Gestión de Recursos Humanos

UNIVERSIDAD CATOLICA SANTA MARIA
Una mquina puede hacer el trabajo de

cincuenta
hombres
ordinarios.
Ninguna
mquina puede hacer el trabajo de un hombre
extraordinario.
Elbert Hubbard.
MG. PAL LAZO MANRIQUE
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
MODULO I
PARADIGMAS PERSONALES
Y ORGANIZACIONALES

QUE SON LOS PARADIGMAS?
EL
MUNDO
NO
ES
ESTTICO,
TODO
TIENDE
A
TRANSFORMARSE, A ESTE PROCESO ALGUNOS LO LLAMAN
CAMBIO.
REVOLUCIN
EVOLUCIN
CAMBIO

PARADIGMAS?
SON ESTRUCTURAS MENTALES
SE CONVIERTEN EN POLTICAS
NORMAN NUESTRA VIDA
LOS CONSIDERAMOS COMO CIERTOS
SE EVIDENCIAN EN NUESTRAS ACTITUDES
CREAN RESISTENCIA A LOS CAMBIOS
SER HUMANO
VICTIMA DE LO
HABITUAL
Estamos
amarrados
la
No seas como el a
elefante,
puedes seguir adelante,
estaca?
si tan solo vez la grandeza
de tus potencialidades y
TOMAS LA DECISIN DE
ACTUAR
PARA
Cmo
nace un
paradigma ?
Un grupo de cientficos coloc cinco

monos en una jaula, en cuyo centro
colocaron una escalera y, sobre ella, un
montn de bananas.
Cuando un mono suba la escalera para agarrar

las bananas, los cientficos lanzaban un chorro
de agua fra sobre los que quedaban en el
suelo.
Despus de algn tiempo, cuando un

mono iba a subir la escalera, los otros lo
golpeaban.
Pasado algn tiempo ms, ningn mono

suba la escalera, a pesar de la tentacin de
las bananas.
Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los

monos.
La primera cosa que hizo fue subir la escalera,
siendo rpidamente bajado por los otros,
quienes le acomodaron tremenda paliza.
Despus de algunas
palizas,
el nuevo integrante del
grupo ya no subi ms la
escalera, aunque nunca
supo el por qu de tales
golpizas.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo.

El primer sustituto particip con entusiasmo de la
paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti
el hecho, lo volvieron a golpear. El cuarto y,
finalmente, el quinto de los veteranos fue sustituido.
Los cientficos quedaron, entonces, con un

grupo de cinco monos que, an cuando nunca
recibieron un bao de agua fra, continuaban
golpeando a aquel que intentase llegar a las
bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le

pegaban a quien intentaban subir la escalera, con
certeza la respuesta sera:
No s, aqu las cosas siempre se han hecho
as.
Te suena conocido?!
LA GRAN PREGUNTA.. por qu seguimos

golpeando y, por qu estamos haciendo las
cosas de una manera, si tal vez las podemos
hacer de otra.
Solo hay dos cosas

infinitas en el mundo:
el universo
y la estupidez
Humana.
Albert Einstein
PARADIGMAS
ORGANIZACIONALES

EL CAMBIO DE PARADIGMAS ORGANIZACIONALES INICIA CON:
LA SENSIBILIZACIN DEL PERSONAL
ADOPCIN DE PARADIGMAS DE FORMA RACIONAL
LIDERANDO Y NO DELEGANDO EL CAMBIO
APOYANDO SUS DIVERSAS FASES (PROCESO)
APOYANDO EL APOYO EMOCIONAL
VARIAR LAS FORMAS DE TRABAJO
ADOPTAR NUEVAS TECNOLOGAS
FORMACIN DE NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL
CONTRARESTAR LA PARLISIS PARADIGMTICA

EJEMPLOS DE PARADIGMAS ORGANIZACIONALES
LA ESTRUCTURA PIRAMIDAL INTOCABLE:
SI LA ESTRATEGIA DENTRO DE LA ORGANIZACIN CAMBIA,
ENTONCES EL ORGANIGRAMA DEBE CAMBIAR.
EL ORGANIGRAMA ES UN MEDIO NO ES UN FIN EN SI MISMO.
LA ESTRUCTURA SIGUE LA ESTRATEGIA.
LA ESTRATEGIA DEBE ADAPTARSE A LA ESTRUCTURA O LA
ESTRUCTURA A LA ESTRATEGIA.
LAS SERIES EN LOS PUESTOS:
SE CREAN PUESTOS INNECESARIOS

ATENTA CONTRA EL TRABAJO EN EQUIPO
DESHUMANIZA LA GESTIN
SECRETARIA 2
SECRETARIA
3
LOS JEFES NO ROTATIVOS, ENCLAVADOS EN SUS PUESTOS:

VEN TODO NORMAL (PARADIGMA)
TENEMOS QUE DESACOSTUMBRARNOS DE LA COSTUMBRE
NO MANTIENEN LA CAPACIDAD INNOVADORA
PARALISIS PARADIGMTICA
10 frases de Peter Drucker
1. "Hacer lo correcto es ms importante que hacer las cosas bien"

2. "Si quieres algo nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo"
3. "No hay nada tan intil como hacer con gran eficiencia algo que no debera
haberse hecho en absoluto"
4. "Lo que se mide mejora"
5. "Los resultados se obtienen al explotar las oportunidades, no al resolver los
problemas"
6. "Gran parte de lo que llamamos gestin consiste en hacer que sea difcil para la
gente trabajar"
7. "La gente que no se arriesga generalmente comete dos grandes errores por ao.
Los que s toman riesgos generalmente cometen dos grandes errores por ao"
8. "Gestin es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas"
9. "La planificacin a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del
futuro con las decisiones actuales"
10. "Innovar es encontrar nuevos o mejores usos a los recursos de los que ya
disponemos"
Caso
prctico
Timbuk2
MODULO II
SISTEMAS DE GERENCIAMIENTO
Grandes verdades
sobre el desarrollo
de sistemas de
gerenciamiento.
No establezca plazos muy audaces.
Plazo, es plazo !
No toda presentacin ser un xito.
La estructura
jerrquica
tradicional,
slo
perjudica.
Preste atencin a las seales del mercado.
Escoja atributos significativos para su

cliente.
Cul es el mo?
Lo que sirve para un cliente, puede no servir para el prximo.
Busque soluciones eficientes.

YA ME
BAE.
MM...
FUISTE
RPIDO
.
Sea innovador, aproveche las oportunidades.
Escoja la herramienta ms adecuada para cada situacin.
Atrasado.
Borracho.
Perfume
barato.
La Previsin y la realizacin, no siempre

salen como se ha planeado
Come on!noItpodemos
cant go
Vamos,
fallar every
en todas...!
wrong
time...
Deben de considerar las dificultades de

las Personas.
Pucha, Windows se
colg de nuevo...
Y qu estn
esperando?
Vayan a ayudarlo a
dar Ctrl Alt Del!
Acostmbrese a trabajar bajo presin.
Crea en
usted
mismo.
Tngase
confianza.
Caso
prctico
BASF
MODULO III
GESTION ESTRATEGICA
DE RECURSOS HUMANOS
Una gestin estratgica de talento

humano se relaciona con las estrategias
que la organizacin decide desarrollar:
Planes Estratgicos
Planes Tcticos
Planes operativos
Personas: Recursos o socias de la organizacin?

Personas como
recursos
Empleados aislados en los

cargos
Horario establecido con
rigidez
Preocupacin por las normas
y reglas
Subordinacin al jefe
Fidelidad a la organizacin
Dependencia de la jefatura
Alineacin en relacin con la
organizacin
nfasis en la especializacin
Ejecutoras de tareas
nfasis en las destrezas
manuales
Personas como socias
Colaboradores agrupados en
equipos
Metas negociadas y
compartidas
Preocupacin por los
resultados
Atencin y satisfaccin del
cliente
Vinculacin a la misin y a la
visin
Interdependencia entre
colegas y equipo
Participacin y compromiso
nfasis en la tica y la
responsabilidad
ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA
ADMNISTRACION MODERNA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las personas
como seres
humanos
Las personas
activadores de
los recursos
organizacionales
Las personas
como talentos
proveedores de
competencias
Las personas
como asociadas
de la
organizacin
Objetivos de la Gestin Talento Humano

1. Ayudan a la organizacin alcanzar sus objetivos
2. Proporcionan competitividad a la organizacin
3. Suministra empleados bien entrenados y motivados
Objetivo
GTH
4. Permite la auto actualizacin y satisfaccin de sus miembros

5. Mantiene calidad de vida laboral
6. Administra el cambio
7. Desarrolla comportamientos socialmente responsables.
8. Proporcionan a la organizacin personas bien entrenadas
ADMINISTRACION
DE
RECURSOS HUMANOS
SUBSISTEMA
DE
APLICACION
Diseo de Cargos. Descripcin y Anlisis de los Cargos

Orientacin y Ubicacin (Socializacin Organizacional)
Evaluacin del Desempeo Humano

PRINCIPALES PROCESOS DE GESTIN DEL
TALENTO HUMANO
Gestin
moderna de
personas
Admisin de
personas
Quin debe trabajar en la organizacin

- Reclutamiento de personal
- Seleccin de personal
Aplicacin de
personas
Qu debern hacer las personas

- Diseo de cargos
- Evaluacin del desempeo
Compensacin
de personas
Cmo compensar a las personas

- Compensacin y remuneracin
- Beneficios y servicios
Desarrollo de
personas
Cmo desarrollar a las personas

-Capacitacin y desarrollo
- Programas de cambios
- Programas de comunicacin
Mantenimiento
de personas
Cmo retener a las personas en el trabajo

-Capacitacin y desarrollo
- Programas de cambio
- Programas de comunicacin
Monitoreo de
personas
Cmo saber lo que hacen y lo que son

-Sistemas de informacin gerencial
- Bases de datos
Cul de los procesos

es el mas importante?
LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS EN UN
AMBIENTE COMPETITIVO
Era industrial clsica
Diseo mecanicista
Muchos niveles jerrquicos y coordinacin centralizada

Departamentalizacin funcional para asegurar la especializacin
Nomas rgidas de comunicacin y puestos definitivos y limitados
Poca capacidad para el procesamiento de informacin
Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y repetitivas
nfasis en la eficiencia de la produccin, en el mtodo y la rutina
Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnologa fija y permanente
capacidad nula para el cambio y la innovacin.
Era industrial neoclsica
Diseo matricial
Diseo hbrido, estructura funcional acoplada a la estructura de P/S

Coordinacin descentralizada con una doble subordinacin, a la autoridad funcional
y a la autoridad del proyecto (producto/servicio)
Normas dobles de interaccin en puestos cambiantes e innovadores
Aumento de capacidad para el procesamiento de informacin
Puestos adecuados para tareas ms complejas e innovadoras
Ideal para el ambiente inestable y la tecnologa cambiante
Capacidad razonable para el cambio y la innovacin.
Era del conocimiento
Diseo orgnico
Importancia en los equipos autnomos y ya no en las divisiones o departamentos

Elevada independencia entre las redes internas de equipos
Organizacin gil, flexible, fluida, sencilla e innovadora
Intensa interaccin por medio de puestos autodefinidos y cambiantes
Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas
Capacidad expandida para el procesamiento de informacin
nfasis en el cabio, la creatividad y la innovacin
Ideal para el ambiente cambiante y dinmico y la tecnologa de punta.
PARA LOGRAR CREAR EL TALENTOS EN UNA

ORGANIZACIN SE NECESITA:
1.- Seleccionando profesionales con competencias acorde a lo que
la empresa necesita
2.- Generando un entorno organizativo que cree valor profesional
y que motive a los empleados a continuar en la organizacin
COMPETENCIAS
DESTREZAS
CONOCIMIENTOS
PERSONALIDAD
Modelo Iceberg
Visible Destrezas
Conocimientos
No
Concepto
Visible de uno
mismo
Rasgos de personalidad
Actitudes
Valores
Componentes de las Competencias

1. VALORES
2. RASGOS PERSONALES
3. HABILIDADES
4. CONOCIMIENTOS
5. ACTITUDES
Requerimiento mnimo del Perfil del Cargo
Relacin entre conocimientos y

competencias
Competencias
conductuales o
de gestin
Iniciativa
Trabajo en equipo
Liderazgo
Comunicacin
Competencias
tcnicas y de
conocimientos
Informtica
Contabilidad
Legislacin
Finanzas
PARA MEJORAR LA MOTIVACIN HUMANA SE DEBE

TENER EN CUENTA
Identificar caractersticas y capacitacin que las personas, necesitan

en relacin con el puesto que ocupa.
Tener en cuenta las necesidades de la organizacin y las necesidades
de las personas
Implantar un sistema de recompensas sobre una adecuada base de la
evaluacin de desempeo
MODELO DE MARTHA ALLLES
Competencias cardinales: Aquellas que debern poseer todos los

integrantes de la organizacin.
Competencias especificas: Aquellas que se relacionan

directamente con las tareas y funciones de los puestos .
Las gestin por competencias

MISIN
VISIN
PLAN ESTRATEGICO
COMPETENCIAS
Para implementar las competencias se

requiere
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definir las competencias cardinales

Definir en los anlisis de puestos competencias especificas
Definir los grados o niveles de competencias
Confeccin de diccionario de competencias y
comportamiento
Evolucin y medicin de competencias
Implementar su gestin en todos los dems subsistemas de
RR.HH

Descriptivo de puestos por competencias
Nombre de la competencia
Competencias cardinales
X
Orientacin al cliente Interno y Externo
Orientacin a los resultados

Calidad de trabajo
tica
Competencias especificas generales

X
Liderazgo
Conocimiento del negocio y manejo de las relaciones

Capacidad de planificacin y organizacin
Iniciativa
Comunicacin/Capacidad para entender a los dems

Habilidad/ Pensamiento analtico/conceptual
X
X

Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecucin de una meta
comn. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la
repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems.
Escasa comunicacin y visin de equipo. Trabaja individualmente sin

aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus
colaboradores y stos no lo ven como parte del grupo
No tiene buena comunicacin con jefes y colaboradores. Intenta

lograr un ambiente de colaboracin pero no siempre lo logra.
Ocasionalmente intenta motivar a su personal.
Tiene comunicacin y contribuye con jefes, pares y colaboradores.

Tiene visin de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los dems y
reconoce sus mritos.
Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin del

equipo incluye adems a sus jefes, pares colaboradores, a sus
clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los
dems.
Anlisis de Puestos
Es una tcnica de RRHH que en forma
sistmica,
ordenada
clara
recoge
informacin bsica de un puesto de trabajo

en una organizacin determinada.
ANALISIS
ANALISIS DE
DE PUESTOS
PUESTOS ((Segn
Segn Robbins
Robbins 2007)
2007)
DESCRIPCION DE CARGO
LAS TAREAS LOS DEBERES Y LAS
RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Funciones: Que hace?

Periodos: Cuando lo hace?
Mtodos aplicados: Cmo lo hace?
Objetivos del cargo: Para que lo hace?
ANALISIS
ANALISIS DE
DE PUESTOS
PUESTOS
ESPECIFICACION DEL CARGO
REQUISITOS QUE EL ASPIRANTE DEBE
CUMPLIR
Estructura de la especificacin del cargo
1. Requisitos Intelectuales
2. Requisitos fsicos
3. Competencias
4. Condiciones ambientales
RECLUTAMIENTO
PROCEDIMIENTOS ORIENTADOS A ATRAER

CANDIDATOS POTENCIALES CALIFICADOS Y CAPACES
DE OCUPAR CARGOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN
TCNICAS DE RECLUTAMIENTO A APLICAR
FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO

FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO
FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO

La vacante se intenta cubrir con la reubicacin de sus
empleados.
IMPLICA
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascenso de personal
Programas de desarrollo
RECLUTAMIENTO INTERNO
Exige conocer datos del candidato interno referidos a:
Resultados obtenidos en las pruebas de seleccin para su
ingreso en la organizacin
Resultados de las evaluaciones de desempeo
Resultados de los programas de entrenamiento y de
perfeccionamiento en que particip
Comparacin del Anlisis y descripcin del puesto actual y
del puesto a cubrir
Planes de carreras o movimiento de personal planeado, para
verificar la trayectoria mas adecuada del candidato
Condiciones de ascensos y de sustitucin inmediatas del
candidato.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

1. Es ms econmico para la organizacin (avisos,
honorarios, recepcin de candidatos, integracin)
2. Es ms rpido
3. Presenta mayor ndice de validez y de seguridad
4. En una poderosa fuente de motivacin
5. Aprovecha las inversiones hechas en entrenamiento y
capacitacin.
6. Desarrolla espritu de competencia entre el personal
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

1. Exige que los empleados tengan potencial de desarrollo
para poder ascender y la motivacin suficiente.
2. Puede generar conflicto de intereses con el personal sin
condiciones para el ascenso (caso jefe con barreras a los
subalternos)
3. Puede conducir al demostrar incompetencia
4. Limita a los empleados a la cultura de la organizacin,
perdiendo creatividad y actitud de innovacin
5. No puede hacerse en trminos globales dentro de la
organizacin
TCNICAS O CANALES DE
RECLUTAMIENTO EXTERNOS
Candidatos espontneos
Recomendaciones de los empleados
Anuncios en diarios
Agencias de empleo
Instituciones educativas
Asociaciones profesionales
Sindicatos
Agencias de personal temporario
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

1. Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la
organizacin
2. Renueva y enriquece los recursos humanos
3. Aprovecha las inversiones en preparacin y en
desarrollo efectuadas por otras empresas o por los
propios candidatos

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
1.
2.
3.
4.
Tarda ms que el Interno

Es ms costoso
Es menos seguro
Puede frustrar al personal en su intencin de desarrollo
profesional y considerarlo una deslealtad a ellos
5. Puede afectar a la poltica salarial

PRESIDENTE
PEDRO ALCANTARA
JUBILACION
PROMOCION
VICEPRESIDENTE
SILVIA MOREIRA
GERENTE DE
SUMINISTRO
BALMIRO SILVA
PROMOCION
GERENTE DE
REMUNERACION
ALBERTO MONTEIRO
ANALISTA DE
SALARIOS
MARCIA ROSIQUE
PROMOCION
GERENTE DE
DESARROLLO
ROBERTO PISA
ANALISTA DE
PRESTACIONES
RICARDO PAZ

FORMACIN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
LA PREOCUPACIN POR EL QUEHACER DE LA FORMACIN DE
RECURSOS HUMANOS ES UNA SITUACIN GENERALIZADA EN
TODOS LOS PASES, LOS CAMBIOS MUNDIALES HAN
GENERALIZADO LA NECESIDAD DE REALIZAR ESTUDIOS QUE
PERMITAN ESTABLECER NUEVAS Y MEJORES OPCIONES PARA
CAPACITAR AL CAPITAL HUMANO EN SUS DIFERENTES
NIVELES DE ESPECIALIZACIN.
PROCESO DE FORMACIN CONTNUA E INTEGRAL

MEDIANTE EL CUAL SE ADQUIEREN, ACTUALIZAN Y
DESARROLLAN, CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y
ACTITUDES DE LOS TRABAJADORES PARA SU
MEJOR DESEMPEO LABORAL
PROMOVER EL
DESARROLLO
INTEGRAL DEL
CAPITAL
HUMANO COMO
CONSECUENCIA
DEL
DESARROLLO Y
CRECIMIENTO
DE LA
ORGANIZACIN
SERVIR DE
HERRAMIENTA
PARA ENSEAR,
DESARROLLAR
Y COLOCAR EN
CIRCUNSTANCIA
S DE
COMPETENCIA A
CUALQUIER
PERSONA
COMPLETAR LA
EDUCACIN
FORMAL DEL
INDIVIDUO
ANTE UN
AMBIENTE DE
ORDEN
LABORAL.
PROPICIAR Y
FORTALECECER
EL
CONOCIMIENTO
TCNICO
NECESARIO
PARA EL MEJOR
DESEMPEO DE
LAS
ACTIVIDADES
LABORALES
SER UN MEDIO
PARA PROPICIAR
MEJORA EN LOS
PROCESOS.
PREVENIR
RIESGOS
LABORALES.
LA CAPACITACIN CONSTA DE TRES ETAPAS
DIAGNSTICO
EJECUCIN
EVALUACIN

QUE TEMAS SE REQUIEREN
Qu?
CMO
COMO HAN DE EJECUTARSE LAS CAPACITACIONES
Cundo CUANDO DEBEN DESARROLLARSE

?
Dnde?
DONDE SE EJECUTARN, EN LA EMPRESA, EN EL EXTERIOR
PARA PARA QUIEN ESTARA DIRIGIDA LA CAPACITACIN

QUIN?
CON
QU?
CON
QUIN?
CON QUE PRESUPUESTO Y DE QUE MEDIOS CONTAMOS

CON QUIEN CONTAMOS PARA INSTRUCTORES O CAPACITADORES
FACTORES QUE INDUCEN A LA CAPACITACIN
FACTORES
INTERNOS:
FACTORES
EXTERNOS:
COMBINACION
DE FACTORES:
ORGANIZACIN

LOS FACTORES INTERNOS PUEDEN ESTAR DETERMINADOS POR:
LA EVALUACIN DE DESEMPEO: EN ESTA ETAPA SE DETECTA AL PERSONAL

QUE TIENE DESEMPEO POR DEBAJO DE LOS ESTNDARES ESTABLECIDOS
POR LA ORGANIZACIN.
EL ANLISIS DE PUESTOS: AL ANALIZAR LAS TAREAS Y EFECTUAR LA
ESPECIFICACIN DE PUESTOS SE DETECTAN CUALES SON LAS
COMPETENCIAS REQUERIDAS.
LA EVALUACIN DE PUESTOS: CUANDO SE ANALIZAN LOS FACTORES, LA
COMPLEJIDAD Y LAS EXIGENCIAS DEL PUESTO.
LA SELECCIN DE PERSONAL: SE PUEDE OBSERVAR LAS LIMITACIONES DE
LOS CANDIDATOS O LOS CONOCIMIENTOS ADICIONALES QUE SE REQUIERE
ANTES DE DESEMPEARSE EN EL PUESTO.
EJECUCIN
EL SEGUNDO PROCESO IMPORTANTE DE LA
CAPACITACIN ES LA EJECUCIN. AL RESPECTO
EXISTEN DIVERSOS MTODOS PARA IMPARTIR LA
CAPACITACIN TANTO DENTRO COMO FUERA
DEL REA DE TRABAJO, LOS PRINCIPALES
MTODOS PUEDEN SER:
CONFERENCIAS, ESTUDIO DE CASOS,
REPRESENTACIN DE PAPELES, LA SIMULACIN,
LA INSTRUCCIN PROGRAMADA, LA
CAPACITACIN DE INICIACIN ROTACIN EN
DISTINTOS PUESTOS, ETC.
DIAGNSTICO
SI
QUEREMOS
INICIAR
UN
PROGRAMA DE
CAPACITACIN, PRIMERO ES NECESARIO REALIZAR
UN DIAGNSTICO DE LA SITUACIN, MEDIANTE LA
EVALUACIN
DE
LAS
NECESIDADES
DE
CAPACITACIN QUE REQUIERE LA ORGANIZACIN A
TODO NIVEL.
PODEMOS APOYARNOS CON ALGUNAS PREGUNTAS
CLAVE:

CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN EL DESARROLLO DEL PROCESO DE
CAPACITACIN
PARTICIPACIN: EN LAS EXPOSICIONES SE DEBE HACER PARTICIPAR A
LOS ASISTENTES A FIN DE LOGRAR APORTES, IDEAS, EXPERIENCIAS Y
OPINIONES.
REPETICIN: ES NECESARIO REPETIR Y REMARCAR LOS ASPECTOS
MAS IMPORTANTES DE LOS CURSOS.
RELEVANCIA: ES NECESARIO ABORDAR TEMAS QUE REALMENTE
INTERESEN A LOS PARTICIPANTES Y A LOS INTERESES DE LA
ORGANIZACIN.
TRANSFERENCIA: AL FINALIZAR LA CAPACITACIN LOS ASISTENTES
DEBEN ESTAR EN CONDICIONES DE TRANSFERIR SUS CONOCIMIENTOS
TERICOS A SU REALIDAD Y A OTROS COMPAEROS.
RETROALIMENTACIN: LOS CURSOS DEBEN SER EVALUADOS A FIN DE
ANALIZAR EL APRENDIZAJE QUE SE VA LOGRANDO Y CORREGIR
OPORTUNAMENTE DE SER EL CASO.
EVALUACIN:
ES LA TERCERA FASE DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DEBE TENERSE
EN CUENTA LO SIGUIENTE:
EVALUAR LA ORGANIZACIN DE LA CAPACITACIN.
EVALUAR A LOS EXPOSITORES.
EVALUAR CAMBIOS EN MATERIA DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y
ACTITUDES.
EVALUAR EN MATERIA DE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
LABORAL.
EVALUAR EN BASE A LOS OBJETIVOS QUE SE TRAZARON.
EVALUACION DE DESEMPEO
Se puede hablar de evaluacin del desempeo
como un proceso sistemtico y peridico de
estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de
eficacia con el que las personas llevan a cabo las
actividades y responsabilidades de los puestos
que desarrollan.
Proceso
Sistemtico
Peridico
Estimacin cuantitativa y cualitativa
grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades
y responsabilidades de los puestos que desarrollan.
QUIEN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO
JEFES
Compaeros de trabajo
Comits
evaluadores
Evaluacin de
desempeo
Evaluacin 360
Autoevaluciones
Evoluciones de
subalternos
MOMENTO Y CONTEXTO DE LA ED
Desarrollarla a destiempo puede dar
una imagen falsa de la persona
Muchos sistemas obligan a los
gerentes hacer las evaluaciones
Debe significar un nivel de

motivacin para el trabajador
Sistema debe ser fiable
Responder al mercado

CRITERIOS DE EVALUACION DE DESEMPEO
Los criterios de
rendimiento son
importantes
deben estar
relacionados con
los puestos de
trabajo. Reflejaran
contribuciones del
empleado
Criterios
mltiples
Un indicador de
medicin de
efectos puede
estar
relacionado
como la
satisfaccin del
cliente
Patrones de medida
Se debe precisar los
patrones de medida
que se utilizaran
para evaluar
Enfoques de los
resultados
Direccin por
objetivos
Buscar la
congruencia entre
los objetivos del
puesto y el
colaborador
Conocimiento del
jefe al
colaborador
Requiere conocer
al colaborador y
su trabajo deber
entender a
cabalidad lo que
hace el
colaborador
Descubrir las
lagunas del
rendimiento
Se refiere a las
deficiencias
existentes
Propsitos de la evaluacin de
desempeo
Propsito administrativo
Propsito de desarrollo
Mtodo de escala
de
puntuacin
grfica
Se trata de una lista de
cierto
nmero
de
caractersticas con una
escala de valoracin del
desempeo para cada
una de ellas
Mtodo de
clasificacin
alterna
Consiste en clarificar
entre el mejor y peor
en alguna
caracterstica.
Mtodo de
de pares
comparacin
Con este mtodo, cada subalterno por

evaluar
en cierta caracterstica se
asocia y se compara con cada uno de
los dems subalternos
Mtodo de eleccin
Forzada
Evaluar el desempeo de
los individuos mediante
frases descriptivas de
tipos
de
desempeo
individual.

Mtodo de los incidentes crticos
Registro de los casos extraordinarios positivos y
negativos, en el comportamiento de un trabajador en
relacin con su trabajo y revisarlo con el en plazos
especficos.
Se utiliza para complementar otro mtodo.
METODO DE ADMINISTRACION POR

OBJETIVOS
En este mtodo primero se sealan las metas
especificas susceptibles de medicin para cada
trabajador y despus en forma peridica se analiza
el avance a ellas

METODO DE APO CONSTA DE SEIS ETAPAS
Establecer las metas de la organizacin
Fijar las metas por reas
Analizarlas
las metas por departamentos ( Analizar y

definir las metas con los colaboradores)
Definir los resultados

individuales a corto plazo)
esperados
(Fijar
metas
Realizar evaluaciones de desempeo y analizar los

resultados
Ofrecer retroalimentacin
Entrevista de retroalimentacin
sobre la evaluacin
Preparacin para la entrevista.
Tres
Avisar al subalterno.
Descripcin del trabajo y comparacin con el
fases
desempeo.
Eleccin del lugar de mutuo agrado.
Desarrollo deReforzar
la entrevista.
el desempeo
satisfactorio,
diagnosticar y mejorar el insatisfactorio.
Llegar a un acuerdo con el subalterno de
cuando y como mejorar.
Lograr que el empleado mejore, en un
proceso justo.
Uso de estrategias de reforzamiento para
GESTION DE RENDIMIENTO Y EVALUACION DE

DESEMPEO
La
organizacin demostrara su capacidad yendo mas all de

los simples resultados de la evaluacin de rendimiento
Su
xito radica en direccionar la conducta

compromiso en la accin.
La
y obtener el
expectativa del colaborador esta estrechamente vinculada

con la motivacin del colaborador
EVALUACION 360
Ventajas
GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
evaluacin 360
grados:
El sistema es ms amplio en el sentido que las

respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor al reducir el
sesgo
Reduce el sesgo y los prejuicios ya que proviene
desde varios ngulos
Desventajas de evaluacin 360

Grados:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar
resentimientos en los trabajadores
.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere
capacitacin.
Ao 2010
Nombre: Juan Paredes
Sugerencias
D
Flexibilidad
Trabajo
Equipo
Comunicacin
Compromiso

Rojo (ptimo)
rea Finanzas
Azul (Logrado)
B
Al 100%
C
Trabajador
D
Flexibilidad
Trabajo
Equipo
Comunicacin
Compromiso
Caso prctico
Administracin de ayer y
hoy
MODULO IV
HERRAMIENTAS DE GESTIN
HERRAMIENTAS DE
TEORIAS DE MOTIVACIN,
COACHING Y EMPOWERMENT
GESTION
LA MOTIVACIN
Desde el punto de vista psicolgico
se entiende como la tensin
persistente que origina en el
individuo
alguna
forma
de
comportamiento dirigido a la
satisfaccin de una o ms
necesidades.
Los procesos que dan cuenta de la
intensidad, direccin y persistencia
del esfuerzo de un individuo por
conseguir una meta
Clases de Motivacin
Motivacin intrnseca.
Aquella en la que la accin es
un fin en s mismo y no
pretende ningn premio o
recompensa exterior a la
accin.
El trabajador se considera
totalmente auto motivado.
Motivacin extrnseca.
Se produce como
consecuencia de la existencia
de factores externos, es decir
tomando como referencia
algn elemento motivacional
de tipo econmico.
LA MOTIVACIN
MOTIVACIN DEL
DEL INDIVIDUO
INDIVIDUO
LA
INDIVIDUO
INDIVIDUO
ESTMULOS
ESTMULOS
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
NECESIDADES
INDIVIDUALES
Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos hacia la

realizacin de objetivos
CICLO MOTIVACIONAL
MOTIVACIONAL CONJUNTO:
CONJUNTO:
CICLO
SATISFACCIN -- FRUSTRACIN
FRUSTRACIN
SATISFACCIN
Equilibrio
Equilibrio
interno
interno
Satisfaccin
Satisfaccin
Causa
Causa
Estmulo
Estmulo
Incentivo
Incentivo
Comportamiento
Comportamiento
Accin
Accin
Frustracin
Frustracin
Necesidad
Necesidad
Deseo
Deseo
Inconformidad
Inconformidad
Tensin
Tensin
ALTERACIN
ALTERACINDEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
AGRESIVIDAD.
AGRESIVIDAD.
REACCIONES
REACCIONESEMOCIONALES.
EMOCIONALES.
ALIENACIN
ALIENACINYYAPATA.
APATA.
COACHING
Es
Es una
una tcnica
tcnica de
de gestin
gestin que
que se
se
basa
basa en
en dar
dar retroalimentacin
retroalimentacin
motivacional
motivacional para
para mantener
mantener yy mejorar
mejorar
el
el desempeo
desempeo personal
personal de
de los
los
miembros
miembros del
del equipo.
equipo.
Maximiza
Maximiza las
las fortalezas
fortalezas de
de los
los
empleados
empleados yy reducir
reducir al
al mnimo
mnimo sus
sus
puntos
puntos dbiles.
dbiles.
Ayuda
Ayuda aa que
que los
los lderes
lderes se
se concentren
concentren
en
en sus
sus objetivos
objetivos yy cultiven
cultiven
habilidades
habilidades personales..
personales..
COACHING
COACHING
Lo ms novedoso en los
modelos de liderazgo
Da retroalimentacin motivacional para
mantener y mejorar el desempeo
Maximiza las fortalezas de los empleados y
reducir al mnimo sus puntos dbiles
Ayuda a que los lderes se concentren en sus
objetivos. Cultiva habilidades personales.
RETROALIMENTACIN CON
CON BASE
BASE EN
EN
RETROALIMENTACIN
EL COACHING?
COACHING?
EL
Establezca
Establezcauna
unarelacin
relacinlaboral
laboralde
deapoyo
apoyo
Exprese
Expreseelogios
elogiosyyreconocimientos
reconocimientos
Evite
Eviteculpar
culparyyavergonzar
avergonzar
Concntrese
Concntreseen
enelelcomportamiento
comportamientoyyno
noen
enlalapersona
persona
D
Dretroalimentacin
retroalimentacinespecfica
especficayydescriptiva
descriptiva
Haga
Haga que
que los
los empleados
empleados evalen
evalen su
su propio
propio
desempeo
desempeo
Proporcione
Proporcioneun
unmodelo
modeloyycapacite
capaciteaalalaPersona
Persona
QU ES
ES LA
LA CRTICA?
CRTICA? PORQU
PORQU NO
NO
QU
FUNCIONA?
FUNCIONA?
Cuando
Cuando uno
uno lele dice
dice aa alguien
alguien que
que est
est
equivocado
equivocadosuceden
sucedencuatro
cuatrocosas:
cosas:
La
La persona
persona se
se pone
pone aa lala defensiva
defensiva yy
justifica
justifica su
su comportamiento,
comportamiento, oo lele echa
echa lala
culpa
culpaaaalguien
alguienooalgo.
algo.
El
El individuo
individuo no
no presta
presta atencin
atencin realmente
realmente
aalalallamada
llamadacrtica
crticaconstructiva.
constructiva.
Se
Se avergenza
avergenza yy se
se siente
siente mal
mal consigo
consigo
mismo
mismooololopercibe
percibecomo
comoun
unfracaso.
fracaso.
AA lala persona
persona comienza
comienza aa desagradarle
desagradarle lala
tarea
tareaooeleltrabajo,
trabajo,tanto
tantocomo
comoaalalacrtica.
crtica.
RECUERDE
RECUERDE
La
La retroalimentacin
retroalimentacin basada
basada en
en elel Coaching
Coaching es
es ante
ante todo
todo
una
unarelacin
relacinde
deapoyo:
apoyo:especfica
especficayydescriptiva
descriptivayyno
noes
esuna
una
crtica
crticasentenciosa.
sentenciosa.
El
El Coaching
Coaching depende
depende de
de que
que elel empleado
empleado autoevale
autoevale su
su
desempeo.
desempeo.
La
La crtica
crtica ocasiona
ocasiona que
que los
los empleados
empleados se
se sientan
sientan
perdedores;
perdedores; mientras
mientras que
que elel elogio
elogio yy lala retroalimentacin
retroalimentacin
los
loshacen
hacensentirse
sentirseganadores.
ganadores.
EMPOWERMENT
Empowerment
Empowerment significa
significa delegar
delegar yy
confiar
confiar en
en todas
todas las
las personas
personas de
de la
la
organizacin
yy
conferirles
el
organizacin
conferirles
el
sentimiento
sentimiento de
de que
que son
son dueos
dueos de
de su
su
propio
trabajo
olvidando
las
propio
trabajo
olvidando
las
estructuras
estructuras piramidales,
piramidales, impersonales
impersonales
yy donde
donde la
la toma
toma de
de decisiones
decisiones se
se
haca
haca slo
slo en
en los
los altos
altos niveles
niveles de
de la
la
organizacin.
organizacin.

EMPOWERMEN
EMPOWERMEN
TT
Significa
Significa crear
crear un
un ambiente
ambiente en
en elel cual
cual los
los empleados
empleados yy
todos
todoslos
losniveles
nivelessientan
sientanque
queellos
ellostienen
tienenuna
unareal
realinfluencia
influencia
sobre
sobre los
los estndares
estndares de
de calidad,
calidad, servicio,
servicio, yy eficiencia
eficiencia del
del
negocio
negociodentro
dentrode
desus
susreas
reasde
deresponsabilidad.
responsabilidad.

EMPOWERMEN
EMPOWERMEN
TT
Es
Esuna
unanueva
nuevafilosofa.
filosofa.
Implica
Implica Cambio
Cambio de
de actitud
actitud yy de
de
identificacin
identificacincon
conloloque
quese
sehace.
hace.
Es
Esun
unentendimiento
entendimientointerno
internoentre
entreusted
ustedyy
lalagente
gentecon
conlalaque
quetrabaja.
trabaja.
Supone
Supone una
una serie
serie de
de cambios
cambios de
de
mentalidad.
mentalidad.
DOS CONCEPCIONES
CONCEPCIONES ERRNEAS
ERRNEAS DEL
DEL
DOS
EMPOWERMENT
EMPOWERMENT
Significa
Significadejar
dejarelelpoder
poder
Disminuir
Disminuir
su
su
margen
margen
de
de
responsabilidad.
responsabilidad.
EMPOWERMENTSOLAMENTE
SOLAMENTECANALIZA
CANALIZALA
LAENERGA
ENERGAHACIA
HACIALAS
LASMETAS
METAS
EMPOWERMENT
BENEFICIOS DEL
DEL
BENEFICIOS
EMPOWERMENT
EMPOWERMENT
Aumento
Aumentode
delalasatisfaccin
satisfaccinyyconfianza
confianza
Aumentar
Aumentarlalaresponsabilidad,
responsabilidad,autoridad
autoridadyy
compromiso
compromisoen
enlalasatisfaccin
satisfaccindel
delcliente.
cliente.
Aumenta
Aumentalalacreatividad
creatividadyydisminuye
disminuyelalaresistencia
resistencia
alalcambio.
cambio.
Se
Secomparte
comparteelelliderazgo
liderazgo
Se
Semejoran
mejoranlas
lascomunicaciones
comunicacionesyylas
lasrelaciones.
relaciones.
Incrementa
Incrementaelelentusiasmo
entusiasmoyyuna
unaactitud
actitudpositiva.
positiva.
Tener
Tenerunos
unosprocesos
procesosms
mseficientes
eficientespara
paralalatoma
toma
de
dedecisiones.
decisiones.
Mayor
Mayorcomunicacin
comunicacinen
entodos
todoslos
losniveles
nivelesyytodas
todas
las
lasdirecciones
direcciones
ACTITUD DE
DE LOS
LOS
ACTITUD
EMPLEADOS
EMPLEADOS
Sin empowerment
Con empowerment
Esperar rdenes
Tomar iniciativas
Hacer las cosas correctamente
Hacer lo que corresponde
Castigar el error
Aprender del error
Pensamiento reactivo
Pensamiento creativo
Contenido solamente
Proceso ms contenido
Cantidad
Cantidad ms calidad
Jefe responsable
Todos responsables
Buscar Culpable
Resolver problemas
CMO CREAR
CREAR UNA
UNA EMPRESA
EMPRESA CON
CON
CMO
EMPOWERMENT?
EMPOWERMENT?
Puestos
Puestos ideados
ideados para
para que
que elel
empleado
empleado tenga
tenga sentido
sentido de
de posesin
posesin
yyde
deresponsabilidad.
responsabilidad.
Equipos
Equiposde
detrabajo
trabajo(organizados).
(organizados).
Entrenamiento
en
habilidades
Entrenamiento
en
habilidades
interpersonales
interpersonales
problemas.
problemas.
para
para
Desarrollar
Desarrollarelelliderazgo.
liderazgo.
resolver
resolver
CLIMA PARA
PARA EL
EL EMPOWERMENT
EMPOWERMENT
CLIMA
Participacin
Claridad en el
propsito de
la empresa
Ambiente
sano
Trabajo en
equipo
Empowerment
Reconocimiento
Justicia
Moral
Comunicacin
TRABAJO FINAL
CASO PRCTICO
La motivacin de los empleados DANONE
CEMEX
RECEPCIN DE TRABAJOS:
FECHA:
17 DE ABRIL
plmunsa2007@hotmail.com
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Los cientficos quedaron, entonces, con un

Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le

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