TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se define como la seleccin de

una lnea de accin entre alternativas y es la parte
central de la planeacin.
No puede decirse que hay un plan si no se ha tomado
una decisin de dedicar recursos, direccin o reputacin.
A menudo los administradores consideran que la
toma decisiones es la parte fundamental de su trabajo,
porque deben escoger constantemente qu se hace,
quien lo hace, cuando donde y ocasionalmente hasta
cmo. Tambin es parte diaria de todos.

IMPORTANCIA Y LIMITACIONES
DE UNA TOMA DE DECISIONES
RACIONAL

El proceso que conduce a tomar decisiones se

expresa como:
1. El establecimiento de premisas.
2. La identificacin de alternativas.

3. La evaluacin de alternativas en trminos de la meta

buscada.
4. La eleccin de una alternativa, es decir la toma de una
decisin.

RACIONALIDAD DE LA TOMA DE
DECISIONES
Se debe tener en cuenta una idea clara de las lneas de accin a travs
de las cuales puedan alcanzar una meta en las circunstancias y
limitaciones de su contexto, tambin se debe contar con la informacin y
la habilidad necesaria para analizar y evaluar las alternativas.
Nadie puede tomar decisiones que afecten al pasado, las decisiones
inciden en el futuro y es inevitable que el futuro represente incertidumbre,
por lo tanto, la toma de decisiones se refiere a oportunidades de hacer
algo que no se haya hecho antes.
Sin embargo, debemos tener en cuenta las limitaciones de informacin,
tiempo y certeza, por tanto en un estado satisfaciente se selecciona una
lnea de accin satisfactoria o suficientemente buena para cada
circunstancia y/o situacin.

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
Y FACTOR LIMITATIVO
El primer paso de la toma de decisiones es desarrollar
alternativas por tanto, la habilidad para generar
alternativas es tan importante como elegir la
mejor; asimismo la ayuda para escoger la mejor
alternativa, se encuentra en el concepto de factor
limitativo.
Un factor limitativo es algo que interfiere con la
manera de lograr un objetivo.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
Despus de encontrar las alternativas apropiadas, el
siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y
seleccionar la contribuir mejor a la meta.

FACTORES CUNTITATIVOS Y
CUALITATIVOS
Es probable que se piense exclusivamente en factores
cuantitativos, que son los factores que pueden medirse
en trminos numricos, pero el xito de la empresa se
pondr en peligro si se ignoran los factores
intangibles o cualitativos, ya que estos son difciles de
medir numricamente, como la calidad de las relaciones
laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el ambiente
poltico internacional.

ANLISIS MARGINAL
Tenemos:
Si los ingresos adicional de una cantidad ms grande
son mayores que sus costos adicionales, se puede
obtener ms ganancia produciendo ms.
Si los ingresos adicionales de la cantidad ms grande
son inferiores a sus costos adicionales, se obtiene una
utilidad mayor produciendo menos.

ANLISIS COSTO BENEFICIO

ste es aquel anlisis que pretende encontrar la mejor
proporcin entre los beneficios y los costos.
Conseguir el mayor valor por ciertos gastos.

SELECCIN DE UNA
ALTERNATIVA: ENFOQUES
Tenemos tres enfoques bsicos:
1. La experiencia.
2. La experimentacin.
3. La investigacin y el anlisis.

EXPERIENCIA
Es probable que la confianza en las experiencias del
pasado desempee un papel ms grande del que
realmente merece la toma de decisiones.
Hasta cierto punto la experiencia es el mejor
maestro. El mismo hecho de que los administradores
hayan alcanzado sus posiciones parece justificar sus
decisiones pasadas.
Ver que los programas tengan xito o fracasen educa
el buen sentido. Pero muchas personas no aprenden de
sus errores y hay administradores que no parecen
obtener el juicio maduro que requiere la empresa

EXPERIENCIA
La confianza en las experiencias del pasado como una gua para la accin
futura puede ser peligrosa ya que las lecciones de la experiencia pasada
puede ser completamente inaplicable a los nuevos problemas por tanto, las
buenas decisiones deben evaluarse en relacin con los acontecimientos
futuros.
Si una persona analiza cuidadosamente la experiencia, en lugar de seguirla
ciegamente, y si extrae las causas fundamentales del xito o fracaso, entonces
la experiencia puede ser til como base para el anlisis de la decisin.
As como los cientficos no dudan en basarse en la investigacin de
otros y consideran que sera ingenuo repetir tales investigaciones, los
administradores pueden aprender mucho de otras personas.

EXPERIMENTACIN
Una obvia manera de decidir entre alternativas es
probar una y ver lo que pasa.
La nica manera en la que un administrador puede
corroborar que algunos planes sean correctos es probar
alternativas y ver cual es la mejor.
Es probable que la tcnica experimental sea la ms
costosa de todas por tanto, es recomendable usarla slo
despus de considerar otras alternativas.

INVESTIGACIN Y ANLISIS
Una de las tcnicas ms eficaces para seleccionar entre alternativas
cuando se trata decisiones importantes es la investigacin y el anlisis.
ste enfoque atiende al hecho de que para resolver un problema
primero hay que entenderlo.
La resolucin de un problema de planeacin requiere descomponerlo
en sus partes y estudiar los factores cuantitativos y cualitativos. Es
probable que el estudio y anlisis sean mucho ms barato que la
experimentacin.
Un paso mayor en el enfoque de la investigacin anlisis es
desarrollar un modelo capaz de simular el problema. As, los arquitectos
hacen modelos de edificios en la forma de extensos planos o maquetas
tridimensionales.

BASES PARA LA SELECCIN ENTRE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN

Experimentacin

Confianza en el pasado

Cmo elegir entre varias

alternativas?

Investigacin y anlisis

Decisin tomada

DECISIONES PROGRAMADAS Y
NO PROGRAMADAS
Una decisin programada, se aplica a los problemas
estructurados o rutinarios, es decir decisiones que se
toman en los trabajos repetitivos y/o de rutina.
Las decisiones no programadas se usan para
situaciones no estructuradas, nuevas y vagamente
definidas que no son recurrentes. En general las
decisiones estratgicas son decisiones no programadas,
ya que requieren juicios subjetivos.

TOMA DE DECISONES EN
SITUACIONES DE CERTEZA,
INCERTIDUMBRE
YunRIESGO
Prcticamente
todas las decisiones se toman en
ambiente en el que por lo
menos hay algo de incertidumbre .
En una situacin de certeza (relativa), las personas estn bastante
seguras sobre lo que pasar cuando se decidan. Cuentan con informacin y la
consideran confiable y las relaciones causales son conocidas.
En una situacin de incertidumbre las personas tienen pocos datos, no
saben si los datos son fiables o no y se sienten muy inseguras sobre si la
situacin va a cambiar o no.
En una situacin de riesgo puede haber informacin verdica, pero estar
incompleta.
Para mejorar la toma de decisiones, se calculan probabilidades objetivas de
cierto resultado usando, por ejemplo, modelos matemticos; por fortuna hay
varias herramientas para que los administradores tomen mejores decisiones.

CREATIVIDAD E INNOVACIN
El termino creatividad se refiere a la habilidad y
poder concebir nuevas ideas. La innovacin se refiere al
uso de estas ideas.
En una organizacin, esto puede significar un nuevo
producto, servicio o manera de hacer las cosas

LLUVIA DE IDEAS
Tiene las reglas como sigue:
1. No se critica nunca una idea.
2. Cunto ms radicales sean las ideas, mejor.
3. Se hace nfasis en la cantidad de ideas.
4. Se motiva el mejoramiento de ideas de otras personas.
Sin embargo, el entusiasmo se perdi porque en
investigaciones se demostr que los individuos conceban
mejores ideas trabajando a solas que en grupo.
Finalmente la aceptacin de nuevas ideas es mayor cuando
la decisin es tomada por el grupo a cargo de su ejecucin.

LIMITACIONES DE LAS
DISCUSIONES TRADICIONALES
DE
GRUPO.
La discusin usual de grupo puede inhibir la creatividad.
_Las presiones para plegarse a un punto de vista desalientan la
expresin de opiniones disidentes.
_ La necesidad por llevarse bien con otros puede ser ms fuerte
que la necesidad de explorar alternativas creativas pero
impopulares para la solucin de un problema.
Finalmente, ya que los grupos necesitan llegar a una
decisin, no siempre hacen el esfuerzo de buscar datos
relevantes para una decisin.

EL ADMINISTRADOR CREATIVO
En un ambiente apropiado prcticamente todas las
personas son capaces de ser creativas, aunque el grado
de creatividad vare constantemente.
Por lo general las personas creativas son inquisitivas y
proponen muchas ideas nuevas y poco comunes; rara
vez estn satisfechos con la situacin actual, no se basan
nicamente en los procesos racionales, sino que tambin
en los aspectos emocionales de su personalidad.
Se oponen a la conformidad y se consideran personas
diferentes.

EL ADMINISTRADOR CREATIVO
El cambio tiene con frecuencias efectos secundarios indeseables e
inesperados. De manera similar las ideas poco comunes, perseguidas con
gran tenacidad, pueden frustrar otras e inhibir el funcionamiento uniforme
de la organizacin.
Finalmente, los individuos creativos crean problemas cuando ignoran
las polticas, reglas y normas establecidas.
John Kao (Universidad de Harvard) indica:
Los administradores deben pensar que son msicos de Jazz que siguen un
juego de partituras, pero que tienen bastante libertad para las variaciones.
La creatividad no es un sustituto del juicio administrativo. Es el
administrador quien debe determinar y ponderar los riesgos de perseguir
ideas poco comunes y traducirlas en prcticas innovadoras.