Lean Manufacturing

Christophe Rousseau
Ingnieur et Production Manager
Initiation au
Lean Manufacturing
www.LeLeanManufacturing.com
Sommaire
Introduction
Origines et Histoire du Lean
Concepts et Outils
5S et Management Visuel
Unit Autonome de Production (UAP)
Jidoka
Kaizen
Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)
Changement Rapide dOutils (SMED)
Production Prparation Processus (3P)
Flux Tir (Juste--Temps)
Travail Standardis
Maintenance Productive Totale (TPM)
Formation Intgre (Training within Industry TWI)
Flux de valeur
Thorie des Contraintes (TOC)
6 Sigma
Validation des acquis
Introduction
Quest-ce que le Lean Manufacturing?
Le Lean repose sur llimination des gaspillages dans les processus
(par exemple : trop de stock de produits finis, trop de dchets de
production)
Le Lean na pas pour objectif la rduction du nombre demploys.
Le Lean vise augmenter la capacit de production, en rduisant les
cots et le temps de cycle.
Le Lean sappuie sur la comprhension des besoins des clients.
La Pense Lean
Quantifier la valeur du produit du point de vue du client.

Identifier la chane de valeur pour mettre en vidence les gaspillages.
Crer un flux pour rduire la taille de lots et les encours (WIP).
Produire seulement ce que le client a command.
Rechercher perptuellement la perfection, en amliorant
la qualit et en liminant les gaspillages.
Types de Gaspillages (MUDA)
Production excessive
Stocks excessifs
Dfauts, dchets
tape sans valeur ajoute
Temps dattente
Mouvements inutiles
Dplacements inutiles
Sous-utilisation des comptences
Systme de Production Toyota

La meilleure Qualit,
les cots les plus bas,
les dlais les plus courts,
la meilleure Scurit,
la plus haute thique.
Juste--Temps
Les bons produits,

La bonne quantit,
Au bon moment :
Temps TAKT
Flux continu
Production tire
Changement rapide de
doutils
Logistique intgre
Lissage
Autonomation
Motivation
Et
Responsabilisation
Travail Standardis
Arrt automatique
Sparation hommemachine
limination des causes
derreurs
Contrle qualit
intgr
Analyse de problmes
Kaizen
Stabilit des 4M : Main duvre, Matire, Machines, Mthodes
Processus Lean et Traditionnel

Le temps de dveloppement dun nouveau produit est divis
par 2.
Linvestissement dans des machines et des outils est rduit de
moiti.
Les heures deffort des employs directs et indirects sont
divises par 2.
Le Taux de dfauts sur les produits finis est divis par 2.
Utilisation de la moiti de la surface de travail pour la mme
production.
Les encours sont diviss par 10 au moins.
La taille de lots est rduite.
Source : The machine that changed the world de Womack et Jones (2009)
Processus Lean et Traditionnel
La capacit et la cadence augmentent.

Plus despace disponible.
Une meilleur rotation des stocks.
Amlioration de lergonomie des postes de travail.
Amlioration de la qualit : rduction des dchets et des
retouches.
Rduction des stocks : matires, en-cours, produits finis.
Rduction des dlais dexcution.
Meilleure Marge Brute.
Amlioration de la participation, de limplication et
du moral des employs.
Source : The machine that changed the world de Womack et Jones (2009)

1574 : le Roi Henry III regarde la construction de bateaux
dans larsenal de Venise, o sassemble un bateau par heure
grce un processus de flux continu.
1776 : Un gnral franais, Jean-Baptiste Vaquette de
Gribeauval, standardise le nombre des calibres des canons et
dveloppe le concept de pices interchangeables pour rparer
les canons plus rapidement.
1819 : Thomas Blanchard optimise larsenal de Springfield
selon une approche en U (cellulaire), pour rduire les
interventions humaines.
1896 : Sakichi Toyoda invente le premier mtier tiss
mcanique, muni dun arrt automatique en cas de casse
de fil. Cest la naissance du Jidoka et du Poka Yoke.

1879 : Premier vol motoris des frres Wright, grce
lamlioration progressive de leur avion, et des leons tires de
leurs nombreux checs.
1910 : Ford dmnage Highland Park, lieu de naissance du
lean manufacturing , par la mise en place de chaines de
production avec un flux continu de pices .
1937 : La production cadence, introduisant le Takt Time, est
utilise au sein de lindustrie aronautique Allemande
1938 : le concept de Juste--Temps nat au sein de Toyota
1940 : le TWI (Training within Industry) est introduit au sein
de Toyota, sappuyant sur la formation des collaborateurs
et le partage de connaissances sur le terrain.

1940 : Kaoru Ishikawa invente le diagramme en arrte de
poisson, clbre mthode ponyme de rsolution de
problmes.
1949 : Taiichi Ohno, manager excutif chez Toyota, dveloppe
le concept d limination des gaspillages .
1951 : Ohno amliore le Systme de Production Toyota (TPS),
en incluant le contrle visuelle, les suggestions des employs,
le TWI, la rduction de taille de lots et le Kanban.
1965 : Toyota reoit le prix Deming pour la Qualit.
1975 : Le TPS est mature et inclus le JAT, le kanban, le TQM
et le Kaizen.

1980 : Premier livre dcrivant le systme TPS identifi du
Juste--Temps : Kanban : the Coming Revolution par
Norman Bodek
1986 : Motorola met en place le 6 Sigma.
1988 : Taiichi Ohno publie internationalement le Toyota
Production System .
1988 : Le Prix Shingo, rcompensant lExcellence
Oprationnelle, est cre par Norman Bodek et le Professeur
Vern Buehler de luniversite de lUtah.
1988 : Cration de lEFQM (European Foundation for Quality
Management), formalise ainsi une rfrence pour
lExcellence Oprationnelle.

1991 : Publication de The machine that changed the world
de James Womack, fruit de 5 annes dtudes.
1996 : Publication du livre de Womack et Jones Systme
Lean : penser lentreprise au plus juste
2000 : Cration de la norme ISO 9001, rfrence des systmes
de gestion de la qualit
2001 : Publication du livre Le Modle Toyota de Jeffrey
Liker.
2007 : Toyota devient le 1er constructeur automobile mondial
2010 : Publication de Velocity de J.Cox, introduisant le
TLS, TOC Lean Sigma, associant le Lean 6 Sigma dans
un environnement TOC (Theory of Constraints).
Personnages Importants
Dans lHistoire du Lean
Henry Ford
Crateur de lentreprise Ford Motor
Company et pre des lignes dassemblages
modernes utilises en production de masse.
Taiichi Ohno
Manager excutif chez Toyota, pre du
Systme de Production Toyota, auteur de
plusieurs livres sur le TPS.
Personnages Importants
Dans lHistoire du Lean
Shigeo Shingo
Ingnieur industriel Japonais, qui devint un
expert renomm en TPS. Plus dune
douzaines de ses livres ont t traduit en
anglais et en franais, ce qui la rendu plus
clbre en occident quau Japon.
James Womack
Auteur de The machine that changed the
world et Systme Lean , qui a initi le
mouvement Lean en occident.
Concepts et Outils Lean

Cellule Autonme de Production

Jidoka
Kaizen et PDCA
Travail Standardis
Flux de valeur
6 Sigma
5S
Mthode dorganisation des postes de travail.
Rduit les gaspillages causs par le dsordre, le temps perdu pour
trouver un outil ou un quipement libre, des dplacements inutiles, des
tapes redondantes ou inutiles, des machines en double
lments des 5S
Seiri : Trier
Seiton : Ranger
Seiso : Nettoyer
Seiketsu : Standardiser
Shitsuke : Respecter
5S + 1 ou 6S
On ajoute un sixime S , pour la Scurit et la Sant.
Management Visuel
Rendre visibles et vidents sur le terrain, les machines, les matires premires et
les outils.
Rendre visibles sur le terrain, les informations, les indicateurs, les objectifs, les
projets.
Quelques Ides
Identifier sur une carte les chemins daccs (entre, sortie, alles, lignes, stocks
intermdiaires) et les zones de travail (postes, tables, bureaux, ateliers,
machines).
Effectuer une rorganisation des alles, des entres, des sorties, si ncessaire.
Attribuer un nom, une adresse chacune des zones de travail.
Marquer au sol, les alles, les entres et sorties et les zones de travail.
Identifier les flux avec des flches au sol ou sur les murs.
Rorganiser les postes de travails si besoin.
Marquer au sol les zone de stockage, les quipements et machines.
Utiliser des codes couleurs en fonction des types de zones dactions.

Jidoka
Kaizen et PDCA
Travail Standardis
Flux de valeur
6 Sigma
Unit Autonome de Production

Lapproche de la production en cellule est lorganisation du
processus complet de production dun produit ou dune famille
de produits en un seul groupe de collaborateurs et machines,
appel UAP ou ilt de production.
Ces UAP sont organises en forme de U afin de faciliter
toutes sortes doprations.
Les pices ou assemblages avancent 1 par 1, ou en petits lots.
Les lots avancent sans sentasser entre 2 oprations.
Les rglages et changement doutils rapides sont essentiels aux
UAP, puisque le temps de fabrication est plus court.
Toutes les UAP sont concentres sur la rduction des
gaspillages.
Avantages des UAP

Augmentation du taux dutilisation des machines de production.
Apparition dun Esprit dquipe et largissement des tches.
Compromis entre disposition produit et disposition processus, avec les
avantages associs.
Distances de dplacement plus courtes et processus plus fluides.
Rduction des en-cours de fabrication.
Moins d'espace au sol requis.
Rduction des matires premires et des stocks de produits finis.
Rduction des cots de main-d'uvre directe.
Sens aigu de la participation des salaris.
Rduction de l'investissement en machines et matires premires.

Jidoka
Kaizen et PDCA
Travail Standardis
Flux de valeur
6 Sigma
Jidoka
Le Jidoka fournit aux oprateurs et aux machines la capacit
de dtecter lapparition dun dysfonctionnement, et de cesser
immdiatement les oprations.
Cela permet dassurer des oprations de qualit et de sparer
les hommes des machines, pour un travail plus efficace.
Jidoka est un des 2 piliers du Systme de Production Toyota
avec le JAT.
On appelle parfois Jidoka Autonomation , ce qui signifie
lautomatisation avec intelligence humaine .
Les 4 tapes du Jidoka

1.
2.
3.
4.
Dtection du dysfonctionnement
Arrt immdiat
Rparation ou actions correctives immdiates
Rechercher la cause profonde et mettre en place les
actions prventives pour que le problme ne
rapparaisse jamais.

Jidoka
Kaizen et PDCA

Travail Standardis
Flux de valeur
6 Sigma
Kaizen
Kaizen se prononce Caill Zn

Kai signifie Changement
Zen signifie meilleur
Amlioration graduelle, ordonne et continue
Amlioration continue impliquant tout le monde
Une des composantes essentielles du Lean
Manufacturing
Kaizen - PDCA
Pour mettre en oeuvre ltat desprit Kaizen, on utilise la
mthode PDCA, loutil indispensable ncessaire lamlioration
continue.
PDCA est un acronyme anglais:
P pour Plan, ce qui signifie Prparer. Cest la phase de dfinition de
lobjectif, du plan dactions et des indicateurs mesurables de progrs.
D pour Do, ce qui signifie Faire. Cest la phase de droulement du plan
daction dfini prcdemment.
C pour Check, ce qui signifie Contrler. Cest la phase de contrle de
la ralisation des actions et des effets. Cest aussi la phase de dtection des
carts ventuels par rapport aux objectifs dfinis.
A pour Act, ce qui signifie RAgir. Cest la phase de mise jour du
standard si le rsultat est atteint et de dfinition de nouveaux objectifs.
Sinon, cest la phase de recherche de causes racines et de
dfinition dun nouveau plan daction correctif.
Kaizen clair Blitz

Concentration totale sur un processus bien dfini pour
crer une amlioration radicale dans un court laps de
temps.
Une amlioration spectaculaire de la productivit, de la
qualit, de l'organisation du travail, des dlais de
livraisons, des temps de rglages, du niveau des
encours, de lutilisation de l'espace, des stocks
Gnralement dune dure de cinq jours (une semaine).
Concept contraire au Kaizen qui prne une
amlioration lente et continue, plutt que brutale.
Jidoka
Kaizen et PDCA

Travail Standardis
Flux de valeur
6 Sigma
Poka Yoke - Systmes Anti-Erreurs

La modification du processus oprationnel, du poste de
travail, des machines ou des outils pour prvenir les
erreurs ou leurs impacts ngatifs.
Aussi connu sous le terme Poka Yoke , l'argot
japonais pour viter des erreurs involontaires qui a
t formalis par Shigeo Shingo.
Peu coteux
Trs efficace.
Bas sur la simplicit et l'ingniosit.
Exemples de Poka Yoke

Faire le plein dessence dans sa voiture
Le moteur doit tre teint, sinon la trappe ne souvre pas.
Le diamtre du pistolet nest pas le mme en fonction du type de
carburant.
La distribution sarrte quand le rservoir est plein, pour viter tout
dbordement.
Tondeuse gazon
Les nouvelles tondeuses sont quipes de poigne, quil faut serrer pour
pouvoir dmarrer le moteur.
Si on lche la poigne, le moteur steint automatiquement.
Bateau moteur et Jet ski

Sur les petits bateaux moteurs et les jet-ski, il faut mettre un
bracelet qui arrtera le moteur en cas de chute dans leau.
Jidoka
Kaizen et PDCA

Travail Standardis
Flux de valeur
6 Sigma
Changement Rapide dOutils-SMED

Le changement doutillages rapide est le processus complet
qui consiste convertir une machine de production dun
produit un autre.
Le temps de changement doutillages est le temps coul entre
la dernire bonne pice produite de la srie prcdente, la
cadence normal de la ligne, jusqu la premire bonne pice de
la srie suivante, la cadence maximum de la ligne.
SMED est lacronyme pour Single Minute Exchange of
Dies , qui signifie changement doutil en quelques
minutes, ce qui veut dire changement rapide doutil .
La mthode SMED a pour but le changement doutils
en moins de 9 min.
Les 5 tapes du SMED

1. Observer et Enregistrer
2. Sparer les tches internes et externes
Tches internes = activits faites lors de lopration de
changement, donc pendant que la machine est en arrt.
Tches externes = activits faites avant lopration de
changement, donc hors de la priode darrt de production.
3. Convertir un maximum de tches internes en tches

externes
4. Rationaliser toutes les tches
5. Documenter les procdures internes et externes
Jidoka
Kaizen et PDCA

Travail Standardis
Flux de valeur
6 Sigma
Production Prparation Process (3P)

Les 3P est une composante de lapproche Lean du
dveloppement de nouveaux produits, qui inclut le QFD
(Quality Function Deployment), les revues de dploiement et
de conception par une quipe cross-fonctionnelle.
Cette quipe va rgler les divers problmes rencontrs lors de
lindustrialisation du nouveau produit (Kaizen).
Les bienfaits de la mthode 3P sont :
Une approche cross-fonctionnelle
La capacit de tester rapidement les nouvelles ides
Lincorporation des principes Lean ds la conception des produits et
des processus de production.
Mthodologie 3P
Le but, en gnral, est de dvelopper un nouveau processus ou
un nouveau produit, qui rpond au mieux aux besoins du
client, tout en minimisant les gaspillages.
Les tapes typiques de la mthodologie 3P sont :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Dfinition des objectifs et des besoins du produit ou du processus

criture de diagrammes
Recherches dalternatives
laboration, prsentation et slection de prototypes
Revue de conception
Cration du plan de projet dimplmentation
Jidoka
Kaizen et PDCA
Travail Standardis
Flux de valeur
6 Sigma
Flux Tir et Juste--Temps

La pense Lean est vraiment concentre sur la rduction des frais globaux.
Ce qui revient se concentrer sur lessentiel
Ce qui revient relier les dcisions et les actions concernant les systmes
dapprovisionnement interdpendants
Ce qui implique une gestion simple, visuelle et ractive
Repose sur le Juste--Temps
Planification en flux pousse

Approche traditionnelle
Une tape aprs une autre, un produit aprs un autre, une commande aprs une
autre
Le problme est que cela cr des stocks excessifs.
Planification en flux tire

Besoin de cordonner la production
Tire par la demande (processus complet flux tire)
Besoin dutiliser des dclencheurs visuels (kanban)
Flux Tir et Juste--Temps

Objectifs du JAT
Produire seulement ce que veut le client

Produire seulement au rythme exig par le client
Produire avec une qualit parfaite
Produire le plus rapidement possible
Produire les produits selon les spcifications du client (pas de fonctions inutiles)
Principes du JAT
Cration dune gamme opratoire pour chaque famille de produit

Production de pices uniques ou de petits lots
Des machines en tat de marche
Des quipements petits et bons marchs (si possible)
Des postes de travail en U , fonctionnants dans le sens inverse des aiguilles
dune montre.
Des oprateurs multi tches
Des oprations avec des dplacements faciles
Des tches standards dfinies
Jidoka
Kaizen et PDCA
Travail Standardis

Flux de valeur
6 Sigma
Travail Standardis
Chaque tape dans un processus doit tre dfinie, et effectue
toujours de la mme manire, quelque soit loprateur.
Toute variation dans le processus de fabrication va crer des
problmes de qualit, qui entrainera des retouches coteuses ou
des dchets.
On dfinit la mthode la plus efficace de production dun
produit, en utilisant les quipements, les personnes et les
matriaux disponibles.
On dcrit les points cls du processus de fabrication, les
procdures opratoires, les gammes opratoires, les consignes
de scurit et les contrles qualit.
On identifie aussi la quantit et lemplacement du WIP
(encours) dans lUAP.
Jidoka
Kaizen et PDCA
Travail Standardis

Flux de valeur
6 Sigma
Maintenance Productive Totale

La TPM est une mthodologie pour continuellement amliorer
lefficacit des quipements de production.
La diffrence cl entre la TPM et les autres programmes de
maintenance, est que la TPM requiert limplication de toutes les
personnes dans lorganisation.
La TPM cherche atteindre 100% de disponibilit des
quipements de production pour la production en liminant :
Les arrts non planifis des quipements et les casses machines.
Les retouches et les dchets causs par des performances machines dgrades.
Une productivit rduite cause par une perte de cadence de la machine, des
pauses ou des arrts sollicits par les oprateurs peu concentrs
ou par manque de personnel qualifi.
Une perte de temps lors du dmarrage de lquipement aprs
un arrt planifi ou non.
Avantages de la TPM
Amlioration de la qualit grce une meilleur stabilit des
quipements.
Amlioration de la productivit grce llimination des
pannes, des micro-arrts et des pertes de la cadence.
Amlioration du taux de livraison grce au respect du planning
plus facile.
Rduction de laccumulation de WIP aux endroits prvus cet
effet, pour pallier aux pannes machines.
Amlioration de la satisfaction des employs, grce de
meilleurs rsultats, plus de responsabilisation et dimplication,
et des tches plus riches.
Jidoka
Kaizen et PDCA
Travail Standardis
Formation Intgre (Training within Industry

TWI)
Flux de valeur
6 Sigma
Formation Intgre (TWI)

Training Within Industry TWI ou la formation intgre est
souvent une partie oublie des composantes du Lean.
TWI propose une approche systmatique pour soutenir le
changement et lamlioration continue :
duquer les employs en leur inculquant un tat desprit damlioration.
Apprendre aux personnes comment identifier les opportunits
damlioration de leur travail.
Montrer au gens comment passer des ides la pratique.
Crer de limplication et un sens des responsabilits pour maintenir des
tches de travail standardises.
Composantes de TWI
Instructions de travail
Aide les superviseurs et team leaders former
rapidement leurs collaborateurs faire du bon travail,
en scurit et consciencieusement.
Mthodes de travail
Enseigne aux superviseurs et team leaders comment
continuellement amliorer la faon dont les tches
sont effectues.
Relations au travail
Apprends au superviseurs et team leaders comment
dvelopper et maintenir des relations positives entre
les collaborateurs, afin de prvenir les conflits et
comment les rsoudre efficacement.
Jidoka
Kaizen et PDCA
Travail Standardis
Flux de valeur
6 Sigma
Flux de Valeurs
Un flux de valeurs est un ensemble dactions
(avec et sans valeur ajoute) requis pour
transformer un produit ou un service de ltat de
matire premire jusquau client final.
Exemples de flux de valeurs
Matire premire jusquau client Production
Conception jusqu production Engineering
Commande jusqu paiement - Administratif
Flux de Valeurs
Cartographie du Flux de Valeur (VSM)
Aide visualiser lensemble des processus impliqus dans le flux

Relie les matires premires et les informations
Fournit un langage commun
Fournit un plan dimplmentation
Plus utile que des outils quantitatifs
Relie ensemble les concepts et les techniques Lean
Processus de cartographie
Suivre un produit ou un service du dbut du processus jusqu la fin, et
dessiner une reprsentation visuelle de chaque tape du flux de matires
et dinformations.
Ensuite, dessiner (en utilisant des symboles) une carte future
reprsentant ce que devrait tre le flux (limination des gaspillages)
Dvelopper et implmenter le plan pour crer ltat futur.
Jidoka
Kaizen et PDCA
Travail Standardis
Flux de valeur

6 Sigma
Thorie des Contraintes

La cadence maximum dun processus de production est limite
par lopration la plus lente du processus.
Tout processus contient au moins 1 goulot dtranglement
(bottleneck).
Toute amlioration faite hors de la contrainte sera perdue tant
que le goulot dtranglement ne sera pas rsorb.
Lobjectif de la TOC est didentifier les contraintes et de
maximiser leur utilisation:
Lidentification des contraintes permet au management de prendre les
actions pour allger les contraintes dans le futur.
Cela permet aussi de dfinir prcisment la capacit de production
actuelle et de prendre les mesures ncessaires en cas de besoin
daugmentation de capacit.
Thorie des Contraintes

Les 5 tapes de la TOC
1.
2.
3.
4.
5.
Identifier la contrainte
Dcider comment maximiser lutilisation de la contrainte
Subordonner toute lorganisation et toute action ltape 2
Rsoudre ou soulager la contrainte
Retour ltape 1
Avantages
. Amliore la capacit de production globale, de manire rapide et
conomique
. vite laccumulation de WIP
. vite les petites amliorations locales, peu utiles
. Amliore la communication entre dpartements
. Permets de mieux comprendre les processus de fabrication
Jidoka
Kaizen et PDCA
Travail Standardis
Flux de valeur
6 Sigma
6 Sigma
Le 6 sigma est une vision et un engagement philosophique
envers nos clients pour fournir des produits avec la meilleure
qualit et au prix le plus bas.
Le 6 sigma vise un niveau de qualit 99,9997% de rendement
pour les produits et les processus.
Cest une rfrence de la capabilit des processus et des
produits, comparable au meilleurs mondiaux dans le domaine
concern.
Le 6 sigma est une application pratique de Mthodes et dOutils
Statistiques pour aider Mesurer, Analyser, Amliorer et
Contrler les processus.
Les Phases du 6 Sigma : DMAIC

1. Dfinition du projet et des critres critiques pour le client
Charte de projet et quipe projet

Voix du client
2. Mesure des critres et des capabilits du processus
Cartographie des processus

Collecte de donnes
3. Analyse des critres critiques (pourquoi, comment?)
Analyse de donnes, corrlation, rgression
4. Innove en quantifiant linfluence des paramtres critiques

sur les critres.
DOE, simulation, AMDEC
5. Contrle les paramtres critiques sur le long terme.
Standard, plan de contrle, SPC
Validation des Acquis
Quels noms suivants sont des personnages cls du Lean?
A. Henry Ford
B. Taiichi Ohno
C. Jack Welch
D. Shigeo Shingo
E. James Womack
Quels sont les avantages du Lean?

A. Temps de dveloppement divis par 2
B. Rduction par 2 de lespace de travail
requis pour le mme rendement
C. Augmentation de la capacit
D. Augmentation du WIP
E. Amlioration de lergonomie des postes
de travail
De quelle point de vue la Valeur

est-elle dfinie?
o
o
o
o
A) Client
B) Entreprise
C) Management
D) Employs
Relier le concept ou loutil Lean avec

sa description
Concept ou Outil
D5S
CManagement Visuel
EUAP
AJidoka
BKaizen
Description
A. Donner la possibilit aux machines et
aux oprateurs de dtecter une
anomalie et de stopper en temps rl.
B. Changer pour le meilleur.
Amlioration Continue impliquant
lensemble du personnel.
C. Rendre visibles les quipements, les
matires, les outils et les postes de
travail.
D. Une mthode dorganisation du travail
qui limine le gaspillages.
E. Organiser lensembles des processus
de production dun produit ou dune
famille de produit en un seul groupe
de machines et de personnes.
Relier le concept ou loutil Lean avec sa

description
Concept ou Outil
E
Poka Yoke
D
SMED
A
3P
CTravail Standardis
B TPM
Description
A. une composante de lapproche Lean du
dveloppement de nouveaux produits, qui
inclut le QFD, les revues de dploiement et
de conception par une quipe crossfonctionnelle.
B. Amlioration continue de lefficacit des
quipements de production.
C. Dcrit les points cls du processus, les
procdure opratoires et les contrles
qualit.
D. Changement rapide de srie.
E. Modification du processus ou des
quipements pour viter les erreurs.
Ou et Comment pouvez-vous utiliser le Lean Manufacturing dans votre entreprise?
BRAVO!!!
Vous avez termin la formation.
Tlchargez le fichier powerpoint, adaptez-le votre
entreprise (logo, terminologie) et formez vos
collaborateurs, vos managers
Visitez LLM (www.LeLeanManufacturing.com) pour
plus dinformations sur le Lean Manufacturing.
Laissez des commentaires, posez des questions et
partagez

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Ingnieur et Production Manager

Validation des acquis

Quantifier la valeur du produit du point de vue du client.

Types de Gaspillages (MUDA)

Systme de Production Toyota

Les bons produits,

Stabilit des 4M : Main duvre, Matire, Machines, Mthodes

Processus Lean et Traditionnel

Processus Lean et Traditionnel

La capacit et la cadence augmentent.

Origines et Histoire du Lean

Origines et Histoire du Lean

Origines et Histoire du Lean

Origines et Histoire du Lean

Origines et Histoire du Lean

Concepts et Outils Lean

Cellule Autonme de Production

Concepts et Outils Lean

Cellule Autonme de Production

Unit Autonome de Production

Avantages des UAP

Concepts et Outils Lean

Les 4 tapes du Jidoka

Concepts et Outils Lean

Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

Kaizen se prononce Caill Zn

Kaizen clair Blitz

Concepts et Outils Lean

Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

Changement Rapide dOutils (SMED)

Poka Yoke - Systmes Anti-Erreurs

Exemples de Poka Yoke

Bateau moteur et Jet ski

Concepts et Outils Lean

Changement Rapide dOutils (SMED)

Production Prparation Processus (3P)

Changement Rapide dOutils-SMED

Les 5 tapes du SMED

3. Convertir un maximum de tches internes en tches

Concepts et Outils Lean

Production Prparation Processus (3P)

Flux Tir (Juste--Temps)

Production Prparation Process (3P)

Dfinition des objectifs et des besoins du produit ou du processus

Concepts et Outils Lean

Flux Tir (Juste--Temps)

Flux Tir et Juste--Temps

Planification en flux pousse

Planification en flux tire

Flux Tir et Juste--Temps

Produire seulement ce que veut le client

Cration dune gamme opratoire pour chaque famille de produit

Concepts et Outils Lean

Maintenance Productive Totale (TPM)

Concepts et Outils Lean

Maintenance Productive Totale (TPM)

Formation Intgre (Training within Industry TWI)

Maintenance Productive Totale

Concepts et Outils Lean

Formation Intgre (Training within Industry

Formation Intgre (TWI)

Concepts et Outils Lean

Aide visualiser lensemble des processus impliqus dans le flux