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Y MOTIVACION EN
EL LIDERAZGO
Cmo
Comportamiento de los
lderes
Desafortunadamente no se identificaron comportamientos del
liderazgo que se asociaran de manera constante con la eficacia
de ste.
El comportamiento de los lideres se basa en los rasgos. Si bien los
tericos conductistas se centran en el comportamiento, es
importante comprender que la conducta de los lderes se funda
en sus rasgos y destrezas.
Dirigir con el ejemplo es
importante para los
administradores
Comportamiento de los
lderes
Por lo tanto:
Los rasgos y el
comportamiento van de
la mano o, lo que es lo
mismo, la teora de los
rasgos del liderazgo
influye en la teora
conductual relacionada
con nuestro tema.
La direccin con el ejemplo
es algo que ocurre cuando
los seguidores observan e
imitan el comportamiento del
lder.
Estilos de Liderazgo de la
universidad de iowa
Kurt Lewin y sus colaboradores
realizaron estudios en la universidad
de Iowa enfocados al estilo de
liderazgo de los administradores e
identificaron dos estilos bsicos:
Estilos de liderazgo
Estilo de liderazgo
autocrtico
Estilo de liderazgo
democrtico
Autocrtico
Democrtico
Estudios de la Universidad de
Michigan y de la Universidad
Universidad
de Michigan:
estatal
de
OhioComportamiento centrado en el
Centrado en el trabajo.
Universidad de Michigan
Estilo de
liderazgo
centrado en
el trabajo
Estilo de liderazgo
centrado en los
empleados
Estructura de inicio y
Consideracin.
Estructura de inicio.- Es, en esencia, sinnimo del estilo centrado en el trabajo
Comportamiento de consideracin.- Es, en esencia, idntico al estilo de
liderazgo centrado en los empleados.
Estructura baja
Consideracin alta
Estructura alta
Consideracin alta
Estructura baja
Consideracin baja
Estructura alta
Consideracin baja
Consideracin
Alta
Baja
Baja
Estructura de inicio
Alta
Los
lderes
con
comportamiento
estructura
baja
consideracin alta
Recurren a
un
de
y
Recurren a
Comunicacin unidireccional y
las decisiones las toman los
administradores.
Comunicacin bidireccional y
suelen compartir la toma de
decisiones
Son
distintos
El lder de autoridad y obediencia (9,1) muestra gran inters por la produccin y poco
por la gente.
El lder del club campestre (1,9) tiene alto inters en la gente y bajo en la produccin.
El lder de club
de campestre
El lder de
equipo
Alta
1,9
9,9
Inters
por el
personal
Baja
El lder
empobrecido
5,5
1,1
Baja
9,1
El lder
empobrecido
Alta
El lder de
autoridad y
empobrecido
Motivacin y liderazgo.
La motivacin es todo aquello que influye en el
comportamiento cuando se busca obtener cierto
resultado
Para alcanzar los objetivos organizacionales el lder
necesita ser capaz de motivarse a si mismo y a los
dems
EL PROCESO DE MOTIVACION
Necesidad
Motivo
Comportamiento
Retroalimentacin
Consecuencia
Satisfaccin o
insatisfaccin
3)
4)
Jerarqua de necesidades
La gente se siente
motivada en funcin
de cinco niveles de
necesidades;
fisiolgicas, de
seguridad, sociales,
de autoestima y de
autorrealizacin
Teora bifactorial
Segn Herzberg:
Factores motivadores
Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar
la propia personalidad y de desarrollarse
plenamente.
Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de
contribuir en la realizacin de algo de valor.
Reconocimiento de una labor bien hecha: La
confirmacin de que se ha realizado un
trabajo importante.
Logro o cumplimiento: La oportunidad de
realizar cosas interesantes.
Mayor responsabilidad: El logro de nuevas
tareas y labores que amplen el puesto y
brinden un mayor control del mismo.
McClelland propone:
Esta teora sostiene que todas las personas tienen
necesidades de logro, poder y afiliacin, pero en
diversos grados.
Teora de la equidad
La expectativa
La instrumentalidad
La valencia
2)
3)
4)
5)
TEORIA DEL
REFORZAMIENTO
Tipos de Reforzamiento:
1.
Tipos de Reforzamiento:
2.
Tipos de Reforzamiento:
3.
Tipos de Reforzamiento:
4.
PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO