MANUFACTURA

ESBELTA
(LEAN MANUFACTURING)

EL CAMBIO DE MANERA
DE PENSAR
Lean Manufacturing se debe enfocar hacia una
condicin ideal,
Donde no existe el hasta aqu - sino la mejora
continua,
Donde no existe el Yo - sino el Nosotros !!
Donde no existe el pensamiento tradicional sino Un sistema pensante !!!

PENSAMIENTO
TRADICIONAL

Optimizacion de la fbrica con centros de trabajo.

El trabajo en Proceso (WIP) se considera como un
activo
Mientras ms activos se dispongan es mejor.
El inventario es necesario para protegernos de los
problemas como el tiempo muerto, el ausentismo,
los problemas de calidad, etc.

LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING
Es una filosofa de administracion
que esta enfocada al desarrollo
ptimo de la organizacin para
cubrir al mximo las necesidades
de los clientes:

LEAN
MANUFACTURING
Una estrategia para desarrollar un
sistema basado por dos principios:
La gente administra la empresa
Eliminar desperdicios

Dicho sistema debe tener constancia

y repetitibilidad en continuo
mejoramiento.
Identificando y eliminando desperdicios
constantemente

DECIDE
Y ACTUA

VERIFICA

PLANEA

HACE

PORQUE
LEAN MANUFACTURING ?

Crecimiento.
Usualmente se usan muchas herramientas.
Algunas herramientas puede que no esten
alineadas y sean consistentes con otras.
No hay despliegue sistemtico.
El ritmo de mejoramiento retraza la demanda
del mercado.
Oportunidades.

Cada Organizacin est

perfectamente

ISEADA...
para obtener los

RESULTADOS
QUE OBTIENE!

NECESIDADES DEL
CLIENTE

CLIENTE

COMO ALCANZAR LAS

NECESIDADES DEL
CLIENTE

Mediante una
fuerte alineacin de objetivos y
mtodos. Todos en la
organizacin entienden los
objetivos.

Y QUE HAY DE LA GENTE ?

Lean Manufacturing no solo esta
enfocado a las necesidades de los
clientes, sino que tambien.
Mejora la SEGURIDAD
y
MORAL de su GENTE

MS BAJO
COSTO
EL MENOR
TIEMPO DE
ENTREGA

CLIENTE

MSALTA
CALIDAD

JUSTO-A-TIEMPO

JIDOKA

Flujo Continuo

Autonomatizacin

Tiempo Takt

Hombre/ Mquina
Separados
Comprobacin de
Errores

Sistema de Jalar

Nivelacin de Produccin / Trabajo Estandarizado / Mejoras Continuas

ESTABILIDAD

LOS DOS PRINCIPIOS DE

LEAN MANUFACTURING
ELIMINAR DESPERDICIOS
LA GENTE ADMINISTRA LA EMPRESA

CONTRAMEDIDAS
ENTREGA A TIEMPO

TIENDA.
COLCHON.
EXISTENCIA DE SEGURIDAD.
FLUJO DE INFORMACION.
SENAL DE REEMPLAZO.
OPERACIONES BALANCEADAS.
SISTEMA DE JALAR.
DISPONIBILIDAD OPERACIONAL.

CONTRAMEDIDAS
BAJO COSTO

MEJORAMIENTO CONTINUO.
TIEMPO DE CAMBIOS.
LOTES PEQUENOS.
FLUJO CONTINUO.
TIEMPO DE PROCESAMIENTO.
PROGRAMACION NIVELADA.
RITMO DE CLIENTE.

CONTRAMEDIDAS
CALIDAD

PROCEDIMIENTOS ESTANDAR.
OPERADORES MULTIFUNCIONALES.
LIMPIEZA.
FABRICA VISUAL.
AUTONOMATIZACION.

LEAN MANUFACTURING

ELIMINAR DESPERDICIOS

LA GENTE ADMINISTRA
LA EMPRESA

VS

TRADICIONAL

EL DESPERDICIO ESTA
INTEGRADO Y ES
FUERTEMENTE ACEPTADO

LAS HABILIDADES DE LA GENTE

SE MENOSPRECIAN!

ELIMINAR
DESPERDICIOS
Cmo se integra el desperdicio?
Como identificar los desperdicio?
Cmo nos vamos a deshacer de ellos?

DESPERDICIO
S
Cualquier elemento en la operacin que no agraga
valor al producto
INVENTARIO
MOVIMIENTO

PROCESAMIENTO

PRODUCTO
ESPERA

TRANSPORTE

SOBREPRODUCCION

DEFECTOS

SOBREPRODUCCI
ON

HACER AL RITMO DEL CLIENTE

PROVEEDOR

CLIENTE

Hacer de acuerdo al consumo del

cliente
No hacer ni ms ni menos de lo que
se necesita

Justo-a-tiempo.

SOBREPRODUCCION

PROVEEDOR

CLIENTE

Hacer mas rapido o mas de lo que

el cliente necesita,
Hacer para guardar

Por si acaso ...

ESPERA

PROCESAMIENT
O

DEFECTOS

TRANSPORTE

INVENTARIO

MOVIMIENTO

La sobreproduccin es
el DESPERDICIO Ms Serio

La gente

LA GENTE ADMINISTRA LA
EMPRESA
Qu expectativas existen?
Qu se asume acerca de la gente?
Cules son los roles de la gente?
Las ideas de quin se logran implementar?
Existe una vision clara y consiza de la gente
hacia el negocio?

LA GENTE ADMINISTRA LA
EMPRESA
La gente es respetada.
La gente es un bien intelectual.
La gente es altamente valorada.
La gente encaja en la estructura.

Cul es

EL SISTEMA
que la gente utiliza para
administrar la empresa?

Minicompan
ias
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

RESPONSABILIDAD
vs
CONTROL REAL
DE LAS ACCINES

Las estructuras tradicionales concentran la toma de decisiones en

los niveles altos. Dichas estructuras favorecen el conflicto, ya que
en muchos casos la Responsabilidad est a un nivel ms alto de
donde est el control real de las acciones.
Esta situacin favorece la dependencia y las conductas inmaduras .

PORQUE EQUIPOS?
El sostenimiento del sistema requiere una alta
coordinacin de toda la gente involucrada.
Queremos tener una respuesta inmediata hacia
el mercado y una alta flexibilidad.
La gente integrada en equipos acelera la atencin
y solucin a los problemas as como el proceso de
mejora continua.
Los asociados participan ms cuando se les involucra
y cuando se les permite entender el porque de las cosas
y el como hacerlas.

QUE ES UN EQUIPO
AUTODIRIGIDO?
Un pequeo conjunto de personas con...
Habilidades complementarias...
Comprometidos a lograr un objetivo comn
significativo, con claros...
Medibles comunes tanto de Desempeo como
de Desarrollo y a travs de..
Interdependencia y Responsabilidad.

EQUIPOS CON TAREAS

SIGNIFICATIVAS
Implica:
Mano, Mente y Corazn de Obra.
De Principio a Fin (Fronteras claras)
Clara definicin de sus clientes y proveedores
Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Facultamiento Vertical de Funciones.
Incorporacin de Nuevas Funciones
requeridas para poder responsabilizarse.

DIVISION DE EQUIPOS
AUTODIRIGIDOS
EQUIPO 4
6 GENTES

W-1

W-5 W-4

EQUIPO 2
6 GENTES

W-2

P-3

P-9

EQUIPO 1
5 GENTES

P-5

P-4

P-7

P-8

P-6

S-2

R. Station

EQUIPO 5
4 GENTES

EQUIPO 6
3 GENTES

EQUIPO 7
6 GENTES

H. Fold
Packing

200%

Final Inspection

200%

Tape

P-2 P-1

Test

Spacers cart

EQUIPO 3
4 GENTES

Los equipos constan de

Modulos
Proveedor
de Materiales

Tecnico de
Mantenimiento

Proveedor

Cliente

Lder de Equipo

En cada Modulo
existe:
Un Proveedor, y
Un Cliente, con
Comunicaciones binarias, para un
Proceso, el cual debe
Estirar, con una orientacion hacia una
Condicion Ideal, pero al existir un
Problema especfico, debemos usar una
Contramedida especfica, para que el
Sistema se desempee ms cerca del ideal

MODULO EN CONDICIN
IDEAL
1X1
Segn Demanda
Sin Defecto
Sin Costo
SISTEMA DE JALAR

El sistema permite que todos seamos

liminadores de desperdicio.
SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS

EL TRABAJO DEL EQUIPO

ESTA DISEADO PARA AUTO-SUFICIENCIA
LA INFORMACION CORRECTA ACERCA DE LA DEMANDA
TAREA EJECUTABLE
LAS ACTIVIDADES SE PUEDEN REALIZAR EN EL TIEMPO
PERMITIDO
LAS HERRAMIENTAS SON CAPACES Y ESTAN
DISPONIBLES
EL TRABAJO ESTANDARIZADO PRODUCIRA UN BUEN
RESULTADO
CUALQUIER DETERIORO EN LA AUTO-SUFICIENCIA
RESULTA EN ENVIAR LA SEAL DE INMEDIATO

SISTEMA PARA LA SOLUCION DE

PROBLEMAS (JAT)
1) SE ENVIA LA SEAL AL PRIMER SIGNO DE PERDIDA DE AUTO-SUFICIENCIA
2) LLEGA EL LIDER DEL EQUIPO
GRACIAS POR HABLARME PRONTO.
CUAL ES EL PROBLEMA?
PODEMOS ELABORAR UNA PARTE CORRECTA AHORA?
SI - DEJAME AYUDARTE

3) EL METODO CIENTIFICO

(LIDER DEL EQUIPO)

CUAL ES EL PROBLEMA? - LOS 5 POR QUES

CUALES SON LOS DATOS?
HIPOTESIS
ACCION CORRECTIVA
CONSECUENCIA MEDIBLE PROBABLE
PRUEBA/VALIDACION

Estabilida
d

MS BAJO
COSTO
EL MENOR
TIEMPO DE
ENTREGA

CLIENTE

MSALTA
CALIDAD

JUSTO-A-TIEMPO

JIDOKA

Flujo Continuo

Autonomatizacin

Tiempo Takt

Hombre/ Mquina
Separados
Comprobacin de
Errores

Sistema de Jalar

Nivelacin de Produccin Trabajo Estandarizado Mejoras Continuas

ESTABILIDAD

Falta de ESTABILIDAD
Reduce disponibilidad operacional
Crea necesidad de recursos adicionales
Conduce a apagar incendios

La Estabilidad es la base
Predecible en orden de planeacin
Medible
Base para la mejoras

Equipo
confiable
( OEE )

Estabilida
d

Disponibilidad

Efectividad Total
del Equipo (OEE)

Operacional
Taza de
Rendimiento
Produccion
Directa

El Ritmo de Operacin vs

Estabilida
d

Disponibilidad
Operacional
El Ritmo de
Operacin:

Es el % de capacidad utilizado,
segn lo determine la demanda del
cliente.

Disponibilidad
Operacional:

Es el % del tiempo disponible que

la mquina est operando de
acuerdo al tiempo programado.

El Ritmo Operacin Debe

Igualar
a la Demanda del Cliente
CAPADIDAD

Estabilida
d

100
80

Sobreproduccion

50

El Ritmo de Operacin
iguala a la demanda.

DEMANDA
30

Bajoproduccion

La Capacidad, el Ritmo de Estabilida

d
Operacin y la
Disponibilidad Operacional
RESPONSABILIDAD
CAPADIDAD

100

Alta Gerencia
y
Ventas y Mercado

CAPACIDAD SIN USO

DEMANDA

50
TIEMPO MUERTO
(Prdidas de Disponibilidad Operacional)

RESULTADO

30

Manufactura y
Equipos

Disponibilidad
Operacional
(DO)
% DO = 100 x

Tiempo de Operacion
Tiempo de Carga

Estabilida
d

NOTAS:
Tiempo de Operacion = Es el Tiempo real que corre la maquina;
las preparaciones no cuentan como Tiempo de Operacion.
Tiempo de Carga = Es el Tiempo en que la mquina estar
planeada para trabajar (ej., longitud del turno)

Disponibilidad
Operacional

Estabilida
d

Horas en el Turno

Tiempo Planeado de Carga = 8 hr.

Comidas y
Descansos

7.0

Tiempo de Carga = 7 hr.

Problemas
de Equipo

6.0

5.5

5
4
3
2
1
0

Prdidas de DO

Preparaciones

Otros no
Programados

4.5
DO

4.5
or 64%
7.0

4.5
Tiempo
de
Operacion

Estabilida
d

EL IMPACTO DE UN BAJA
DISPONIBILIDAD
OPERACIONAL
CORRE
8 hr
PARA

DO = 60%

PARA

CORRE

PARA

CORRE

PARA

CORRE

PARA

PARA

PARA

DO = 60%

DO = 60%

DO = 60%

CUAL ES LA DISPONIBILADAD OPERACIONAL?

Estabilida
d

EL IMPACTO DE UN BAJA
DISPONIBILIDAD
OPERACIONAL
CORRE
8 hr
PARA

DO = 60%

PARA

CORRE

PARA

CORRE

PARA

CORRE

PARA

PARA

PARA

DO = 60%

DO = 60%

DO = 60%

13%

DO = .6 x .6 x .6 x .6 = .13
RESULTADO:

DO = 13% para los 4 procesos en total.

COMO NOS PROTEGEMOS CONTRA EL TIEMPO MUERTO?

Estabilida
d

INVENTARIO ES NECESARIO!
CORRE

PARA

CORRE

8 hr
DOWN

DO = 60%

PARA

DO = 60%

PARA

CORRE

PARA

CORRE
PARA
PARA

DO = 60%

DO = 60%

Se necesita cubrir el tiempo muerto de 4.8 hr. Con un

inventario de 4.8 hr. despues de cada proceso.
Pero esto solamente nos protg para 1 turno,
Que sucede si los problemas de DO persisten
hasta el siguiente turno ?

Los 5 Por qus?

P.
R.
P.
R.
P.
R.
P.
R.
P.
R.

Estabilida
d

Por qu no esta funcionando la mquina ?

No hay material.
Por qu no hay material ?
El materialista no lo trajo.
Por qu no lo trajo el materialista ?
Porque no saba.
Por qu no lo saba ?
La seal de luz no estaba encendida.
Por qu no estaba encendida la luz?
El foco estaba fundido y no se habia reemplazado.

Taza de
Rendimiento

Estabilida
d

Una medida en % basada en el desempeo de velocidad de un

equipo, el cual se obtiene de la relacion entre la velocidad
promedio y la velocidad optima de la mquina.

Piezas producidas
% Eficiencia de la
=
Velocidad de Marcha

X 100
Tiempo de operacion x pzs optimas

Produccion
Directa

Estabilida
d

Es la relacion entre productos buenos elaborados

y total de productos elaborados.

% Produccion Directa

Total Productos Buenos

X 100
Total Productos Producidos

Efectividad Total del Equipo (OEE)

Estabilida
d

Una medida basada en el tiempo total del desempeo de un

centro de produccin el cual indica el % de tiempo efectivo en
que una mquina est produciendo material de calidad a la
velocidad de la mquina en base a un programa/calendario.

Efectividad
Total del
Equipo (OEE)

Disponibilidad
Operacional X

Taza de
Rendimiento

Produccion
directa

Relacion entre
Lean Manufacturing
y
Personal de Equipo

Quin dijo:
Si una mquina se descompone estar disponible una
cuadrilla de reparacin en pocos minutos. Los hombres no
dejan sus trabajos para conseguir herramientas - se les traen
las nuevas herramientas, pero con frecuencia no necesitan
nuevas herramientas, y las mquinas no se descomponen con
frecuencia, pues hay limpieza continua y trabajo de
reparacin en toda la maquinaria (MP).
Pongan toda la maquinaria en las mejores condiciones
posibles, mantengala de esa manera, e insistan en la limpieza
absoluta en todos lados para que un hombre pueda aprender a
respetar sus herramientas, sus alrededores, y a s mismo.

Henry Ford 1926

Quin dijo:
Cuiden el equipo. El valor de una mquina no se determina
por sus aos de servicio o antigedad - sino por el poder para
ganar que an mantiene.
. . .si se le ha dado el mantenimiento adecuado - el reemplazo
con una nueva mquina jmas sera ms barato.
La prevencin es mejor que la curacin . . . la vacuna o el
mantenimiento preventivo se convirti en una parte integral del
STP.
La fortaleza de Toyota no viene del proceso de curacin -sino
del mantenimiento preventivo.

Taiichi Ohno Toyota 1912

Quin dijo:
Han pasado ms de 30 aos desde que Japn import el
mantenimiento preventivo (MP) de los Estados Unidos.
Adopciones posteriores incluyen el mantenimeinto productivo
(MP), la prevencin del mantenimiento (PM), y la ingeniera
de confiabilidad. A lo que nos referimos como TPM, es de
hecho, al mantenimiento productivo al estilo Americano,
modificado y aumentado para que se pueda entrar en el medio
ambiente industrial Japons.
Se siente seguro uno al decidir que sin el TPM, el Sistema de
Produccin de Toyota no podra funcionar.

Seiichi Nakajima 1984

Mantenimiento Tradicional
EVENTO

COMPLETO

Ingeniera
Archivero
Caja de
Herramienta
Joe Supervisor
Produccin

Partes

Informacin

Notificacin
Propsito General
Propsito Especial
Personal
Jaula de Herramientas
Contratista

Mecnico

Herramientas

Bodega
Proveedor
Fabricar
Identificar

Arreglar
Tiempo de
la llave?

Evaluar el
Trabajo
TIEMPO

Probar
Limpiar
Desensamblar
Medir
Planea

Cliente - Proveedor

Produccin

Relacin Ideal
Equipos
Proveedor de Material

Ingeniero de equipos / Lder del

Equipo

Cuando se Requiere
Libre de Defectos
1x1
Sin Costo

Cliente - Proveedor
Operador - Equipos
Cuando se Requiere
Claridad de la Comunicacin - luz Andon (binaria, , 1)
Respuesta inmediata de la persona correcta para arreglar el
problema
Subida al siguiente nivel de respuesta si es necesario

1x1
La peticin de servicio en tiempo real (pero no a todas las
peticiones)
No agrupadas para conveniencia del mantenimiento
Se aplica a los mejoramientos as como a las reparaciones.

Cliente - Proveedor
Operador - Equipos
Libre de Defectos
Diagnstico apropiado la primera vez y la aplicacin del
arreglo total apropiado

Sin costo
Sin produccin perdida (la mejor solucin - trabajar
alrededor - mantener la produccin)
Sin problemas de calidad al volver a iniciar - sin fallas al
volver a iniciar por falta de materiales
Sin existencias de seguridad

Involucramiento del Operador

( Mantenimiento Autonomo)
Inspeccin rutinaria (toca, escucha, mide, mira) de todo para adaptarlo
hacia el monitoreo de la condicin
Ajuste (como lo permita la capacidad)
Etiquetar para reparaciones y oportunidades de mejora (Kanans para
mantenimiento)
Comunicacin
Las condiciones
Necesidades de reparacin
Colaboracin para la solucin de problemas
MPs (lubricacin, etc)
Lista de verificacin / Obligaciones

Todo lo ms visual Posible

Marcar para que haga juego
Equipo lmpio
Guardas metlicas expandidas, plexiglas vs. cubiertas slidas inspeccin fcil
Calibradores marcados con el rango de operacin
Despliegue claro de las herramientas en el punto de uso tableros sombreados, etc.
Eliminacin de partes y equipo innecesarios simplificar
Organizacin clara de abastecimientos
Luces andon
Los sentidos humanos - odo, vista, olfato

Problemas y Contramedidas
Confiabilidad
Comunicaciones

Existencia de Seguridad
Andones
Etiquetas
Kanbans

Defectos

A prueba de errores

Limpieza/ Organizacin

5 S / Fabrica Visual

Los dos pilares de

Lean Manufacturing

Justo a tiempo
y
Calidad en la fuente

MAS BAJO
COSTO
EL MENOR
TIEMPO DE
ENTREGA

CLIENTE

MSALTA
CALIDAD

JUSTO-A-TIEMPO

JIDOKA

Flujo Continuo

Autonomatizacin

Tiempo Takt

Hombre/ Mquina
Separados

Sistema de Jalar

A Prueba de
Errores

Nivelacin de Produccin Trabajo Estandarizado Mejoras Continuas

ESTABILIDAD

JAT

Flujo Continuo
Conducto sin interrupciones en el Flujo

Entrada

Conducto

Salida

Flujo
Descontinuo

JAT

Conducto con interrupciones en el Flujo

Entrada

Disparador

Max

Disparador

Salida

Max

ALMACEN - Es el inventario que conecta elementos

de flujo continuo por toda la planta

Apoyos para el Flujo

Continuo
Mano de Obra

Mquina

Trabajador Multifuncional: Puede

desempear procesos mltiples,
ofreciendo as una mayor flexibilidad.

Distribucin del Equipo: Sigue la

secuencia del proceso.
A

JAT

Apoyos para el Flujo

Continuo
Material
Distribucin

JAT

Flujo en 1 x 1: Los productos se mueven de

proceso en proceso una pieza a la vez.
Forma en U: Las areas de trabajo separadas
se colocan en una distribucin compacta la cual
crea un flujo a lo largo de la U.

JAT

Comunicac
ion Abierta

Una Condicin
JAT
Comn Islas
Incomunicadas
Los trabajadores estan separados y no
Produccin Tradicional en
se pueden ayudar unos a otros.

Islas Incomunicadas

Acumulacin de Inventario ( agotado).

El inventario est para el caso.

Mucho desperdicio en movimiento del

producto.

Los problemas estan escondidos.

Informacin Estancada atrasa la accin
correcta.

Una Condicin
Deseada Islas Comunicadas

JAT

Los trabajadores estan ms unidos. Se

pueden ayudar unos a otros.
Menos inventario, todo con un propsito.

Flujo Contnuo

Poco o nada de desperdicio de movimiento

del producto.
Los problemas surgen para resolverse.
La informacin es actual. La accin es
rpida y enfocada.

JAT

Reduccion del
trabajo en
proceso( WIP )

JAT

TRADICIONAL
-Los trabajadores estn separados

Inventario

B
Inventario

Inventario

Producto
terminado

JAT

DESEADO
Flujo Continuo:
Elimina el inventario a travez y entre los procesos al realizar produccin 1X1

A
Inventario

BB
Producto
terminado

Flujo de lotes Vs.

Continuo

JAT

Tradicional :
Proceso en lotes (Islas Incomunicadas)

20 MIN.

MOVER

20 MIN.

MOVER

20 MIN.

A los cuantos minutos se obtiene la primera pieza terminada ?

Flujo de lotes Vs.

Continuo

JAT

Proceso de Flujo Continuo

A
2 MIN.

B
2 MIN.

C
2 MIN.

A los cuantos minutos se obtiene la primera pieza terminada ?

A este tiempo se le conoce como Tiempo de Precesamiento

Throughput
El trmino Throughput .-

Throughput

Es el tiempo promedio para que una pieza se

mueva a travs de una serie de operaciones.

Inventario en proceso
Tiempo de procesamiento

Ejemplo:
TP = 10 das

JAT

IEP = 25,000 piezas

TH = 25, 000 piezas / 10 dias = 2, 500 pzs/dia

Tiempo De
Ritmo

JAT

JAT

MS BAJO
COSTO
EL MENOR
TIEMPO DE
ENTREGA

CLIENTE

MS ALTA
CALIDAD

JUSTO-A-TIEMPO

JIDOKA

Flujo Continuo

Autonomatizacin

Tiempo de Ritmo

Hombre/ Mquina
Separados

Sistema de Jalar

Comprobacin de
Errores

Nivelacin de Produccin Trabajo Estandarizado Mejoras Continuas

ESTABILIDAD

Tiempo de Ritmo vs
Tiempo Ciclo

JAT

Tiempo de
Ritmo
Establece el ritmo de la produccin para igualar la demanda
del cliente. Es el tiempo para producir un solo componente o
un producto entero basado en la demanda del cliente.

Tiempo de
Ritmo

Tiempo de Produccin Disponible

Requerimiento de Produccin

JAT

Tiempo
Tiempo

de Ritmo vs
Ciclo

Es el intervalo de tiempo entre unidades sucesivas

saliendo de un proceso. Tambin, es el tiempo para
que un(os) operador(es) complete(n) un ciclo de
trabajo para una unidad.

JAT

Calculo del Tiempo de

Ritmo
Tiempo de
Ritmo

Tiempo de carga
Demanda del
Cliente

Ejemplo:
Tiempo de carga = 7 hrs
Demanda de cliente = 560 pzs
Tiempo de ritmo = 7 hrs ( 3, 600 seg ) / 560 pzs. = 45 seg / pza.

JAT

Balancear

ESTACIONES
DESBALANCEADAS

JAT

SEG
60
50
40
30
20
10
0
EST. A

EST. B

COMO RESOLVERIAS ESTA SITUACION ?

ESTACIONES

JAT

SEG

BALANCE
TRADICIONAL

60
50
40
30
20

EST.

10
0
EST. A

EST. B

EST. A

EST. B

JAT

BALANCE DESEADO
Tiempo
de Ritmo

SEG
60
50
40
30
20
10
0
EST. A

EST. B

Suma de Despus
tiempos de Kaizen
ciclo

Cosas que Contribuyen

a las Condicionen
Desbalanceadas
Dentro de un Proceso
Distribucin inapropiada
Operadores sin entrenamiento
cruzado
Tiempos ciclo fluctuantes
Confiabilidad del equipo
Las prcticas difieren entre los
turnos - faltan estndares

JAT

A travs de los Procesos

Diferentes Programaciones
El apoyo difiere a travs de los
turnos/das
Confiabilidad del Proceso/Equipo
Falta de operadores con
entrenamiento cruzado
Transporte no estandarizado

Fabrica visual
y
5ss

Fabrica
visual
META :

Hacer el trabajo de cada persona

mas facil.
Llegar a ser un administrador
exitoso en tu
area de trabajo.
Mejorar el exito total en toda tu
compania.

Fabrica
visual
VISION
:

En una fabrica visual todos y cada

sabran el QUIEN, el QUE, el
CUANDO, el DONDE, el PORQUE y el
COMO de una area especifica en
solo 5 minutos.

EL SISTEMA :

Fabrica
visual

1.- IDENTIFICACION DEL

PROYECTO
2.- ORGANIZACION EN EL
AREA
3.- REPRESENTACION
VISUAL
4.- MEDIBLES
VISUALES
5.- CONTROL
VISUAL

Fabrica
visual

1.- IDENTIFICACION DEL

PROYECTO
IDENTIFICACION DEL PROYECTO
ASIGNACION DE AREA

GENTE INVOLUCRADA

PROPOSITO Y FUNCION

EQUIPO IMPLEMENTADOR

Fabrica
visual

2.- ORGANIZACION EN EL AREA DE

TRABAJO
1.- SORTEAR

LAS
5SS

2.- ORGANIZAR.
3.- LIMPIAR.
4.- ESTANDARIZAR.
5.- SOSTENER.

Fabrica
visual

3.- REPRESENTACION
VISUAL
ES UN METODO VISUAL PARA COMUNICAR INFORMACION
IMPORTANTE COMO:

AMBIENTE DE TRABAJO

SEGURIDAD

OPERACIONES.

ALMACENAJE.

CALIDAD.

EQUIPO.

ETC.

Fabrica
visual

4.- MEDIBLES VISUALES

SI NO VAS A USAR LOS DATOS,

NO LOS RECOLECTES !

COMO DESARROLLAR LOS

MEDIBLES VISUALES.

QUE NECESITA SER MEDIDO.

QUIEN DEBE SER INFORMADO.

QUIEN ES EL USUARIO.

COMO MANTENER EL RASTRO DE LOS DETALLES.

FRECUENCIA DE TOMA DE DATOS.

QUIEN HARA EL RASTREO.

COMO SE INFORMARA.

DONDE SE COLOCARA LA INFOEMACION.

Fabrica
visual

5.- CONTROL
VISUAL

Fabrica
visual

ES UN METODO CON DISPOSITIVOS PARA

OBTENER CONTROL EN UN AREA DE
TRABAJO Y TODO LO QUE OCURRA
DENTRO DE ELLA.

PASOS DEL CONTROL

VISUAL

CONTROL DE CATEGORIAS

QUE NECESITA SER CONTROLADO.

OBJETIVOS

INFORMACION / DATOS.

EVALUACION.
IDEAS PARA MEJORAR LAS DECISIONES.
PREPARACION.
IMPLEMENTACION.

Fabrica
visual

Operadores
Multifuncionales

MATRIX DE MULTIHABILIDADES
PROGRAM : _________
LINE No. :
_____
TEAM No. :
_____
TEAM NAME : _____________________________________
ORIGINATION DATE : ____________
REVISED DATE : ____________

CONTROL No. :
QTY

TEAM MEMBERS

POSICIONES EN EL EQUIPO

I.D

U
.N

BE
M

EN ENTRENAMIENTO
PUEDE HACER EL TTRABAJO

NOMBRE

HACE EL TRABAJO Y LO REVIZA

REASON OF CHANGE :

PUEDE ENTRENAR A OTROS

EFECTIVE DATE :
ORIGINATED BY :

REVISION : 00
APROVED BY:

POSITION:

POSITION:

MATRIZ DE ENTRENAMIENTO PARA

EQUIPOS

DURACION
MIEMBRO DE EQUIPO
LIDER
LIDER DE GRUPO
EQUIPO TECNICO
EQUIPO DE SOPORTE
EQUIPO DE SERVICIO
EQUIPO ADMINISTRATIVO
PLANT STAFF TEAM
STAFF

8 2 2

Empowerment

LEADERSHIP 2000

5's

Job skills(defined by
position)

Rules In Use

University

Operational Availability

Standardized Work

Factory Simulation

Lego Simulation

Stick Figure

LEAN MANUFACT
3 Principles & 20

Motivating People

Effective Meetings

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1
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Methodology

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Problem Solving
Tools

Sistema de
Estirar

MS BAJO
COSTO
EL MENOR
TIEMPO DE
ENTREGA

CLIENTE

MS ALTA
CALIDAD

JUSTO-A-TIEMPO

JIDOKA

Flujo Continuo

Autonomatizacin

Tiempo Takt

Hombre/ Mquina
Separados

Sistema de Jalar

Comprobacin de
Errores

Nivelacin de Produccin Trabajo Estandarizado Mejoras Continuas

ESTABILIDAD

Por qu un Sistema de
Estirar?
EL OBJETIVO ES ES HACER SOLO LO QUE EL CLIENTE
NECESITA, SOLO CUANDO LO NECESITA Y
MINIMIZAR COSTOS

Pero. por qu no podemos servir a los clientes de

esta manera?
La manufactura es cada vez ms compleja.
Las programaciones siempre estan cambiando.

Por qu un Sistema de
Estirar?
La sobreproduccin es comn.
Los sistemas de programacin que son computarizados y
complicados han batallado en enfrentarse con la alta complejidad.
Los problemas se pueden esconder fcilmente.
UN SISTEMA DE ESTIRAR ES EL UNICO METODO PARA DAR SERVICIO
AL CLIENTE, CUANDO LO NECESITE Y A UN COSTO MINIMO.

Por qu el Sistema de
Estirar?
Reglas sencillas vs. una fuerza desgastante
hacia la complejidad.

No depende de sistemas computarizados complicados.

Se auto-regula y adapta de una manera natural a los cambios en la

programacin.

Roles de cliente-Proveedor por toda la planta.

Es visual. La comunicacin es clara.

Los problemas surgen para resolverse.

Senales de reemplazo

Kanba
n
Senales de
reemplazo

Kanban de retiro.- Instruccion que solicita

material, que , cuanto.

Kanban de produccion.- Instruccion que solicita

produccion, que , cuanto.

Las senales de reemplazo pueden ser tarjetas,

espacios vacios, contenedores vacios, etc.

Kanba
n y retira la cantidad de material
El proceso posterior va al proceso anterior
necesaria para cubrir los requerimientos de produccin. Enseguida el
proceso anterior empieza a elaborar el producto retirado.
Kanban
Prod.
Kanban
de retiro

Proceso
Anterior

C
A

Kanban
de retiro

Proceso
Posterior

Sistema de
Estirar

PROGRAMACION DE
PRODUCCION
Tarjetero de Nivelacin
(Tarjetero Heijunka)

Kanban de
Produccin

A
B
C

Kanban de
Produccin

A
Estirar

D
Almacn de
Materia Prima

Proceso
A

B
C

Productos A
1
1
1
1
B 1
1
1
C
D 1 11 11 1 1

A
Estirar

Proceso
B

Estirar

B
C

Almacn en
Proceso

Almacn en
Proceso

Kanban de Retiro (mover)

Tiempo

Embarque

Kanban de Produccin

Sistema Kanban
Tipo A
Kanban de
Produccin

Productos A
1
1
1
1
B 1
1
1
C
D 1 11 11 1 1

Proceso
B

B
C

Estirar

Tiempo

Embarque

Tarjetero de Nivelacin
( Instruccion de Produccion )

XA =

Tiempo de entrega para los

artculos en Almacn
(Relativamente pocos, alto
volmen).

XA

+ Provee el tiempo de entrega ms corto para entrega al cliente

(es decir, el producto ya est en el Almacn)
No funciona con muchos productos/especific. (no se pueden colocar todos
en un Almacn).

Sistema Kanban
Tipo B
Productos A
1
1
1
1
B 1
1
1
C
D 1 11 11 1 1

Estirar

Proceso
B

Tarjetero de Nivelacin
( Instruccion de Produccion )

Tiempo

Embarque

XB =

Tiempo de entrega para muchos

artculos de bajo volmen no en
un Almacn.

XB

Puede manejar muchos productos/especific. El inventario es bajo.

El tiempo de entrega es mucho ms largo que con el Kanban Tipo A.

Sistema Kanban Tipo C (Una Combinacin

de A y B)
Instruccin de
Produccin- B
Instruccin de
Produccin -A

Operacin
Siguiente

Operacin

XA
XB

XA = Tiempo de entrega para artculos en

Almacn (relativamente pocos, alto
volmen).
XB = Tiempo de entrega para los muchos
artculos de bajo volmen no en
Almacn.

Los Kanbans Tipo A y B pueden ir juntos a travs de los mismos centros de

produccin.

Flujo de
informacion

Flujo de informacion
Un flujo de informacion para procesos mltiples est
compuesto de una serie de circuitos cerrados de
informacin, todos unidos en una cadena de

Clientes-Proveedores.
Sentido flujo de informacion

Inicio de Flujo de
informacion

Almacenes

Tipos de
Almacenes en
Lean
Manufacturing
Almacenes: Conecta los procesos.
Establece una localidad (Almacn) de la
cual se estira.

Funciona como una contramedida sobre un

proceso que no puede proveer 1x 1 .

Tipos de Inventario
en
Lean Manufacturing
Tiendas:

Se usa para cumplir con la demanda

promedio del cliente.

Colchones:

Se usa para absorber cambios repentinos

en la demanda del cliente.

Existencias
de Seguridad:

Se usa como una precaucin para

descomposturas en el equipo.

Paquetes Embarcados por Da

800

Calculo de
Tienda :

730

700
600
500

442

400
300

247
203

200

MIE

JUE

200
100
0
LUN

MAR

VIE

Tienda = (730 + 247 + 203 + 200 + 442) / 5 = 364 / Dia

El tamano de la tienda depende la frecuencia del retiro (embarque)

Uso de Colchn de Alto

Volmen

Volumen

da
n
e
ma ient
e
D Cl
l
de

de lada
o
e
m
Rit n Niv
ci
c
u
d
Pro
Consumir
el Colchn

Levantar
el Colchn

Ene

Levantar
el Colchn

Feb

Mar

Levantar
el Colchn

Abr

Mayo

Consumir
el Colchn

Consumir
el
Colchn

Jul

Ago

Levantar
el Colchn

Jun

El Inventario en un
Almacn aumenta
cuando...

El cliente estira disparejo.

Los tiempos de cambio son largos.
Utilizamos lotes grandes en las areas de uso.
El ciclo del manejo de material es grande.
Existe produccin en patrn.
Existen actividades no fiables e inestables en el
sistema.

Como Flucta el inventario en

un Almacn

MAX.

MAX.

DISPARADOR

DISPARADOR

MIN.

DISPARADOR

MIN.

Almacn para producto A

lleno al MAXIMO

MIN.

Se retiraron 3 unidades
del Almacn.
No producir an.

DISPARADOR
MIN.

Se tomaron 2 unidades
mas. Se alcanza el Disparador
Iniciar la Produccin.

Max.:

No colocar ms de lo indicado en el Almacn.

Disparador:

Punto basado en el tiempo de entrega para rebastecer.

Enva seal para producir.

Min.:

Se reabastece el
Almacn al nivel
MAXIMO.

Si se alcanza este nivel, habr problema para reabastecer el Almacn.

Donde establecer un
almacn ?
Donde se rompe el flujo.

ENLACES DIRECTOS
ENTRE LOS PROCESOS
(CONTINUO)

ALMACEN

Donde establecer un
almacn ?
En localidades justo antes de donde el nmero de variedades
del producto (especif.) aumentan grandemente.
100
ESPECIFIC.

10 ESPECIFIC.

EL ALMACEN ES MAS
PROBABLE AQUI

El Almacn entre A y B es probablemente

mejor y mas manejable que despus de B.

Calidad en la
fuente

MS ALTA
CALIDAD

MENOR TIEMPO
DE ENTREGA

CLIENTE

MS BAJO
COSTO

JUSTO-A-TIEMPO

JIDOKA

Flujo Continuo

Autonomatizacin

Tiempo Takt

Hombre/Mquina
Separados

Sistema De Jalar

Prueba de Errores

Nivelacin de Produccin Trabajo Estandarizado Mejora Continua

ESTABILIDAD

Jidoka:
Detener el trabajo inmediatamente que ocurra
un problema.
Integrar la calidad en el sistema.
Iniciar inmediatamente sistema para solucionar
el problema.
Jidoka tanto mecnico como humano.

Autonomatizac
ion

Separar Hombre / Mquina

Hombre

ESPERA

Mquina

1 Hombre - 1 Mquina

Sujetar

Liberar

Sujetar

Liberar

Sujetar

Liberar

Separar las funciones desempeadas

por la mquina y el hombre.

Hombre
Mquina 1
Mquina 2

1 Hombre - 2
Mquinas

 A Prueba de Errores:
Construyendo Calidad en el Proceso
Pokayoke

Defecto
Falla en mquina

Andn

1. Preventivo
2. Si hay problema, ALTO!
3. Si detecta, NO PASE!

Nivelar

MAS BAJO
COSTO
EL MENOR
TIEMPO DE
ENTREGA

CLIENTE

MSALTA
CALIDAD

JUSTO-A-TIEMPO

JIDOKA

Flujo Continuo

Autonomatizacin

Tiempo Takt

Hombre/ Mquina
Separados

Sistema de Jalar

Comprobacin de
Errores

Nivelacin de Produccin Trabajo Estandarizado Mejoras Continuas

ESTABILIDAD

Nivelaci
n
La nivelacin es la regularizacin de la produccin.
Es la condicin ms importante para la produccin por
Kanban y para minimizar el tiempo desocupado con
respecto a la mano de obra, equipo, y el inventario en
proceso. Es la piedra angular del SPT.
Sistema de Produccin de Toyota,

Nivelaci
n
Materia Prima

Proceso I

Proceso II

Fabricacin

Unicamente
Alto Volmen

Nivelaci
n
Es el medio para adaptar la produccin
a la demanda variable.
Reducir la cantidad de variacin lo ms que se pueda en una lnea de
produccin.
Nivelar en volmen total y la variedad.
La nivelacin provee a los procesos anteriores aseguramiento y
confianza de que los procesos posteriores no estirarn
repentinamente ms de lo esperado.

Tipos de Nivelacin

Nivelar - el
Volmen
Requerimiento de Produccin Mensua
V
Turno =
Numero de Turnos (Mensual)
Distribucin uniforme de produccin sobre un perido fijo.
Mano de Obra uniforme
Material uniforme
Maquinaria uniforme

Ayuda a la planeacin de procesos anteriores (proveedores)

Ejemplo de Nivelacin en
Volumen :
El Cliente ordena 72,000 pzs. programadas la ltima
semana del mes.
Si la planta trabaja tres turnos / 24 das/mes:

Da

Turno

72,000 = 3,000 pzs. / Da

24 Das
= 3,000 pzs. = 1,000 pzs. / Turno
3

Ejemplo de Nivelacin en
Volumen :
Paquetes Embarcados por Da

800

730

700
600
500

442

400
300

247
203

200

11/6

11/7

200
100
0
11/4

11/5

11/8

Nivelacion en Volumen = (730 + 247 + 203 + 200 + 442) / 5 = 364 / Dia

JAT

Lotes
Pequenos

LOTES PEQUEOS
Por qu lotes pequeos?

Reducir tiempo de cambio

Reducir inventario en almacn
Reducir tiempo de entrega de produccin
Aumentar flexibilidad de lnea

Ejemplo de Nivelacin - en
Variedad
Ordenes del Cliente = 72,000
pzs./Mes
Capacidad =
40,000 lbs/Da
Programada
=

24 Das x 3 Turnos

Producto A
=360,000 Producto B
=120,000 Producto C
=480,000 Ejemplo de Lotes:
Semana 1
Da
A = 360
B = 120
C = 480

1 2

Semana 2

5 6

1 2

Semana 3

5 6

1 2

Semana 4

5 6

1 2

5 6

Ejemplo de Nivelacin - en
Variedad

Semana 1
Da
A = 360
B = 120
C = 480

1 2

Semana 2

5 6

1 2

Semana 3

5 6 1 2

Semana 4

5 6 1 2

5 6

Tarjetero (Heijunka) de Nivelacin /

Programacin

Estos son los

tiempos para
mover. En
estos
tiempos, se
retiran las
tarjetas
Kanban del
compartimien
to.

Producto A

Producto B
Producto C

12:00

09:00

08:50

08:40

08:30

08:20

08:10

08:00

Una Herramienta para Implementar un Programa de

Produccin Nivelada

Produccin Desigual
R R R R

ROJO

A AZUL

V VERDE

(Si el retiro de partes es desigual

ocurrir un desequilibrio en los procesos anteriores)

R
R

Flujo de una pieza

Flujo de una pieza

Sistema ms flexible
Menor tiempo de entrega
La meta es una manufactura ms directa
(manufactura esbelta)

Produccin Igual
R

ROJO

(El retiro de partes es igual lo que hace un

equilibrio en los procesos anteriores)

AZUL

V VERDE

R
R

Las Ventajas de Nivelar

La produccin se adapta a las fluctuaciones de la demanda al producir
uniformemente varios productos en pequeas cantidades cada da
Minimiza el Inventario en Proceso y los requerimientos del Inventario de
Producto Terminado para enfrentarse a las fluctuaciones.
Los procesos anteriores y los proveedores ven una demanda ms
uniforme haciendo la planeacin ms fcil.

Apoyos clave para lograr la

nivelacin
La reduccin de los tiempos de cambio para minimizar el
tamao del lote.
El tiempo de procesamiento reducido.
Equipo especializado si la variedad del producto es baja.
Maquinarias flexible si hay alta variedad del producto.
Existencias en almacn y colchn.

Tiempo de cambio

Cambios Muy Frecuentes

A
Cambio
B

8 Horas

Cambio
A

A
Cambio
B
Cambio
A
Cambio
B
Cambio
A
Cambio
B

La reduccin del cambio es ms impactante cuando se intenta la nivelacin.

Toyota designa el 10% del tiempo para el cambio: es crtico reducir el tiempo de
cambio para incrementar el # de cambios.
Nivelacin lotes pequeos, liberacin de espacio en el piso.

Tamao del lote de Toyota

Elaborar cada Producto Cada Da

Tiempo de Produccin
Disponible
100%

Tiempo
(min.)

Cambios
10%
Produccin
90%

MAQUINA

Fuente: TSSC

Algunos Efectos de la Reduccin

del Tiempo de Cambio y
Ejemplos de Influencias
Reduccin del
Tiempo de Cambio

Estabilida
Distribucin
Trabajadores multi-hbiles
Autonomatizacin
Producir al Tiempo Takt
Trabajo Estandarizado
Almacenes
Mejoramiento Continuo

Lotes Pequeos
Tiempo de Flujo Reducido
Flujo Continuo

Nivelacin

Sistema de Estirar

Produccin Justo - A - Tiempo

Tiempo de Cambio

(De la Ultima Pieza a la Primera Pieza

Buena)
Cambios
Fsicos

Hacer
Producto A

Ajustes

Cambio

Parar
(Ultima
Pieza A)

Reiniciar
Corrida
(Pieza Inicial B)

Hacer
Producto B

Corre
(Primera
Pieza B
Buena

Son Tpicas las Reducciones Muy

Grandes en los Tiempos de
Cambio
Cambios
Fsicos

Despus

Hacer A

Hacer B
Cambios

Hacer A

Cambio

Antes

Ajustes

Hacer B

Run B

Apoyos para los cambios

rapidos
Limpieza

Entrenamiento

Balance
de Trabajo
Compras
(ej., Comprar abastecimientos)

Mecanizacin
Selectiva

Cambio
Rpido

Involucramiento
del Operador

Ingienera
(ej., mquinas y abrazaderas

Manejo de Materiales
(ej., traer dados)

Mantenimiento
(ej., arreglar problemas
del equipo)

Trabajo
Estandarizado

La reduccin del tiempo de

cambio es virtualmente
infinita.
El punto final es el ideal
que es el
flujo de una sola pieza.

El Cambio - Qu buscar?
Estn las herramientas en el lugar correcto?
Est el siguiente dado juego de herramientas listo y
cercano?
Se ponen rpido los dispositivos para detener?
Est buena la primera pieza?
Est balanceado el trabajo (ej., hecho por una
persona compartido)?

SMED
SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES
INTERCAMBIO DE DADOS EN UN MINUTO
SENCILLO

LLEVAR LOS CAMBIOS A DIGITOS SENCILLOS (SI

SE
INTERPRETA LITERALMENTE ES <10 MINUTOS)

PERO EN REALIDAD SIGNIFICA

MANTENER

REDUCIENDO LO MAS POSIBLE!!!

SMED -Conceptos Clave

Cambio de Dados Interno - son
pasos que requieren que la lnea
se pare para poder
desempearlos
Cambio de Dados Externo son pasos que pueden
desempear mientras la lnea
est funcionando (ya sea
antes o despus del cambio)

Enfoque para la Reduccin de los

Cambios
Determinar todos los pasos en el cambio
Eliminar todos los pasos innecesarios
Combine pasos donde sea posible
Cambie la secuencia de los pasos para reducir
el tiempo (eliminar movimientos desperdiciados)
Simplificar donde sea posible
Mover tantas tareas internas a externas como
sea posible
Balancear la carga de trabajo entre todos los
miembros de la lnea
Gastar capital como ltimo recurso

Reducciones de Cambio
La historia y muchos ejemplos
han demostrado que esto puede
ser el ms dramtico de todas las
actividades de mejora!!

Manteniendo las
Ganancias

Se debe tener un proceso para

sostener la mejora o no vale la
pena hacerlo!!!
tiempo
de
cambio
tiemp
o de
cambi
o

Sin
sostener
el
proceso
tiempo
Sostenie
ndo
el
proceso
tiempo

Contramedidas para los

Cambios
Lo Ideal

El Problema

1X
1

Cambios
largos y caros

La
Contramedid
a
Tamao de Lote
grande
Produccin en
Patrn

Trabajo Estandarizado

Forzando el
Trabajo
Desperdicio

De
sp
er
dic
io

Trabajo Agregado

Valor Agregado

Trabajo con Valor Agregado

Valor Agregado

Despercicio y Varialidad

La Manera de
toyota
Desperdicio
Valor Agregado

Trabajo con Valor Agregado

Desperdicio y Varialidad

Quitar
Desperdicio

Propsito de
Toyota

Muda -

Desperdicio

Mura Desbalance

MuriSobrecarga

TRABAJO ESTANDARIZADO
Trabajo Estandarizado
Tiempo de ritmo.
Secuencia de Trabajo.
Estndar en existencias para el proceso.

Ergonoma
Altura del trabajo.
Operacin de pie.
Accesorio.

Trabajo
Trabajo Estandarizado
Estandarizado
DATE
SEQ

WORK ELEMENT

ELEMENT TIME

Manual

Machine

Walk

QTY PER SHIFT

TAKT TIME

REVISION DATE

SIGNATURE

Mejora continua

45
40

MEJORAMIENTO
CONTINUO /
ESTANDARIZACIN

35
30
25
20
15
10
5
0

Kaizen + Estndares = Mejora Estable

Mejora sin estndares = inestabilidad

Kaizen est diseado para

mejorar continuamente
para que los nuevos
problemas sean visibles

Sistema
Proceso

Proceso
Sistema
Proceso

Proceso
Sistema

El principio de Costo Ms: Precio de Venta = Costo + Ganancia

Ganancia
VENTAS

Ganancia
Ganancia

Vista
Tradicional

Precio
de
Venta
Costo de
Manufactura

El Costo del
Proveedor
Aumenta

Precio de
Venta
Costo de
Costo de
Manufactura Manufactura

rechazo

El Principio de la Reduccin del Costo : Ganancia = Precio de Venta- Costo

Ganancia

Vista
Toyota

Ganancia
Profit

Ganancia

Ganancia
El Costo del
Proveedor
Aumenta

Precio
de
Venta

Costo de
Manufactura

Costo de
Manufactura

Costo de
Manufactura

Costo de
Manufactura