposition des
responsables pour obtenir les rsultats qui vont dans le
sens de la ralisation des objectifs. Cela conduit
distinguer lefficacit (la capacit atteindre lobjectif,
cest--dire atteindre un rsultat conforme lobjectif) de
lefficience (la mise en uvre du minimum de ressources
ncessaires pour le rsultat obtenu). Les acteurs de
lentreprise doivent tendre vers lefficience tout en crant
une convergence des buts par leurs dcisions
quotidiennes.

Lentreprise fonctionne sur le principe de la

dlgation qui vient crer le besoin de contrle pour
sassurer que ce qui doit tre fait le soit
effectivement.
Le contrle est ainsi analys sur la base de
niveaux : contrle stratgique (qui concerne les
dirigeants), contrle de gestion (pour les cadres et
responsables) et contrle oprationnel (suivi
quotidien trs court terme). Le systme de
contrle est donc un systme de pilotage qui met en
uvre les mcanismes cls de gestion de la
performance et un systme incitatif destin crer
la convergence des buts dans lentreprise.

A ne pas le confondre avec :

Le contrle interne : Ensemble des mesures

de contrle, comptable ou autre, que la

direction dfinit, applique et surveille sous sa
responsabilit, afin dassurer la protection du
patrimoine de lentreprise et la fiabilit des
enregistrements comptables et des comptes
annuels qui en dcoulent.

 Laudit interne : activit dapprciation du contrle des

oprations ralise de manire indpendante.

l'audit interne va te permettre de vrifier que tes

procdures ne vont pas l'encontre de la loi ou
des rgles de bon fonctionnement de la socit
.Le contrleur de gestion va tre en charge du
reporting et de son analyse (ex : analyse de
rentabilit, de profitabilit d'un produit ou d'une
gamme de produits).

10

Objectifs du contrle de gestion :

Il permet dassurer, tout la fois, le pilotage

des services sur la base dobjectifs et
dengagements
de
service
et
la
connaissance des cots, des activits et des
rsultats.

11

Missions du contrle de gestion :

analyser la performancedes activits afin

doptimiser leur pilotage : le contrle de

gestion doit essentiellement apporter les outils de
connaissance des cots, des activits et des
rsultats permettant damliorer le rapport entre
les moyens engags et lactivit ou les rsultats
obtenus .

12

nourrir le dialogue de gestionentre les

diffrents
niveaux
de
responsabilit
(responsables de programmes, responsables
de budgets, oprationnels de programme,
responsables
dunit
oprationnels,
oprateurs)
favorisant
lexpression
des
acteurs les plus proches du terrain et la
diffusion des bonnes pratiques. Le contrle de
gestion vient documenter et objectiver ce
dialogue.

13

mettre en place et suivre le systme dinformation

de gestion (pas de contrle de gestion sans outils

de gestion et de prvisions fiables) ;
mettre

au point les procdures de collecte

dinformation comprises par tous et homognes
(ncessitant souvent une troite collaboration
avec les services informatiques) afin que ces
informations soient disponibles au moment voulu
et que les mthodes soient cohrentes ;
14

effectuer le contrle en dtectant les anomalies

court, moyen ou long terme, la mise en place et le

suivi de toutes les procdures internes permettant
de contrler en permanence les rsultats de
lentreprise, activit par activit, conformment
aux prvisions budgtaires prtablies ;
prvoir: par llaboration de budgets, corrigs

quelques fois au cours de lanne, et de plans de

financement ;
15

conseiller les responsables oprationnels: assister

les directeurs et interlocuteurs de terrain

concernant la mise en place doutils de gestion,
lanalyse des carts observs, la mise en uvre
dactions correctives et
des mthodes de
prvision ainsi que les choix des indicateurs de
performance.

16

Les outils du contrle de gestion

17

LE CONTRLE BUDGTAIRE
Les budgets, on la vu, sont fixs par rapport des
objectifs
et
tiennent
lieu
dengagement
des
responsables de chaque centre. Cette dmarche
prvisionnelle est engage afin que les objectifs soient
raliss, ce qui vient en premier lieu justifier le suivi
des ralisations et lanalyse des carts. Sans eux, il ny
aurait pas deffet-miroir donc pas dactions correctives
ni de phnomne dapprentissage possible : la notion
de pilotage nexisterait pas dans llaboration des
budgets.
Cet ensemble budgets-suivi des ralisations (carts)
constitue le contrle budgtaire et le premier pas,
travers un suivi de la performance financire, vers une
gestion de la performance.

Le contrle budgtaire est loutil du contrle

par les rsultats. Il repose sur une logique de
contrat, selon laquelle la fixation dobjectifs
(contrat) implique le suivi des rsultats. Les
rsultats traduisent de faon chiffre
latteinte ou non des objectifs, qui reposent
sur des standards.

La logique du contrle budgtaire consiste, au-del

du calcul des carts, sinterroger sur les origines
des
dviations,
aussi
bien
en
termes
de
responsabilit qui est responsable ? (cest l un des
aspects de la gestion de la motivation) quen
termes de pilotage quels sont les produits ou les
services concerns ?
quelles sont les causes (volume, mix, rendement,
prix) ? quelles sont les composantes du rsultat
concernes (chiffre daffaires, charges variables,
charges fixes) ? Elle permet ainsi lentreprise de
voir dans limmdiat si elle progresse vers les
objectifs de son chafaudage budgtaire et de ragir
aux vnements en temps utile, et terme dvaluer
les performances des acteurs, damliorer les bases
des prvisions et la qualit des choix stratgiques.

Le calcul des carts

Deux objectifs
Confronter pour une priode donne le cot

ralis au cot qui avait t prvu la fin de la

priode de prvision
Analyser ce diffrentiel pour prendre des dcisions

conomiques

PREVISIONNEL

REEL

PERFORMANCE

CONTROLE BUDGETAIRE

EXEMPLE
Soit une entreprise fabriquant des chaussettes partir de laine

Prvisionnel
Nbpelotes
100
Cotunitairepelote
2
Cottotalpelotes
200
Productionchaussettes
300

Rel
80
3
240
250

EXEMPLE
ECART = prvisionnel rel
Cot prvu = 200 Dhs
Cot rel = 240 Dhs
cart :

200 240 = -40 Dhs

EXPLICATION DES ECARTS

Diffrence entre les quantits prvisionnelles

et relles des facteurs de production

Diffrence entre les quantits prvisionnelles
et relles des produits finaux
Diffrence entre les prix prvisionnels et rels
des facteurs de production

CAUSES POSSIBLES DES

ECARTS
Causes relatives aux facteurs de

production
Causes relatives la variation du volume
de production
Causes relatives lorganisation de la
production
Causes relatives au march de lentreprise

LES NOUVEAUX OUTILS DU

PILOTAGE

Le tableau de bord :
Le

tableau de bord est un ensemble

dindicateurs peu nombreux conus pour
permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de ltat et de lvolution des
systmes quils pilotent et didentifier les
tendances qui les influenceront sur un horizon
cohrent avec la nature de leurs fonctions.
Henri
BOUQUIN

28

Rle du tableau de bord :

Il

permet
dinterpeler
lattention
des
dcideurs et oprationnels afin dinterprter
les carts et valuer les actions. Il aide aussi
crer une ambiance de motivation et de
concurrence entre les collgues comme il
permet la comparaison des performances et le
benchmarking. Cette comparaison est lie
aux
objectifs
en
commun
que
ces
collaborateurs sont tenus datteindre.
29

Le tableau de bord est un

instrument d'aide la dcision
Untableau

de bordne se contente pas

d'valuer le prvu et le ralis. Un tableau de
bord a pour vocation d'assister le dcideur
dans sesprises de dcision. Lorsqu'il est bien
conu, le tableau de bord offre son
utilisateur la perception d'une situation
donne sous un clairage spcifique.

30

LE BALANCED SCORECARD
Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif a
t prsent par Kaplan et Norton ds leurs premiers articles
et livres comme un outil prospectif et quilibr entre :
des indicateurs situs en amont (leading indicators),
mesures portant sur les gnrateurs de performance
(performance drivers) ;
et les indicateurs situs en aval (lagging indicators),
mesures portant sur les rsultats (current operating
performance).
Le balanced scorecard se veut un support permettant de
dfinir des objectifs dats et quantifis appartenant quatre
blocs ou piliers diffrents.
La qualit finale de loutil est garantie par lexistence
dindicateurs relatifs chacune des quatre dimensions :

 des mesures financires, correspondant des objectifs

conomiques court terme.

des indicateurs portant sur la relation commerciale et le

capital-clientle ; au-del des traditionnelles mesures de

chiffre daffaires, de part de march, de rentabilit- clients,
de satisfaction et fidlit clients.

des indicateurs correspondant des objectifs damlioration

des processus Section internes, visant amliorer la

productivit et la qualit un moindre cot
des indicateurs tentant de capter lapprentissage
organisationnel, qui concernent

les comptences humaines dans lentreprise ainsi que les

systmes et les procduresorganisationnelles.

System dinformation

La notion de systme
dinformation
La notion de systme dinformation a merg aprs la Deuxime
Guerre Mondiale en rponse aux besoins en gestion de linformation
des organisations.
Lapparition des moyens informatiques permettant lautomatisation
de la gestion de linformation a acclr la rflexion sur la nature et
la structure du systme nerveux de lorganisation que
constituent les circuits dinformation.
Larrive des ordinateurs a facilit le stockage et la manipulation de
grandes quantits dinformations.
Les techniques informatiques ont apport les premires solutions
sa
gestion. En mme temps, elles ont largement influenc la rflexion
sur linformation jusqu crer parfois la confusion entre le systme
informatique et le systme dinformation.

Systme dinformation, organisation et contrle de gestion

Le contrle de gestion a toujours envisag ses rapports
avec le systme dinformation (et sa base technique, le
systme informatique) dans une logique de moyens, le
systme dinformation devant fournir les informations
ncessaires au contrle.
Les technologies de linformation et de la communication
(TIC) posent dsormais le problme de la neutralit du
systme
dinformation.
Dun
ct,
elles
facilitent
considrablement le support matriel du contrle en offrant
un systme souple, riche et volutif. Dun autre ct, les
budgets consacrs aux matriels et logiciels augmentent
considrablement.

Aprs avoir gr avec linformatique on sorganise avec,

au point de concevoir lentreprise entire en fonction de
son systme informatique. On parle alors dimpact
structurant des systmes dinformation, qui conduit se
demander sil lon est encore face au moyen du
contrle ou si, on ne pourrait pas parler de contrle en
tant que sortie, parmi dautres, du systme dinformation.
Le systme dinformation conduit alors renouveler la
lecture des problmes de contrle en sintressant aux
rapports des acteurs linformation. On met alors en
vidence le rle du
systme dinformation informel et lambigut cre par
linformation en termes de comprhension (et donc
daction) pour les individus et les groupes dans les
entreprises.

Le contrle de gestion en tant que pratique daide la dcision

Collecter, crer, synthtiser, analyser, diffuser de

linformation afin d aider la dcision, tel est un des
impratifs
majeurs
qui
expliquent
et
justifient
classiquement le contrle de gestion.
La dcision tant fonction de linformation, il est essentiel
damliorer toujours plus linformation du dcideur
. Do tout le travail de traitement dinformation
consistant concevoir des ratios et des tableaux de bord,
tablir des prvisions, calculer les cots de revient ou
encore les carts entre budgets et ralisations.

Mis part les risques de surinformation qui lui sont

inhrents, ce postulat savre globalement valide, mais
seulement pour une certaine catgorie de dcisions,
celles appartenant l Univers 1 . Dans U1, on peut
rduire
lincertitude
;
la
dcision
prise
est
essentiellement fonction de linformation du dcideur
. Les dcisions de type U1 sont des dcisions
dvolution, de continuit, dadaptation (modification
de la politique commerciale suite lvolution de
certains comportements du client, extension de la
gamme de services du mme type, amlioration de
lorganisation existante sur la base dune dmarche de
benchmarking). Ces dcisions savrent, tout au plus,
importantes.

Le risque majeur pour le contrle de gestion est de

demeurer prisonnier dun postulat et dun langage qui
en font une pratique d aide la dcision ncessaire
mais de second plan, voire secondaire : tel quil est
traditionnellement pens et pratiqu, le contrle de
gestion concerne les dcisions importantes, et non les
dcisions essentielles, de lentreprise. Sont en jeu ses
fondements conceptuels, son statut, son pouvoir et
finalement son avenir.

Fonction du controle de gestion

LA FONCTION DE CONTRLE DE GESTION

La fonction contrle de gestion se concrtise en
postes pourvoir. Le minimum que lon soit en
mesure dattendre du contrleur de gestion, cest
quil remplisse les rles qui lui sont assigns
gnralement : matriser le codeur du mtier en
termes dinformation, possder les capacits
relationnelles adquates lanimation des
procdures et lassistance du manager et
contribuer transformer lentreprise.

Au coeur du mtier de contrleur, se trouve

linformation de gestion, sa collecte, sa diffusion,
son organisation. Parmi les tout premiers rles du
contrleur,
on
peut donc
identifier
un
rle
dadministrateur des procdures et des systmes
dinformation, mais aussi un rle danimation de ces
mmes procdures et systmes, quil sagit de faire
vivre et auxquelles il faut donner un sens dans
lentreprise.

Au-del de ce coeur informationnel , on trouve parfois

un rle plus prononc de conseil et daide la
dcision . Celui-ci peut prendre des formes
diverses, allant du simple dlgu aux tudes
conomiques aux figures plus engages de conseiller
du prince , fou du roi ou encore de responsable
engag dans la coproduction du budget et des rsultats
. Dans tous les cas, ces rles portent en eux la profonde
ambigut de la mission (et de la perception par les
autres)
du contrleur de gestion : quel client interne le
contrleur sert-il en premier lieu ? Sagit-il de sa Direction
ou des (Directions) oprationnel(le)s ? Sagit-il du sige
ou de ses interlocuteurs locaux ?...

Un dernier rle, enfin, est celui darchitecte des

procdures, du systme dinformation et de
lorganisation.
Dans notre tentative de description des rles possibles pour
un contrleur de gestion, lordre choisi pour les voquer est
relatif la frquence probable des rles exercs. Tous ne le
sont pas, dans toutes les circonstances. Mais les premiers
souligns sont plus souvent rencontrs dans la pratique.
Sans tre normatif sur les voies suivre pour un contrleur
de gestion, nous essaierons de dcrire les diffrents choix
et alternatives possibles, en restant ralistes sur le
quotidien du plus grand nombre de contrleurs. Au-del de
la description et des tmoignages, nous aborderons aussi
ce vers quoi le mtier de contrleur devrait au sens
normatif tendre dans les annes venir

Lactivit du contrleur de gestion se caractrise par les rles

quil assume. Un rle se dfinit comme la relation du contrleur
aussi bien au contenu de son travail qu ses diffrents
clients internes dans lentreprise.
On distingue les rles suivants :
la collecte, la diffusion et lorganisation de linformation de
gestion,
le conseil et laide la dcision,
la structuration des procdures de gestion, du systme
dinformation et dorganisation.

Il est important de souligner les points suivants :

la ncessit danalyser et de commenter
linformation,
la qualit des tudes.
Les clients internes du contrleur de gestion
sont :
pour ses proches, le suprieur hirarchique direct et
les collgues oprationnels,
pour sa hirarchie, le contrleur de gestion central et
la direction gnrale.
Lactivit du contrleur de gestion relve de pratiques
contrastes et de mtiers trs diffrencissuivant les
secteurs dactivit, les entreprises, le niveau de
responsabilit. Il peut, dans ce dernier cas, remplir un
rle dacteur du changement.

Profil du Contrleur de Gestion

Le contrleur est en quelque sorte le navigateur de
lentreprise. Il doit connatre les objectifs (quil aide en
gnral dfinir), mettre en place les plans daction tout
en sassurant du bon suivi de lactivit de lorganisation.
Il cre les outils permettant dexercer un rel feedback
sur lactivit et dfinit les critres de performance lis
aux diffrents responsables de ces activits.
Il est souvent considr comme :
Le conseiller conomique de lentreprise
Le mcanicien du systme budgtaire
Et l animateur du systme de contrle de gestion

Nous sommes en 2011 et vous devenez le 5e oprateur de

tlphonie mobile au Maroc

Vous tes prt a :

Trsorerie
cumule

2011

2013

2015
Annes

-5
milliards

Mais pas a !!

Trsorerie
cumule

Ni a !

2050 !

Annes

-!

Attirer les clients

potentiels

Identifier les marchs potentiels

Matriser les cots

et les
investissements

Anticiper pour investir temps

(qualit de l offre)

Dfinir des offres comptitives

Comprendre le profil financier des

clients
Faire ou faire faire (distribution,
rseau, informatique)

Mobiliser le
personnel

S organiser avec efficacit

Motiver les bons !

BREF ...

Connatre nos
concurrents

Optimiser
nos
dcisions

Comprendre
nos clients

Anticiper la technologie, grer les liens avec les fournisseurs, avec la

tutelle, ...

Cest--dire :
Quels domaines d activit ?

Dfinir une stratgie

et l ajuster

Quelles offres pour capter et garder le

client (quel client?) ?
Que faire, que faire faire ?
Dfinir une structure et assurer sa
cohrence transversale

S organiser pour la
mettre en oeuvre

Aider les managers comprendre

l impact de leurs choix sur la situation
globale de l entreprise
Aider les managers amliorer les
performances de l entreprise

Les enjeux du management sont donc :

Accrotre la base de clients
en optimisant le mix clients
Tout en limitant le cot dacquisition
Accrotre la fidlisation
en matrisant le cot de fidlisation
Rapprocher le point mort en serrant les

dpenses de lentreprise
Quel rle va jouer le contrle(ur) de gestion ?

Le rle du contrleur de gestion est d :

Organiser l appui aux managers pour que
les actionnaires et les dirigeants aient l assurance
que le Business Model et la stratgie sont mis en oeuvre
Soit le garant de la qualit du systme d information de gestion
(SIG) pour la prise de dcision et l alerte

Organiser le cycle de prise de dcision et de suivi pour garantir la

cohrence des critres de dcision et de motivation avec la stratgie
tre l interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge
une partie du processus de management pour le compte des managers
Donc dabord :
identifier les rles de chacun par rapport au Business Model et la
stratgie

Mais ce n est pas si simple...

Parce que la dcision est souvent partage

C est pourquoi le contrle de gestion repose sur

l analyse des processus
Un processus est une squence

dactivits complmentaires orientes

vers un but et un client interne ou
externe.
Exemples : faire circuler un train, inscrire un tudiant,

dvelopper un nouveau vhicule

Un processus ne sarrte pas aux

frontires juridiques de lentreprise

(notion dentreprise tendue de Renault)
Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...

Grer l offre
clients

Le cot par minute par plage

horaire et par offre
Le comportement de
consommation et de rsiliation
de chaque segment de clientle

Etc...

Et identifier les causes des cots et leurs lois

conomiques, les liens entre cots et recettes pour
tre capable doptimiser le Business Model

Mobiliser les acteurs du processus vers un

but partag
Dfinir des indicateurs de la performance de chacun

(contribution la performance d ensemble)

Dlguer du pouvoir de dcision
Motiver par des enjeux (stock options)

Le modle
conomique

La stratgie

Les
processus

1. Retour sur la problmatique

Le contrle de gestion (management control) est construit

pour aider le manager matriser son domaine de
responsabilit
Un manager se dfinit par ses deux
missions
Il doit atteindre des objectifs

: grer lavenir

Par lintermdiaire dautres personnes

: animer, mobiliser

Le contrle de gestion contribue rpondre aux besoins des managers ( avoir le

contrle )
Dfinir/atteindre des objectifs
- en organisant le systme
dinformation de gestion
- en organisant le cycle de
planification
- en organisant le suivi

travers laction dautres personnes

- en dfinissant, pour les centres de
responsabilit et les processus, des
couples ressources-rsultats
- en mesurant ex-post les
contributions locales aux rsultats
globaux (performances)
- en organisant la dcentralisation
pour la ractivit et la gestion
stratgique

Le contrleur de gestion est un acteur du

processus
Le contrleur de gestion est un acteur du processus de

management:
Il appuie le manager en organisant son environnement.
Il prpare la dcision, soit en modlisant, soit plus activement.
Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par

dlgation.

Le processus de contrle de gestion est cette partie du

processus de management qui a pour finalit d'orienter les

actions des oprateurs afin de garantir l'interconnexion
permanente entre celles-ci et la stratgie, ainsi que le bon
emploi des ressources (humaines, financires, physiques,
informationnelles, ...).

Rle informationnel
Administrateur
et animateur
de systmes

Rle relationnel

Le metier du
controleur

Rle organisationnel
Architecte-rnovateur
de systmes

Aide la dcision,
conseiller du prince,
co-producteur de
rsultats

Bibliographie
SOL A., Crateurs de mondes. Nos possibles,nos

impossibles, ditions du Rocher, 2000.

TURNER J.R., The Handbook of Project-

basedManagement, Mc Graw-Hill, 1993.

ZARIFIAN P., Gestion par activits, gestion par

processus, gestion par projet : quelles diffrences? quels

rapports ? ,

MERCI DE VOTRE HONORABLE ATTENTION