ETAPA 1

FORMULACIN Y
PLANEAMIENTO

Captulo VI
Decisin y Eleccin de
Estrategias

Modelo Secuencial del Proceso

Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

CONCLUSIONES

Poltico
Econmico
Anlisis
Social
Tecnolgico
PESTE
Ecolgico
Anlisis
Factores
Competidores clave
de xito
C

Establecimient
o de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica

Competitivi
dad

Intereses
Intereses
Organizacionale
Organizacionale
s
s
Objetivos
Objetivos
de
de
largo
largo
plazo
plazo

Estructura
organizacional

Proceso
Estratgi
co

Estrategi
as
Externas
Estrategi
as
Internas

Objetivos
de corto
plazo

Principios
Cardinale
s

Polticas
Recursos
Motivacin

SITUACIN
FUTURA
ESPERADA

Responsabilidad
social
Medio
ambiente/ecologa

Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Organizacin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS

Anlisis
AMOFHI
T

INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL

DECISIN

RECOMENDACIONES

Modelo Secuencial del Proceso

Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

CONCLUSIONES

Poltico
Econmico
Anlisis
Social
Tecnolgico
PESTE
Ecolgico
Anlisis
Factores
Competidores clave
de xito
C

Establecimient
o de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica

Competitivi
dad

Intereses
Intereses
Organizacionale
Organizacionale
s
s
Objetivos
Objetivos
de
de
largo
largo
plazo
plazo

Estructura
organizacional

Proceso
Estratgi
co

Estrategi
as
Externas
Estrategi
as
Internas

Objetivos
de corto
plazo

Principios
Cardinale
s

Polticas
Recursos
Motivacin

SITUACIN
FUTURA
ESPERADA

Responsabilidad
social
Medio
ambiente/ecologa

Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Organizacin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS

Anlisis
AMOFHI
T

INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL

DECISIN

RECOMENDACIONES

Modelo Secuencial del

Proceso Estratgico
MIN

Intereses
Organizacionales

Sistema de
Alarma
Temprana

MUNDO

CONTINENTE
PAS

EGIN/ESTADO

POLTICO

ECONMICO

T
O
R
N

SECTOR

ORGANIZACIN

I
N
T
O
R
N
O

SOCIAL
TECNOLGIC
O

MEFE
(Auditor
a
Externa)

SAT
ENTORNO
Oportunidades
y Amenazas

ECOLGICO

OPERACIONES/
LOGSTICA
FINANZAS
RR.HH.

PROCESO
ESTRATGICO

MPC/MPR
(Auditora de
Competidores/
Referentes)

COMPETENCIA/
REFERENTES

Factores Crticos
xito

ADMINISTRACIN/
GERENCIA
MARKETING

Gerencia y
Liderazgo

MEFI
(Auditor
a
Interna)

DEMANDA
Fortalezas
y Debilidades

FOD
A
PEYE
A
- BCG
OBJETIVOS DE
- IE
LARGO
- GE
PLAZO
Cultura
Organizacional

SIC/TI/TC
TEC/I&D

AMOFHIT

Estrategias
Retenidas
Y de
Contingenci
a
MEOLP

MATRICES

PESTEC
COMPETIDORE
S
REFERENTES

MIO

= Cambios

Principios
Cardinales

MD
E
MR
ME
Estrategias
Externas
e
Internas

MEPCS
MCP
E

Estrategias Externas
Integracin
Intensivas
Diversificaci
n

Defensivas

Modalidades

Adelante
Atrs

Vertical
Horizontal

Penetracin en el Mercado
Desarrollo mercados
Desarrollo productos
Concntrica
Conglomerada
Horizontal
Atrincheramiento
Aventura Conjunta
Desinversin
Liquidacin
Alianza Estratgica
Aventura Conjunta
Fusiones

Estrategias Internas
BPM (BPI) Gerencia de Procesos
TQM
Calidad Total - Mejoramiento Continuo de Procesos
BPR
Reingeniera - Rediseo de Procesos
Turnaround
Rightsizing
Downsizing

Facilitadores
Benchmarking
Outsourcing
Tecnologas en Informacin
Tecnologas de Comunicacin
Control Estadstico de Procesos
Tecnologas Emergentes: JIT, TQC, TPM, MRP, MRP II, CIM

Etapas del Proceso

Estratgico
FORMULACIN

Anlisis
A
C
T
U
A
L

Insumos

6
matrices
MIN
MEFE
MPC
MPR
MEFI
MIO
Fase 1
MPEI

Intuicin
Proceso

5
matrices
MFODA
MPEYEA
MBCG
MIE
MGE
Fase 2

Decisin
Productos

4
matrices
MDE
MCPE
MR
ME
Fase 3

IMPLEMENTACIN

2
matrices
MEOLP
MEPCS
CONTROL

1 matriz
MBSC

FINA
L
F
U
T
U
R
O

Fase de la Entrada (Insumos)

Fase de Emparejamiento
(Combinacin/Intuicin)

Fase de Salida (Decisin)

Anlisis FODA
Oportunidades

Fortalezas

Amenazas

Debilidades

Matriz FODA

Liste las principales oportunidades

externas

Liste las principales amenazas externas

Liste las principales fortalezas internas

Liste las principales debilidades

internas

Matriz FODA
VISIN - MISIN - VALORES

Anlisis
interno
Anlisis
externo

1.
2.
3.

Fortalezas
F
Liste las
fortalezas

Oportunidade Estrategias FO
sO
Use las fortalezas

1.
2.
3.

Liste las
oportunidades

Amenazas A
1.
2.
3.

Liste las
amenazas

para sacar ventaja de

las oportunidades
Explote
MaxiMaxi

Estrategias FA
Use las fortalezas
para
neutralizar
Confrontelas
amenazas
Maxi-Mini

Debilidades
D
1.
2.
3.

Liste las
debilidades

Estrategias
DO

Mejore las
debilidades para
sacarBusque
ventaja de
Mini-Maxi
las oportunidades

Estrategias
DA

Mejore las
debilidades
Evite y evite
las amenazas
MiniMini

Generacin de
Estrategias en la
Matriz FODA
Fortaleza
s
Oportunidades

Plantilla
FO
1

++

++

++

La Matriz FODA

Estrategias FO Explotar
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades
externas. Genere las estrategias usando las fortalezas
internas de la organizacin que puedan sacar ventaja de las
oportunidades externas (Explortar). Registre las
estrategias resultantes en el cuadrante FO con la notacin
que revela la lgica que sustenta (Ej.: F1,F2 con O2,O3)

Estrategias DO Buscar
Empareje las debilidades internas con las oportunidades
externas. Genere las estrategias mejorando las debilidades
internas para sacar ventaja de las oportunidades externas
(Buscar). Registre las estrategias resultantes en el
cuadrante DO con la notacin que revela la lgica que las
sustenta (Ej.: D1,D3 con O1,O4)

La Matriz FODA

Estrategias FA Confrontar
Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas.
Genere las estrategias usando las fortalezas de la
organizacin para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas (Confrontar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante FA con la notacin que revela la
lgica que las sustenta (Ej.: F3,F4 con A1)

Estrategias DA Evitar
Empareje las debilidades internas con las amenazas
externas. Genere las estrategias considerando acciones
defensivas con el fin de reducir las debilidades internas
evitando las amenazas del entorno (Evitar). Registre las
estrategias resultantes en el cuadrante DA con la notacin
que revela la lgica que las sustenta (Ej.: D2 con A3)

Cuatro Tipos de
Estrategias
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FO

Estrategias
DO

Estrategias
FA

Estrategias
DA

Estrategias FO

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FO

Use las
fortalezas
internas de la
organizacin
para tomar
ventaja de las
oportunidades
externas

Estrategias DO

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
DO

Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas

Estrategias FA

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FA

Usar las
fortalezas de
la
organizacin
para evitar o
reducir el
impacto de las
amenazas
externas

Estrategias DA

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
DA

Acciones
defensivas
con el fin de
reducir las
debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno

Factores Clave para el

Emparejamiento
(Combinacin)
Factor Clave Interno
Factor Clave Externo
Estrategia Resultante
Excelente posicin
+
financiera (Fortaleza)

Incremento de
pases en la Unin
Europea
(Oportunidad)

Excelente capacidad
de diseo (Fortaleza)

Disminucin de
poblacin infantil
(Amenaza)

Capacidad de planta
insuficiente
(Debilidad)
Poca motivacin en
el personal
(Debilidad)

Sindicatos ganan
poder (Amenaza)

Tratado de libre
comercio con
EE.UU.

Comprar dos
organizaciones de
alimentos en Europa
Oriental (Integracin
horizontal y desarrollo de
mercados)

Desarrollo de productos
para adultos (Desarrollo de
= productos y diversificacin
concntrica)
Comprar competidor en un
pas donde ya se est
=
operando (Integracin
horizontal y penetracin en
el mercado)
Capacitacin en
mejoramiento de procesos
=
y mejoras salariales
(Desarrollo de

La Matriz FODA para

Campbell Soup Company

F. David

La Matriz P E Y E A
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
es usada para determinar la apropiada postura
estratgica de una organizacin o de sus
unidades de negocio
La Fortaleza Financiera (FF) y
la Ventaja
Competitiva (VC) son los dos determinantes
mayores de la posicin estratgica de una
organizacin, mientras la Fortaleza de la
Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE)
caracterizan la posicin estratgica de la
industria como un todo

Matriz Posicin Estratgica y

Evaluacin Accin (PEYEA)
Fortaleza Alto
Financier
a (FF)
6

Factores relativos
a la organizacin

5
4
3
Conservador

Agresivo

2
1

Bajo
Ventaja
Competitiv
a (VC)

Alto
-6 -5 -4

-3

-2

-1

-1

-2
-3
Defensivo

-4

Fortaleza
de la
Industria
(FI)

Competitivo

-5
-6

(Adaptado de Dickel, 1984)

Estabilidad Bajo
del
Entorno
(EE)

Factores relativos
a la industria

Matriz de Posicin
Estratgica y Evaluacin
de la Accin (PEYEA)
Posicin Estratgica Total determinada
por:
Dos Dimensiones Internas

Fortaleza Financiera (FF)

Ventaja Competitiva (VC)

Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno (EE)
Fortaleza Industrial (FI)

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la

Accin (PEYEA)

Marco de cuatro cuadrantes

Determina estrategias apropiadas
Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva

La Matriz PEYEA

Seleccione las variables para definir FF,

VC, EE, e FI
Asigne un rnking numrico de +1
(peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne
un rango numrico de 1 (mejor) a 6
(peor) para EE y VC
Compute el promedio para FF, VC, EE, e
FI

La Matriz PEYEA

Grafique el puntaje promedio en la

Matriz
Sume los dos puntajes del eje X y
grafique un punto en X. Sume los dos
puntajes del eje Y, y grafique un punto
en Y. Grafique el punto XY
Dibuje un vector direccional desde el
origen hasta el nuevo punto de
interseccin

La Matriz P E Y E A (FF)
La Fortaleza Financiera (FF) de una organizacin es
importante cuando existen condiciones econmicas
adversas, tales como una rpida inflacin o altos
intereses
Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles
y la organizacin que la posea est en una excelente
posicin para diversificarse hacia industrias ms
atractivas o para financiar movimientos agresivos en
su actual industria a expensas de los competidores
ms dbiles

La Matriz P E Y E A (FF)

ores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversin
Apalancamiento
Liquidez

Desbalanceada

Balanceado

Alto

Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado

1
Alto

Desbalanceado

Capital requerido versus

Capital disponible

Bajo

Alto

1
Bajo

Lento

Economas de escala y de experiencia

Bajas

1
Slida

Difcil

Riesgo involucrado en el negocio

Rotacin de inventarios

Bajo

Promedio ________
0

1
Alto
1

La Matriz P E Y E A (VC)
Una organizacin que goza de ventajas sobre sus
competidores

en

trminos

de

participacin

de

mercado, costos, o tecnologa puede, usualmente,

mantener un margen de rentabilidad ms alto
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crtica en
mercados

declinantes,

donde

la

organizacin

marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir

La Matriz P E Y E A (VC)

res Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

Participacin de mercado

Pequea

Grande
Calidad del producto

Inferior
0

Ciclo de vida del productos

Superior

Avanzado
0

Ciclo de reemplazo del producto

Variable

Temprano

Lealtad del consumidor

Baja
0

Utilizacin de la capacidad de los competidores

Fijo

Baja
Conocimiento tecnolgico
Integracin vertical

Bajo

Alta
Baja
Promedio
-6 = ________

Velocidad de introduccin de nuevos productos

Lenta

La Matriz P E Y E A (FI)
En un mercado que crece, la Fortaleza, operativa y
financiera, de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y an el
competidor marginal puede encontrar un nicho para
tal situacin
Sin embargo, mientras el crecimiento del mercado
disminuye, el clima competitivo en una industria se
deteriora, y una firma encuentra necesario proteger su
posicin competitiva. Por lo tanto, la Fortaleza de la
Industria (FI) puede compensar la Ventaja Competitiva
de la organizacin (VC). Son ejes opuestos

La Matriz P E Y E A (FI)

res Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

0

Potencial de crecimiento

Bajo

Potencial de utilidades

Bajo

Estabilidad financiera

Baja

Conocimiento tecnolgico

Simple

Utilizacin de recursos

Ineficiente

Alto
0

Intensidad de capital

1
Alto

1
Alta

Baja

Facilidad de entrada al mercado

Fcil

Productividad/utilizacin de la capacidad

Baja

Poder de negociacin de los productores

Bajo

Complejo
0

Eficiente

Promedio
0

La Matriz P E Y E A (EE)
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la
carencia de la Fortaleza Financiera (FF) de una
organizacin. De otro lado, si una organizacin en
un entorno turbulento no posee una importante
posicin financiera su supervivencia ser difcil.
Igualmente, son ejes opuestos

La Matriz P E Y E A (EE)

res Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios tecnolgicos

Muchos

Tasa de inflacin

Alta

Pocos
0
Grande

Variabilidad de la demanda

1
Baja

Rango de precios de productos competitivos

Amplio

Barreras de entrada al mercado

Pocas

Rivalidad/presin competitiva

Alta

Pequea
0

Elasticidad de precios de la demanda

Elstica

Estrecho
Presin de los productos sustitutos

Alta
0
Promedio -6 = ________
0

Muchas
1

MATRIZ PEYEA
FF

Conservador

Agresivo

La organizacin puede hacer algunas cosas

mejor que sus competidores y captura
ciertos mercados
Segmentacin de los
mercados Diversificacin
conglomerada
Diversificacin global
Statu quo
Grupos especficos de
Estrategias
Enfoque
compradores para
lnea de productos
por zonas geogrficas

La organizacin debe explotar su posicin favorable

Diversificacin concntrica
Integracin vertical Construccin de instalaciones
eficientes
Estrategias
Reduccin agresiva de
Liderazgo en
costos
Costos
Control estricto de costos
Reduccin de
gastos en I&D, ventas y
publicidad

VC

FI
Defensivo

Competitivo

La organizacin debe buscar la

supervivencia y salir de la situacin crtica

La organizacin puede hacer las cosas mejor que

sus competidores

Estrategias
Defensivas

Fusin concntrica
Fusin conglomerada
Estrategias Reconversin
Diferenciacin Productos nicos en diseo,
marca, calidad y valor
agregado

Reduccin de costos
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin
Fusin
Cosechar
Productos

EE

Posturas
Las

posturas

estrategias
ayudando

pueden

ser

competitivas
al

gerente

trasladadas

en

genricas,

as

definir

el

empuje

estratgico apropiado: liderazgo en costos,

diferenciacin, enfoque o defensivamente

Postura Agresiva

Esta postura es tpica en una industria atractiva con poca

turbulencia del entorno
La organizacin goza de una clara ventaja competitiva, la cual
la puede proteger con su fortaleza financiera
El factor crtico es la entrada de nuevos competidores
Las organizaciones en esta situacin deben tomar total
ventaja de las oportunidades, buscar candidatos para ser
adquiridos en su propia industria o industrias relacionadas,
aumentar su participacin del mercado, y concentrar recursos
en los productos que marquen una clara ventaja competitiva
Segn Miles y Snow (2003) la postura agresiva corresponde a
la estrategia de los Exploradores/Buscadores, quines buscan
nuevos segmentos producto/mercado empleando mtodos
amplios de planeamiento, controles descentralizados, y amplio
anlisis del entorno
Exploradores (Prospectors) usualmente poseen recursos

Postura Competitiva

Esta postura es tpica en una industria atractiva

La organizacin goza de una ventaja competitiva en un
entorno relativamente inestable
El factor crtico es la fortaleza financiera
Las organizaciones en esta situacin deberan adquirir
recursos financieros para aumentar sus esfuerzos de
marketing, mejorar la fuerza de ventas, ampliar o mejorar la
lnea de productos, invertir en productividad, reducir costos,
proteger la ventaja competitiva en mercados en declinacin,
e intentar fusionarse con una compaa rica en caja
Esta postura es generalmente una postura estratgica
inestable y frecuentemente conduce al fracaso. Es la
estrategia de los Reactivos (Reactors), quines saben que el
entorno es inestable, pero la industria es fuerte.
Desafortunadamente no poseen ni fortaleza financiera ni
ventajas competitivas para prosperar ante la turbulencia del

Postura Conservadora

Esta postura es tpica de un mercado estable de

crecimiento lento
La organizacin debe enfocarse en alcanzar estabilidad
financiera
El factor crtico es el de competitividad de productos
Las organizaciones en esta situacin deberan reducir su
lnea de productos, reducir costos, enfocarse en mejorar
su flujo de caja, proteger sus productos competitivos,
desarrollar nuevos productos, y ganar la entrada en
mercados ms atractivos
Es la estrategia de los Analistas (Analyzers). Dotados
fortaleza
financiera,
pero
carentes
de
ventajas
competitivas o potencial de la industria, deben seguir una
estrategia con base en un cuidadoso anlisis de las
oportunidades producto / mercado, y del desarrollo

Postura Defensiva

Esta postura es tpica de una industria no atractiva en la

cual la organizacin carece de productos competitivos y
fortaleza financiera
El factor crtico es competitividad
Las organizaciones en esta situacin deberan preparar su
retiro
del
mercado,
descontinuar
productos
marginalmente
productivos,
reducir
costos
agresivamente, reducir capacidad instalada, y diferir o
minimizar inversiones
Es la estrategia de los Defensores (Defenders), quienes se
enfocan en un estrecho dominio producto / mercado. Esta
estrategia est caracterizada por concentracin, control
centralizado, y monitoreo limitado. Los Defensores deben
ser costo-eficientes y sus productos deben ser vacas

Ejemplo 1 de Matriz PEYEA

Ejemplo 2 de Matriz PEYEA

Ejemplo 3 de Matriz PEYEA

Ejemplo 4 de Matriz PEYEA

Ejemplo 5 de Matriz PEYEA

Ejemplo 6 de Matriz PEYEA

Ejemplo 7 de Matriz PEYEA

Ejemplo 8 de Matriz PEYEA

Matriz del Boston

Consulting Group (BCG)

Realza los esfuerzos en formular estrategias de las

empresas multidivisionales

Las divisiones autnomas (o unidades de negocio

estratgicas) constituyen el portafolio del negocio

Las divisiones de las organizaciones pueden

competir en industrias diferentes requiriendo
estrategias particulares para cada industria

Matriz del Boston

Consulting Group (BCG)

Presenta grficamente las diferencias

entre divisiones
Enfoca la posicin de la participacin del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria
Facilita el manejo el portafolio del negocio
a travs de la posicin relativa de la
participacin del mercado y la tasa de
crecimiento de la industria

Matriz del Boston

Consulting Group (BCG)

La posicin de la participacin relativa

del mercado est definida por la:
Relacin de la participacin del mercado de la
divisin en una industria en particular con
relacin a la participacin del mercado del rival
ms grande en esa industria

crecimiento de las ventas en la industria

Uso de caja

Matriz Boston Consulting

Group (BCG)

Posicin de la participacin de mercado relativa en la indus

Generacin de caja
Alta
1.0
Alta
+20

Media
0

Baja
-20

Media
.50

Baja
0.0

Estrellas
II

Signos de
Interrogacin I

Vacas Lecheras
III

Perros
IV

crecimiento de las ventas en la industria

Uso de caja

Secuencia Exitosa del

Movimiento entre
Cuadrantes

Posicin de la participacin de mercado relativa en la indust

Generacin de caja
Alta
1.0
Alta
+20

Media
.50

Baja
0.0

Estrellas
II

Signos de
Interrogacin
I

Vacas Lecheras
III

Perros
IV

Media
0

Baja
-20

Tomado del estudio de Henderson en 1970 (como lo citan Stern &

crecimiento de las ventas en la industria

Uso de caja

Secuencia Desastrosa del

Movimiento entre
Cuadrantes

Posicin de la participacin de mercado relativa en la indust

Generacin de caja
Alta
1.0

Media
.50

Alta
+20

Baja
0.0

Estrellas
II

Signos de
Interrogacin
I

Vacas Lecheras
III

Perros
IV

Media
0

Baja
-20

Tomado del estudio de Henderson en 1970 (como lo citan Stern & Stalk,

Ejemplo de una Matriz del BCG

Tomado de f.David

Matriz BCG
Signos de Interrogacin
Baja participacin relativa del mercado
aunque compite en una industria de
alto crecimiento
Las necesidades de efectivo son altas
La generacin de casos es baja
La organizacin debe decidir si
fortalecerse con estrategias intensivas
o desinvertir

Matriz BCG
Estrellas

Alta participacin relativa del mercado y alta

tasa de crecimiento de la industria
Constituyen las mejores oportunidades de largo
plazo para crecimiento y rentabilidad
Requieren inversin substancial para mantener
o consolidar la posicin dominante
Son aplicables estrategias de integracin,
estrategias intensivas y aventuras conjuntas

Matriz BCG
Vacas Lecheras

Alta participacin relativa del mercado pero

compiten en una industria de bajo crecimiento
Generan exceso de liquidez para sus
necesidades
Este exceso es recolectado para otros
propsitos
Deben ser administradas para mantener una
posicin slida el mayor tiempo posible
Es
conveniente
aplicar
estrategias
de
desarrollo de producto y diversificacin
concntrica

Matriz BCG
Perros
Baja
participacin
relativa
del
mercado y compite en un mercado de
lento o de poco crecimiento
Su posicin dbil interna y externa
provoca la aplicacin de estrategias
de
liquidacin,
desinversin
o
reduccin

Matriz BCG

Aplica igualmente para

organizaciones multiproductos

Similar procedimiento

La Matriz Interna Externa

(IE)
TOTAL PONDERADO EFE

4.0
Alto
3.0 a 4.0

Fuerte
3.0 a 4.0

TOTAL PONDERADO EFI

Promedio
2.0 a 2.99
3.0
2.0

Dbil
1.0 a 1.99

1.0

II

III

3.0
3
Medio
2.0 a 2.99

IV

VI

VII

VIII

IX

Celdas

Prescripcin

2.0
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
Regin

Estrategias

I, II, IV

Crecer y construir

Intensivas
Integracin

III, V y VII

Retener y mantener

Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos

VI, VIII y IX

Cosechar o desinventir

Defensivas
Atribuida a McKinsey & Company y General Electric

Regiones y Celdas en la
Matriz Interna Externa (IE)
1

Invertir
intensivame
nte para
crecer

Invertir
selectivament
e y construir

Desarrollar
se para
mejorar
3

Invertir
selectivame
nte y
construir
Desarrollarse
selectivamen
te y construir
con sus
fortalezas

Desarrollarse
selectivamen
te para
mejorar

Cosechar
o
desinverti
r

Cosecha
r

Desinverti
r

La Matriz Interna Externa (IE)

I, II, IV Crecer y Construir

Estrategias intensivas y/o integracin

III, V, VII Retener y Mantener

Penetracin en el mercado y desarrollo

de productos

VI, VIII, IX Cosechar o Desinvertir

Estrategias defensivas

Ejemplo de una Matriz IE

Tomado de Fred David

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Es una herramienta popular para

formular estrategias alternativas
Basada en dos dimensiones evaluativas
Posicin competitiva
Crecimiento del mercado

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

Cuadrante II
Cuadrante I

Desarrollo de mercados
Desarrollo de mercados

Penetracin en el
Penetracin en el mercado
mercado

Desarrollo de productos

Desarrollo de productos

Integracin vertical hacia

Integracin horizontal
adelante

Desposeimiento
Integracin vertical hacia atrs

Liquidacin
Integracin horizontal

Diversificacin concntrica POSICIN

POSICIN
COMPETITIVA
COMPETITIVA
Cuadrante III
Cuadrante IV
DBIL
FUERTE

Atrincheramiento
Diversificacin concntrica

Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal

Diversificacin horizontal
Diversificacin
conglomerada

Diversificacin conglomerada

Aventura conjunta

Desposeimiento

Liquidacin
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Adaptado de Christensen,
Berg y Salter
70

Posicin Estratgica de las

Organizaciones por su
Ubicacin en la Matriz de la
GranI Estrategia (GE)
Cuadrante

Excelente posicin estratgica para las organizaciones

Las estrategias apropiadas para estas organizaciones son las de
concentracin en los mercados (penetracin en el mercado,
desarrollo de mercados) y en los productos (desarrollo de
productos)
No es aconsejable que las organizaciones en este cuadrante
cambien notablemente sus ventajas competitivas
Cuando una organizacin del cuadrante I tiene exceso de
recursos las estrategias de integracin vertical hacia delante y
hacia atrs, u horizontal pueden ser efectivas
Cuando una organizacin del cuadrante I est muy
comprometida a un solo producto, la diversificacin concntrica
puede reducir el riesgo asociado con una lnea de productos
estrecha
Las organizaciones del cuadrante I pueden asumir riesgos

Posicin Estratgica de las

Organizaciones por su
Ubicacin en la Matriz de la
Gran Estrategia (GE)
Cuadrante II

Las organizaciones en este cuadrante requieren evaluar

seriamente su aproximacin presente al mercado
A pesar que su industria est creciendo, no tienen capacidad
para competir efectivamente, deben determinar porqu su
aproximacin no es efectiva, y cmo cambiar para mejorar
su competitividad
El crecimiento rpido del mercado exige que las
organizaciones consideren como primera opcin estrategias
intensivas (y no de integracin o diversificacin), sin
embargo si a las organizaciones les falta competencias
distintivas o ventajas competitivas, la alternativa deseable
suele ser la integracin horizontal. Como ltimo recurso
podra considerarse la desinversin o liquidacin. La
desinversin puede generar fondos para adquirir otros

Posicin Estratgica de las

Organizaciones por su
Ubicacin en la Matriz de la
Gran Estrategia (GE)
Cuadrante III
Las organizaciones en este cuadrante compiten en un
mercado de lento crecimiento y tienen una posicin
competitiva dbil
Deben hacer cambios drsticos rpidamente para evitar
una mayor cada y posible liquidacin
Deben seguir estrategias de reduccin de activos y
costos (atrincheramiento) como primera opcin
La alternativa es reubicar recursos de los negocios
actuales en otras reas
Si todo lo dems falla, las opciones finales son la
desinversin o la liquidacin

Posicin Estratgica de las

Organizaciones por su
Ubicacin en la Matriz de la
Gran Estrategia (GE)
Cuadrante IV
Posicin competitiva fuerte pero crecimiento lento
del mercado
Las organizaciones tienen la fortaleza para iniciar
programas de diversificacin hacia reas de
crecimiento ms prometedor
Altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de
crecimiento interno limitado. Seguir con xito
estrategias de diversificacin concntrica,
conglomerada, u horizontal. Tambin aventuras
conjuntas

Estrategias

Las
estrategias
finalmente
retenidas deben ser explcitamente
detalladas (especficas) detalladas
y no deben ser las genricas
alternativas

Matriz de Decisin
Estratgica
Matriz
EstrategiasEstrategias
alternativa especficas
s

FODA

BCG

IE

GE

X
X
X

4
5

Total
1

2
3

PEYEA

3
1

Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o ms veces, salvo otro
criterio del estratega
Ej. Se pueden retener estrategias con una o dos veces si su importancia lo amerita

Matriz Cuantitativa del

Planeamiento Estratgico
(MCPE)

Tcnica
analtica
diseada
para
determinar el atractivo relativo de las
estrategias alternativas factibles
Usa como ingreso (insumos) de las
etapas 1 y 2

Matriz Cuantitativa del

Planeamiento Estratgico
(MCPE)

Herramienta para la evaluacin objetiva

de las estrategias especficas escogidas
Basado en la identificacin de factores
internos
y
externos
de
crucial
importancia
Requiere de un buen juicio intuitivo

Matriz Cuantitativa del

Planeamiento Estratgico
(CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
FACTORES CLAVE
2

PESO

ESTRATEGIA 3

Puntaje

OPORTUNIDADES
1.2.3.4.5.6.AMENAZAS
1.2.3..
4.5.FORTALEZAS
1.2.3.4.5.6.DEBILIDADES
1.2.3.4.-

Puntaje Atractividad
4. Muy Atractiva
2. Algo atractiva
3. Atractiva
1. Sin atractivo

2.00

Ponderaci
n

ESTRATEGIA 1
Puntaje

Ponderaci
n

Puntaje

ESTR
Ponderaci
n

Matriz CPE
1. Liste las oportunidades y amenazas
externas de la empresa; liste las
principales
fortalezas
y
debilidades
internas de la empresa (Matrices EFE y
EFI)
2. Asigne los pesos a cada factor externo e
interno de importancia crtica

La suma de los pesos es 2.00

Matriz CPE
3.

Examine
las
matrices
de
la
etapa
2(emparejamiento) e identifique las estrategias
especficas que la organizacin considerara
implementar

4.

Determine los Puntajes de Atractividad (PA)

Matriz CPE

Puntajes de Atractividad (PA)

1 = No atractiva (no aceptable)
2 = Algo atractiva (algo aceptable)
3 = Razonablemente atractiva
(aceptable)
4 = Altamente atractiva (muy
aceptable)

Matriz CPE
5.
6.

Compute el total de los Puntajes de la

Atractividad (producto)
Compute la suma total de los Puntajes de la
Atractividad

Desarrolle
un
orden
de
obtenidos por cada estrategia

valores

Matriz CPE
Positivos:

Conjunto de estrategias que son examinadas

simultneamente o secuencialmente
Requiere la integracin de factores externos e
internos pertinentes en el procedimiento de
decisin

Limitaciones:

Requiere
juicios
intuitivos
y
supuestos
elaborados
Ser tan buena como lo sea el anlisis la
informacin

Criterios de Evaluacin de
Alternativas Estratgicas
Consistenc
ia
La estrategia no debe presentar
objetivos y polticas
mutuamente inconsistentes

Consonanc
ia
La estrategia debe representar
una respuesta adaptada
al entorno externo y a los cambios crticos que en este
ocurran

Ventaja
La estrategia debe proveer la creacin y/o
mantenimiento de las ventajas competitivas en reas
selectas de actividad

Factibilida
d
La estrategia no debe originar
un sobrecosto en los

recursos disponibles ni crear subproblemas sin solucin

Tomad
o de R.
Rumelt

Matriz Rumelt (MR)

Prueba de las Estrategias
Pruebas
Estrategias
especficas

Consistenci Consonanci
a
a
Factibilidad

Ventaja

Se acepta

Si

Si

Si

No

No

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

No

No

Si

No

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

No

Si

No

R.
Rumelt

Utilitarismo

Justicia

Derechos

Matriz de tica
1.
Impacto en el derecho a la vida
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

2.
Impacto en el derecho a la propiedad
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Impacto
3.
en el derecho al libre pensamiento
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

4.
Impacto en el derecho a la privacidad
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Impacto
5.
en el derecho a la libertad de conciencia
Neutral _________________
Viola _________________

Promueve _________________

Impacto
6.
en el derecho a hablar libremente
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Impacto en el derecho al debido proceso

7.
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Neutro _________________

Injusto ___________________

Neutro _________________

Injusto

10.
Normas de compensacin
Justo _________________

Neutro _________________

Injusto ____________________

11.
Fines y resultados estratgicos
Excelentes _________________

Neutro _________________

Perjudicial__________________

12.
Medios estratgicos empleados
Excelentes____________

Neutro _________________

Perjudicial __________________

8.Impacto en la distribucin
Justo _________________
9.Equidad en la administracin
Justo _________________

___________________

Matriz de Estrategias
versus Objetivos de Largo
Plazo (MEOLP)
Intereses
organizacionales

OLP1

Visin
OLP2
OLP3

OLP4

OLP5

OLP6

1
2
3
Estrategias
especficas
1

x
x

x
x

x
x

Matriz de Estrategias versus

Posibilidades de los Competidores
y Sustitutos (MEPCS)
Posibilidades
competitivas
Estrategias
retenidas

Estrategia 1
Estrategia 2

Posibilida
des
Competid
or 1

Posibilida
des
Competid
or 2

Posibilida
des
Competid
or 3

Posibilida
des
Sustituto
1

Posibilid
ades
Entrante
1

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5

Posibilidad
es
Aliado/Soci
o1

Ideas para Crear Ventajas

Competitivas

Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la

influencia del entorno, adaptndose a las oportunidades
que ste nos brinda y no enfrentarlo tratando de cambiarlo

Usar los recursos de la organizacin

Eliminar excesos, mermas y desbalances

Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking)

de procesos lderes mundiales

Adecuar la organizacin a formas modernas de

administracin, mejorando y/o rediseando los procesos,
para ser ms productivos y, por consiguiente, ms
competitivos (calidad total y reingeniera)

eficientemente.

Ideas para Crear Ventajas

Competitivas

Concentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan

ms eficientemente aquello a lo que se dedican y que no es
nuestra razn de ser (outsourcing)

Desarrollar Alianzas Estratgicas y aventuras conjuntas

Planear estratgicamente, pensar en el futuro y prepararse

para actuar en entornos cambiantes

Usar las tecnologas de informacin de manera creativa y

productiva

Priorizar las operaciones productivas en la actividad de las

organizaciones

Innovar agresivamente,
impensable por otros

Destruir paradigmas obsoletos, pensar en la nueva economa

no

reinventar,

sino

pensar

lo

Ideas para Crear Ventajas

Competitivas

Capacitacin adecuada
empresariales

Producir y vender, todo lo dems es colateral

Gerenciar en base a procesos y no a funciones

Administrar por resultados y no por funciones

Medir y comparar la productividad de los procesos con los de los

lderes mundiales (benchmarking)

No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior

No culpar al entorno, mirar al interior de la organizacin. Hay

mucho por hacer en ella, lo que es controlable

No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, tcnicas, y

estrategias modernas de la administracin, que slo necesitan la
decisin y el propsito de aplicarlas para el cambio

El cambio es lo nico constante en esta arena global

pertinente

con

los

objetivos