CONTROLADORIA

NA MODERNA GESTO
EMPRESARIAL
Prof. Dr. Carlos Ubiratan Da Costa Schier

Delimitar

os
principais
aspectos
da
Controladoria utilizados como ferramentas do
processo decisrio e do planejamento na gesto
de negcios.

Demonstrar

a importncia da Controladoria
como fator de controle das operaes na gesto
empresarial.

Identificar a contribuio da Controladoria como

instrumento de gesto na busca da eficcia

gerencial.

 Evidenciar, atravs do uso da informao e do

controle
a
otimizao
organizacionais.

Demonstrar

dos

recursos

a
viso
multidisciplinar
e
integrada da Controladoria como instrumento
de gesto empresarial.

ASPECTOS GERAIS
DE CONTROLADORIA
E GESTO

Controladoria e Contabilidade
Gerencial
Contabilidade Gerencial pode ser caracterizada como:
Origem da Controladoria.
Um enfoque especial conferido a vrias tcnicas e

procedimentos contbeis tratados na contabilidade

financeira, de custos, na anlise financeira e de
balanos, etc.,

Dados contbeis colocados num grau de detalhe

mais analtico ou numa forma de apresentao e

classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os
gestores no processo decisrio.

CONTROLADORIA PBLICA
E
CONTROLADORIA EMPRESARIAL
Controladoria Pblica:
Prevista desde 1964 na Lei n 4.320/64;
rgo de Controle e Auxiliar na tomada de decises na

Administrao Pblica;

Tem a seu cargo observar e fazer cumprir as normas

gerais de direito financeiro, para elaborao e controle

dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos
Municpios e do Distrito Federal;

A sua instituio ser realizada por lei ou, um decreto

que deve conceder total autonomia operacional.

Controladoria Empresarial:
Conceituada como o conjunto de princpios,

procedimentos e mtodos baseados em:

Administrao,

Economia,
Psicologia,
Sociologia,
Finanas, Estatstica, Qualidade, Responsabilidade
Scio ambiental, Tecnologia da Informao e
principalmente da Contabilidade;

Planejamento
Controles,
Integrao de atividades,
Suporte tomada de deciso.

Controladoria: Funes e Atribuies

Funes do Controller:
Gerente de contabilidade ou contador geral

Contabilidade geral, fiscal e de custos

Controle patrimonial
Oramentos
Auditoria interna
Administrativa-financeira

Controladoria: Funes e Atribuies

Funes do Controller:
Gestor

de staff
administrao

ligado

direto

com

alta

Seleo e filtro de informaes

Integrao das diversas atividades e
departamentos da organizao
Avaliao e comparao de resultados
Identificao de variaes e sugesto de
medidas
Deciso, ao, informao e controle

REQUISITOS PARA DESEMPENHO DA FUNO

DE CONTROLLER ESTRATGICO:
Bom conhecimento do ramo de atividade ao qual

pertence a empresa

Conhecimento da histria da empresa, seus

objetivos, suas metas,

possibilidades estratgicas

Habilidade

suas

polticas

para analisar dados contbeis

estatsticos e transform-los em informaes

 Conhecimento dos princpios contbeis e das

implicaes fiscais

Conhecimento de processos de custos e sua

gesto

Conhecimento de informtica
Habilidade de expressar-se bem, comunicao

oral e escrita adequada

Conhecimento do mercado financeiro e seu

comportamento.

Capacidade de adaptao a novos ambientes e

novas
situaes,
disposio
aprendizado contnuo;

Habilidades

para

interpessoais,
inteligncia
emocional, capacidade de trabalhar em equipe;

CONHECIMENTO = Saber
HABILIDADE = Saber fazer
ATITUDE = Querer fazer

COMPETNCIA

Estabelea prazos realistas, no audaciosos demais.

Leve em considerao a estrutura necessria para
cumprimento do prazo e seus fatores crticos de
sucesso.

Prazo prazo !

No h segredo, mas sim...

...Planejamento, Execuo,
Controle e Avaliao

Nem toda apresentao de um produto ou

projeto ser um sucesso...

... mas no desista.

E aprenda com os erros.

Preste ateno aos sinais do mercado...

...ele lhe indica o caminho.

Conhea a ti...
Qual o meu?

...antes de te impr limitaes

Tenha algum como modelo, porm, no

limite sua criatividade

Quando todos pensam igual porque

ningum est pensando
(Walter Lippman)

Nada pode parar a inovao...

IDADE DA PEDRA

IDADE MDIA

IDADE DO BRONZE

IDADE MODERNA

IDADE DO FERRO

IDADE DA INFORMTICA

...ento, seja sua amiga!

Busque solues eficientes, eficazes...

J
TOMEI
BANHO

...e inteligentes.

MM...
FOI
RPID
O.

As dificuldades das
pessoas devem ser consideradas.

Droga, o Windows
travou de novo

O que vocs esto

esperando?
Vo ajud-lo a dar
Ctrl Alt Del

Se voc no sabe para onde

vai, qualquer caminho o
levar a lugar nenhum!

 A vitria ser do comandante que

conseguir a
tempo certo

informao

certa

no

O modo como uma pessoa rene,

administra
e
usa
a
informao
determina se ela vai vencer ou perder

Bill Gates

Ento...

...mantenha-se atualizado...

... em qualquer situao.

Seja FLEXVEL...

...no momento e ocasio certa.

No queira pular o processo.

 Lembre-se...

O controller sonha, visualiza, planeja,

implementa e assume riscos...

... mas riscos calculados.

O profissional da rea contbil tem

vantagem competitiva para assumir a

Controladoria
considerando
sua
formao
e
comparando
com
profissionais
que
tenham
outra
formao acadmica.

FUNES DA CONTROLADORIA:
Informao
Planejamento
Coordenao e integrao
Racionalizao na utilizao dos recursos
Controle
Avaliao
Acompanhamento, comparao e ajustes

CONTROLADORIA COMO
RGO DE GESTO EMPRESARIAL
Gesto empresarial preocupa-se desde sempre

com a eficcia nos resultados

Controladoria um fator agregador e

integrador de atividades necessrias para a
gesto
dos
negcios,
na
busca
de
competitividade e maximizao de resultados;

Tem

por
finalidade
garantir
informaes
adequadas ao processo decisrio, visando a
eficcia gerencial;

misso da Controladoria zelar pela

continuidade
da
empresa,
assegurando
a
otimizao do resultado global.

MODELOS DE UM SISTEMA DE GESTO

A

Controladoria
est
profundamente
envolvida com a busca da eficcia
organizacional;

Decorrente dessa anlise se observa a

Controladoria como um modelo de gesto,

com condies de contribuir plenamente
com o processo decisrio.

RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BSICAS

DA CONTROLADORIA NA GESTO EMPRESARIAL
Planejamento:
Estabelecer e manter um plano integrado para

as operaes de acordo com os objetivos e as

metas da companhia (a curto e a longo prazo);

Contribuir para elaborao e aplicao dos

planos estratgico e operacional;

Acompanhar, analisar criticamente e propor

ajustes ao plano oramentrio.

RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BSICAS

DA CONTROLADORIA

Controle:
Desenvolver e revisar constantemente

os
padres
desempenho;

de

avaliao

de

Estabelecer controles para que sirvam

como guias de orientao aos gestores

no desempenho de suas funes;

RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BSICAS DA

CONTROLADORIA
Informao:
Preparar, analisar, avaliar e interpretar os

resultados financeiros ou no, para uso dos

gestores no processo de tomada de deciso;

Preparar as informaes para uso externo

para que atendam s exigncias do governo,

acionistas, instituies financeiras, clientes e
pblico em geral.

RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BSICAS

DA CONTROLADORIA
Contabilidade:
Definir,

estabelecer
e
manter
o
sistema
de
contabilidade geral e de custos em todos os nveis da
empresa;

Manter registros de todas as operaes nos livros

contbeis
de
acordo
com
os
contabilidade,
legislao
vigente
necessidades de controle interno.

princpios
e
com

de
as

Preparar as demonstraes financeiras externas de

acordo com as exigncias do governo.

RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BSICAS DA

CONTROLADORIA
Superviso de atividades que impactam no desempenho

empresarial:

Impostos federais, estaduais e municipais;

Negociaes com as autoridades fiscais e tributrias;
Relao

externos;

adequada

com

os

auditores

internos

Desenvolver e manter sistemas e procedimentos de

registro e supervisionar atividades de tesouraria.

ELEMENTOS BSICOS DE UMA

CONTROLADORIA:
Anlise e diagnstico

organizao;

permanente de toda a

Estrutura organizacional;
Sistema de informao disponvel;
Modelo de gesto vigente;
Controles existentes;

 Identificar as unidades de negcios existentes

j definidas;

Identificar e classificar os principais processos

operacionais de cada
unidade de negcio;
visando entender as operaes da empresa.

Identificar os produtos e servios e classific-

los em linhas de produtos;

Identificar e caracterizar os principais eventos

econmicos da empresa, de acordo com as

necessidades de informao dos gestores da
organizao.

 Avaliar

a tecnologia de informao
utilizada e os sistemas de comunicao
e informao existentes;

Compreender o grau e qualidade da

integrao das atividades no processo

de gesto da organizao.

REAS A SEREM ATENDIDAS PELA

CONTROLADORIA:
EMPRESA: informaes para o gerenciamento

global e consolidado da organizao;

UNIDADES DE NEGCIOS: informaes para o

gerenciamento do resultado setorial e avaliao

de desempenho dos gestores;

DEPARTAMENTOS

informaes
para
o
gerenciamento dos centros de resultados e
conduo do processo oramentrio;

 PRODUTOS E SERVIOS: informaes para

custeio, gesto
rentabilidade;

de

preos

anlise

de

GERENCIAMENTO

DE
ATIVIDADES:
informaes para o gerenciamento das
principais
atividades
das
unidades
de
negcios (custos / resultados);

TRANSAES:

informaes
para
os
responsveis
pelos
principais
eventos
econmicos da empresa.

GESTO EMPRESARIAL
O termo gesto deriva do latim gestione e

significa: gerir, gerncia, administrao;

Administrar

: planejar, organizar, dirigir e

controlar recursos, visando atingir determinado
objetivo.

Gerir : fazer as coisas acontecerem e conduzir

a organizao para seus objetivos.

(CATELLI, 2001)

MODELO DE GESTO EMPRESARIAL

Modos de operao e as caractersticas de

gerncia dos negcios nas organizaes, de

acordo com recursos empresariais disponveis.

possvel observar inmeras diferenas entre

as organizaes em relao ao enfoque dado ao

processo de planejamento e controle e
utilizao
dos
recursos
organizacionais:
humanos,
fsicos
e
financeiros,
e
o
posicionamento
em
relao
s
variveis
ambientais.

ESTILO DE GESTO
Estilo de gesto o modo como a autoridade

ser distribuda;

Como ser exercido o controle, considerando

que a responsabilidade intrnseca ao poder

assumido;

Podem-se

encontrar

diferentes

estilos

gesto:
Participativa ou centralizada, por exemplo.

de

PROCESSO DE GESTO EMPRESARIAL

O processo de gesto serve de suporte ao

processo de tomada de deciso;

Realiza-se por meio dos seguintes passos:

Planejamento estratgico,
Planejamento operacional,
Programao,
Execuo e,
Controle.

SISTEMA DE INFORMAO
CONTBIL-GERENCIAL EM CONTROLADORIA

composto dos seguintes processos:

Custos
Oramento
Contabilidade

ASPECTOS GERAIS DA
GESTO DE CUSTOS NA
CONTROLADORIA

OBJETIVOS DA APURAO DO CUSTO

Apurao

do custo dos produtos e dos

departamentos;
Atendimento s exigncias contbeis;
Atendimento s exigncias fiscais;
Controle de custos de produo;
Melhoria de processos e eliminao de
desperdcios;
Auxlio na tomada de decises gerenciais;
Otimizao de resultados

CUSTOS ORGANIZACIONAIS

Objetivo primordial das Organizaes

Globalizao/Concorrncia
Produtividade com Qualidade
Fidelizao de Consumidores
Expanso da Organizao
RACIONALIZAR E CONTROLAR CUSTOS!

CONTROLAR E RACIONALIZAR CUSTOS

Vantagem Estratgica
Vantagem Competitiva
Deve ser parte dos Planos Estratgico e

Operacional de negcios em operao e

empreendimentos em fase inicial

Conduzem a eficcia gerencial

PREPARO PARA APROVEITAR OPORTUNIDADES!

RACIONALIZAR CUSTOS SIGNIFICA:

ADEQUADA UTILIZAO DOS RECURSOS

Materiais
Tecnolgicos
Humanos
Financeiros

CONTROLE DE CUSTOS :
CONTROLAR RECURSOS DISPONVEIS
Acompanhar
Comparar
Ajustar

CONTROLAR SIGNIFICA EM SUMA:

Conhecer a realidade, compar-la com o

que deveria ser, tomar conhecimento

rpido das divergncias e suas origens e
tomar atitudes para sua correo.

Perceber que nenhum sistema de custos,

por mais completo e sofisticado que seja,

suficiente para determinar que uma
empresa tenha total controle deles.

COMO RACIONALIZAR CUSTOS?

Usar lgica e bom senso:
Anlise CUSTO
Anlise CUSTO

versus BENEFCIO
versus INVESTIMENTO

Considerar o processo de gesto dos custos na

elaborao do Planejamento Estratgico da

empresa.

Organizar um sistema de custeio flexvel e

integrado, visando utilizar os recursos de forma

plena e em consonncia com os objetivos
definidos no Planejamento Estratgico.

Definir

adequadamente a precificao de
produtos e/ou servios, o que pode significar
vantagem competitiva e estratgica.

Implantar

um sistema de comunicao e
informao que assegure o conhecimento, fluxo
e responsabilidade de cada componente
(estratgico, ttico ou operacional) no processo
de custos.

Definir relatrios gerenciais de acordo com as

possibilidades estratgicas da organizao.

Fazer e aplicar o benchmarking, usar as

melhores
prticas
dos
concorrentes
(quando cabveis) para manuteno da
competitividade.

Nas atividades ou setores onde houver

possibilidade, implantar remunerao em

conformidade com a produtividade.

Manter o foco na atividade a que se presta

a empresa.

Avaliar possibilidades de terceirizao de

atividades que no so parte do objeto

social da organizao.

DIAGNSTICO PERIDICO
Anlise Crtica do Sistema de Custos:

Reviso

de
parmetros
procedimentos de custos;

Identificao de possveis gargalos

nas atividades produtivas e auxiliares;

Reorganizao

de
processos
implantao dos ajustes;

Avaliao da estrutura organizacional,

eliminao de retrabalho.

COMO CONTROLAR CUSTOS?

Racionalizar custos.
Implantar,

fazer
cumprir
e
analisar
periodicamente um Plano Oramentrio
(global e setorial).

Definir

anlise crtica peridica dos

relatrios gerenciais de custos e aplicar
efetivamente os ajustes propostos.

Atribuir e cobrar responsabilidade sobre

controle de custos aos funcionrios de

todos os nveis.

Demonstrar a importncia do controle de

custos e seus reflexos na rentabilidade e

potenciais benefcios aos funcionrios.

CONTROLADORIA NA GESTO DE CUSTOS

Viso geral e sistmica importante.

Fonte de informaes com anlise crtica

apurada.

Traduo das operaes registradas em

informaes gerenciais.

Sua

contribuio estratgica muito

importante no se limitando ao processo
operacional da organizao.

CONTABILIDADE
Pode-se definir Contabilidade como um

sistema de informao e mensurao de

eventos que afetam a tomada de deciso.

sistema contbil proporciona aos

gestores e aos usurios externos viso
geral da organizao.

Todas

as entidades obrigatoriamente
devem elaborar registros contbeis.

 Serve de ligao entre outros sistemas

de
informao,
como
marketing,
recursos humanos e produo;

As

informaes
produzidas
pelos
outros sistemas so expressas em
termos financeiros, possibilitando uma
estratgia integrada contribuindo para
a
consecuo
dos
objetivos
da
organizao.

RELATRIOS GERENCIAIS DA
CONTROLADORIA PARA GESTO
EMPRESARIAL
Uma das principais preocupaes, na

elaborao dos relatrios decorrente

das atividades de Controladoria, tornlos compreensveis para todos os
usurios e no somente para quem
entende finanas e contabilidade.

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS

RELATRIOS GERENCIAIS
As informaes devem ser contidas num sistema
de relatrios peridicos definido;
As
informaes
antecipando-se ao
deciso;

devem
ser
momento da

oportunas,
tomada de

As informaes devem ainda ser econmicas,

isto , no ter um custo de apurao maior que o
benefcio disponibilizado;

 Devem ter um nvel de detalhamento

que proporcione a leitura da situao

com consistncia;

Um bom conjunto de relatrios deve

possuir:
utilidade,
rigor
e
independncia, consistncia, clareza,
conciso, oportunidade, economia e
objetividade.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
E ORAMENTO
EM CONTROLADORIA

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Formulao ou reformulao das estratgias da
organizao com vistas a atingir seus objetivos de
curto, mdio ou longo prazo.
Definio de diretrizes, polticas, estratgias,
atravs de anlise crtica de variveis ambientais
(internas e externas). As variveis ambientais
englobam anlise crtica de cenrio; verificao de
consistncia e agilidade do sistema de informao
gerencial; aplicao de benchmarking.

Planejamento
Estratgico
deve
ser
estabelecido com base no plano de negcio e
considerar a importncia deste para a gesto
dos negcios

Diagnstico

geral
da
organizao,
das
atividades, processos, fluxos informacionais e
operacionais;

Anlise crtica do diagnstico;

Delimitao de responsabilidades e atribuies;

Definio da estrutura adequada s operaes

da organizao;

Implantao de Planejamento Estratgico por

Setor; por Departamento;

Implantao

de Planejamento
global e integrado;

Anlise

crtica
peridica
planejamento estratgico.

Estratgico

avaliativa

do

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Definio de como ser operacionalizado o

planejamento estratgico no Plano de Negcio;

Definio

da operacionalizao dos planos,

polticas,
objetivos
e
procedimentos
operacionais, com observncia no contedo do
Planejamento Estratgico;

Definio dos Fatores Crticos de Sucesso;

Definio

de
fluxo
e
cronograma
de
implantao das aes operacionais do Plano
Estratgico;

Definio das responsabilidades pela execuo,

operao e consecuo do planejamento e

integrao das informaes;

Implantao de Plano Oramentrio setorial;

por departamento e global;

Anlise crtica avaliativa peridica do processo

de planejamento
operacional.

execuo

do

plano

ORAMENTO
Parte importante do Planejamento Operacional,

o
processo
oramentrio
realiza-se
normalmente em curto prazo, equivalente a um
ano de forma geral;

Visa indicar a direo a ser seguida pelos

gestores com vistas a realizao do melhor

resultado econmico e financeiro pretendido
pela organizao.

 Constitui-se de planos especficos em

termos de datas e de unidades

monetrias,
visando
orientar
a
administrao para atingir os objetivos
empresariais.

sistema de oramento simula os

desempenhos com base em planos
aprovados, empregando os mesmos
conceitos com os quais sero tratados
os eventos e transaes realizadas;
um sistema de informao de apoio
gesto.

 Os objetivos do oramento so:

Planejamento, Coordenao e Controle,

para:

orientar a execuo das atividades

possibilitar a coordenao dos esforos

das reas e de todas as atividades que

compem a empresa

otimizar o resultado global da empresa

 reduzir os riscos operacionais

facilitar a identificao das causas dos desvios

entre o planejado e o realizado, propiciando a

implementao de aes corretivas.

A elaborao do oramento responsabilidade

de toda a organizao;

cada rea atribuda meta de acordo com o

histrico anterior, objetivos propostos, polticas

e estratgias delimitadas pela empresa.

 O oramento tem de ser flexvel;

a administrao deve planejar mudanas

nas condies do negcio, a fim de que a

ao apropriada seja implementada,
contribuindo
com
o
controle
oramentrio;

A elaborao do oramento baseia-se no

Planejamento
organizao.

Estratgico

da

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

DO PROCESSO ORAMENTRIO:
Envolvimento

colaboradores;

da

alta

direo,

gestores

Adequao da estrutura organizacional, evitando

retrabalho;

Observao

e
mudana
organizacional se necessrio;

Clara

da

cultura

definio de objetivos e metas e de

padres de desempenho comparveis com os
resultados;

 Comunicao integral das responsabilidades de

cada um e dos objetivos todos os nveis da

estrutura organizacional;

Definio de expectativas realistas, evitando

conservadorismo
exagerado
e
otimismo
irracional, procurando alcanar alto nvel de
eficincia global;

Elaborao de planos de datas e relatrios de

desempenho;

Acompanhamento

estabelecendo
realinhamento
necessrio.

do
desempenho,
aes
corretivas
e
de
estratgias
quando

PLANEJAMENTO E TCNICAS
DE ELABORAO DO ORAMENTO COM BASE
EM CONTROLADORIA

O processo de preparo do oramento

significa um compilao sistemtica de

planos gerenciais que so estabelecidos
nos diversos nveis de uma organizao,
integrados entre si de modo a formarem
um plano global.

elaborao do plano oramentrio

divide-se em trs grandes grupos, com
caractersticas
diferentes
e
interdependentes:

planejamento econmico;
planejamento financeiro;
planejamento de capital.

PLANEJAMENTO ECONMICO
O planejamento econmico implica na fixao

de metas para os itens componentes da

demonstrao de resultados (Receitas e
Despesas).

Os

componentes
econmico so:

portanto

do

planejamento

oramento de vendas;
oramento de produo;
oramento de despesas administrativas.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO
O planejamento financeiro possibilita

organizao o acesso a informaes

antecipadas no que tange necessidade
ou
disponibilidade
de
recursos
financeiros, facilitando a tomada de
decises sobre os fatores essenciais de
gesto de caixa.

 Nesse

planejamento
so
levados
em
considerao todos os fatores que implicam em
entrada ou desembolso de recursos.

O oramento de caixa o plano mais relevante

que influencia o planejamento financeiro, por

tratar efetivamente de todas as entradas e
sadas de numerrios em todos os momentos
das operaes da organizao.

O oramento de caixa consiste na elaborao

do fluxo de caixa, relacionando-se todas as

entradas e sadas de caixa previstas.

PLANEJAMENTO DE CAPITAL
O

planejamento de
capital consiste
na
elaborao das estimativas de investimentos;

E deve incluir por exemplo:

os programas para aumento ou reduo das

instalaes;
obras civis;
Equipamentos;
reformas e demais aplicaes em imobilizado,
que sero utilizados para gerao de receitas
futuras.

 Devem ser levados em considerao no estudo inicial de

uma proposta de investimentos, os seguintes pontos:

descrio do projeto;
motivos para recomendao;
levantamento de dados;
vantagens e desvantagens do projeto;
avaliao do valor investimento;
especificao das exigncias financeiras;
datas provveis de incio e concluso do projeto;
planos de coordenao do projeto com os objetivos e

potencialidades da organizao a curto e longo prazos.

SISTEMA DE INFORMAES
GERENCIAIS
E
SISTEMA DE INFORMAO EM
CONTROLADORIA

SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

O sistema de informaes gerenciais objetiva

fornecer condies para que os resultados reais

das operaes sejam apurados e comparados
com aqueles orados.

o processo de transformao de dados em

informaes que so utilizadas na estrutura

decisria da empresa;

Proporcionam a sustentao administrativa para

otimizar os resultados esperados.

 Os SIG trazem benefcios para a empresa,

medida que:

Otimizam o processo de gesto e tomada de

deciso;

Reduzem os custos das operaes;

Permitem a melhoria no acesso de informaes;
Aumentam

gestes;

produtividade

eficcia

das

Permitem tomada antecipada de decises;

Melhoram os resultados econmicos, financeiros

e operacionais.

A Controladoria utiliza os Sistemas de

Informaes
Gerenciais
para
assessorar os gestores de cada rea,
no processo de tomada de decises
atravs de informaes extradas dos
Sistemas Operacionais (Contabilidade,
Contas a Receber, Contas a Pagar,
Tesouraria, Compras, Vendas, Produo
etc).

COMO ESTRUTURAR UM
SISTEMA DE INFORMAO DA CONTROLADORIA
Definir um Sistema de Informao Integrado com base

em Controladoria sendo estabelecido o fluxo de

informaes onde l-se com clareza absoluta o impacto,
reflexo e integrao informacional das diversas
atividades;

Definir e delimitar o sistema de informao gerencial

com base em diagnstico;

Definir e determinar o fluxo integrado de informaes

adequado organizao;

Delimitar responsabilidades e atribuies no processo

informacional;

 Definir os tipos de relatrios gerenciais necessrios

tomada de deciso;

Tratar adequadamente as informaes (anlise crtica;

cobrana; aes a serem tomadas no recebimento e

disseminao; anlise custo versus benefcio);

Apresentar a informao para tomada de deciso;

Definir

o processo de tomada de deciso e suas

variveis;

Elaborar

Anlise Crtica peridica do

Informao com propostas de ajustes.

Sistema

de

CONCLUSO
Modelo de gesto empresarial com base

em instrumentos de Controladoria
significa
vantagem
estratgica
e
competitiva com vistas eficcia nos
resultados das organizaes.

Planejar, organizar, controlar e dirigir so

prerrogativas
e
responsabilidade
gestores contbeis.

de

Referncias sobre o tema:

Bibliografia:
Controladoria como instrumento de gesto. SCHIER,

Carlos Ubiratan da Costa. Juru Editora.

Controladoria Estratgica e Operacional. PADOVEZE,

Clvis Luiz. Thomson Learning.

Controladoria

Estratgica. OLIVEIRA, Lus Martins.

PEREZ Jr., Jos Hernandez. SILVA, Carlos Alberto dos
Santos. Editora Atlas.

Controladoria na Gesto. BARRETO, Maria da Graa

Piti. Editora Saraiva.

Internet:
http//www.cfc.org.br
http//www.crcpr.org.br
http//www.abcustos.org.br
Bancos

de Teses
Universidades

Dissertaes

de

 Filmes com temas voltados a gesto de negcios:

A fraude: o caso Bahrings
A histria de uma fraude: o caso Enron
A firma
Mau: o imperador e o rei
Na roda da fortuna
Wall Street: poder e cobia
A Meta

CONTATOS
E-mails:

ubiratanschier@gmail.com.br
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Twitter:

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Fone:

(41) 8887-3173

GRATO PELA ATENO!

Sade
Sucesso
Sorte

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